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一个企业什么时候最危险?那就是从上到下都在讲谋定而后动，强调想好了再做，强调避错与少输当赢。企业领导人决定做与不做会面对两种成本，做的成本是显性的，一旦失败，大家都看得到；不行动所带来的成本，则要隐晦许多，表面什么都未发生，却很可能危及企业的生命。因为这个世界变化实在太快，快得企业如果想好了再做时，已经水过三秋。
Google与美国宇航局成立了一个叫奇点的大学，最重要的使命就是让公众了解当下的技术与发明带来的后果。变化非常大，后果很严重。变化的结果可能是到处是风口，猪都会被吹上天。但也可能到处是深渊，猪们成群结队地掉进去。
变化有多快?按美国科学家库日韦尔的说法，现在的一年要当过去的200年。现在的技术变革已经呈几何级数增长，而不是以线形方式发展。我们在21世纪所经历的不是100年的发展，而是相当于2万年的发展。
世界变化快得让学者们都难以去准确定义。弗里德曼兄刚告诉大家，世界是平的，大家很受用。没过多久，这哥们又有新发现，说世界是又热又平又挤的。接下来还没完，戴维·斯密克又跳出来说，世界是弯的；克莱·舍基则说，世界是湿的。于是，我们只有困惑，这世界真是乱七八糟的。学者们可以好整以暇地提出各种新理论，慢慢地来描绘世界的变化，但对于企业的经营者来说，面对的世界就是每一天的谈判、订单、项目、资产负债表……琐碎而现实，变化的速度已经超过了企业建立系统的速度了。
强调谋定而后动，是觉得盲动会带来大量的资源损耗。但这有一个前提，那就是对我们认知的一个自信，认为我们快速地“谋定”，而且“后动”时机会还存在，还没有发生新的变化。然而，在这个1年要抵200年的变化环境中，怎么可能让时间停下来等你，错过刹那便可能失去永远。慢的代价，诺基亚、摩托罗拉等巨头的感受是刻骨铭心的。
所以，我们必须正视几个现实：一是领导者过于谨慎而囿于观望，因为看不懂而迟迟不做，看起来保险，其实可能是对企业最大的伤害；二是我们要付出更多的试错成本，面对迷茫的未来，我们就像被关在玻璃瓶子里的苍蝇，需要多几只去乱撞，总有一只能找到出口；三是企业家对自己成功的路径不能过度自信，成功的蜜糖随时会成为我们下一步发展的毒药。
Google与美国宇航局成立了一个叫奇点的大学，最重要的使命就是让公众了解当下的技术与发明带来的后果。变化非常大，后果很严重。变化的结果可能是到处是风口，猪都会被吹上天。但也可能到处是深渊，猪们成群结队地掉进去。
变化有多快?按美国科学家库日韦尔的说法，现在的一年要当过去的200年。现在的技术变革已经呈几何级数增长，而不是以线形方式发展。我们在21世纪所经历的不是100年的发展，而是相当于2万年的发展。
世界变化快得让学者们都难以去准确定义。弗里德曼兄刚告诉大家，世界是平的，大家很受用。没过多久，这哥们又有新发现，说世界是又热又平又挤的。接下来还没完，戴维·斯密克又跳出来说，世界是弯的；克莱·舍基则说，世界是湿的。于是，我们只有困惑，这世界真是乱七八糟的。学者们可以好整以暇地提出各种新理论，慢慢地来描绘世界的变化，但对于企业的经营者来说，面对的世界就是每一天的谈判、订单、项目、资产负债表……琐碎而现实，变化的速度已经超过了企业建立系统的速度了。
强调谋定而后动，是觉得盲动会带来大量的资源损耗。但这有一个前提，那就是对我们认知的一个自信，认为我们快速地“谋定”，而且“后动”时机会还存在，还没有发生新的变化。然而，在这个1年要抵200年的变化环境中，怎么可能让时间停下来等你，错过刹那便可能失去永远。慢的代价，诺基亚、摩托罗拉等巨头的感受是刻骨铭心的。
所以，我们必须正视几个现实：一是领导者过于谨慎而囿于观望，因为看不懂而迟迟不做，看起来保险，其实可能是对企业最大的伤害；二是我们要付出更多的试错成本，面对迷茫的未来，我们就像被关在玻璃瓶子里的苍蝇，需要多几只去乱撞，总有一只能找到出口；三是企业家对自己成功的路径不能过度自信，成功的蜜糖随时会成为我们下一步发展的毒药。