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摘要：绩效管理已成为人力资源管理中重要的一部分，其重要性已越来越多地被企业所接受。本文重点讲述企业全员绩效管理存在的问题，根据企业的特点，给出存在问题的对策，以便能够促进企业整体的绩效水平的提升。
关键词：企业绩效问题对策
中图分类号：C29文献标识码： A
1引言
当前很多企业都较早地引入了绩效考核，很多企业管理者认为，客观、公平、公正地评价员工的付出，激励绩优、督促绩劣，是进行绩效管理的主要目的。但在近年来的实践中，多数企业实施的绩效管理，未达到预期的成效，往往流于形式，甚至不了了之。不少企业认为，绩效管理不得人心，又费时费力。如何建立解决企业面临的绩效管理困惑以促进企业业绩提升？
2 当前企业绩效管理存在的问题
2.1 缺少绩效文化
目前，企业绩效管理工作一般是企业的人力资源部门牵头，会同公司的发展部、办公室、监察部等部门实施，而这些部门在企业里往往一直处于忙、累、乱的状态，经常导致出力不讨好情况。绩效管理承受着来自绩效经理人和被考核者的阻力，各部门的绩效经理人因培训不够，往往以方案无法量化，考核不科学、不公平，业务忙，没时间考核等理由为借口，推诿绩效管理。同时企业用工特点决定了员工拥有超强议价能力(编制内的正式员工基本只进不出)，特别是部分企业热衷于360度测评作为评价管理者的手段，使得员工拥有了对于管理者的裁判权，此时，管理者就更不敢坚持“得罪人”的绩效管理。
2.2 绩效管理与平均主义文化是一对不可调和的矛盾
推行绩效管理会破坏平均主义的氛围。假设组织里有10个人，其绩效呈均匀分布，那么绩效管理显然会使5人获益，5人受损，由此，推行绩效管理自然是一半人支持，一半人反对。但是，事实却并非如此。当企业内推行绩效管理时，利益受损的员工通常会对于绩效管理发起强烈的质疑。此时，得到利益的员工却通常保持沉默。一位受访的员工表示了尴尬：“都是一起工作十几年的同事，绩效管理弄得企业鸡犬不宁，没有了以前的和谐，我能说什么？我能和他唱反调吗？”现实的情况是，企业“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待，一旦回归按劳分配，受损的、得利的，所有人都会觉得不适应。
2.3 考核指标过于偏重定量，缺乏科学评价
2.3.1 定量考核过度偏重
定量考核与定性考核是绩效考核中必不可少的。但目前在部分企业，考核量化成为绩效考核追求的目标，不管部门工作任务性质特点，一味追求指标数据量化。量化考核本无可厚非，但过于偏重量化考核易导致员工或部门只关注量化考核的指标，忽略整体绩效，缺少团队协同，各自为政，对企业整体的绩效结果产生不利影响。
2.3.2 关键指标过于关注
建立绩效指标体系时过度关注关键指标，忽略支持关键指标达成的其他指标，易导致员工和部门只注重短期的关键指标，而一些业务流程控制的“过程指标”、企业长远发展的“隐性指标”往往被忽略，影响企业健康长远发展。
3 解决问题建议
3.1 宣传、渗透绩效管理理念，建设与绩效管理系统相融和的高绩效企业文化
3.1.1 加大绩效管理理念宣传
企业历来重视宣传工作，通过宣传让企业所有成员明白，绩效管理并不是为了给员工挑刺，一味地批评和指责员工，而是帮助员工个体及组织及时发现问题、解决问题，达到员工和企业绩效的双提高，达到共赢，给企业和员工带来长远利益。
3.1.2 建立和谐的高绩效企业文化
企业文化就是企业为解决生存和发展的问题，在长期的生产经营过程中树立形成的，区别于其他组织，它是被企业成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知，以及保证这种信念和认知得以持久存在的制度和措施。对于企业来说，必须要建设一种与企业的绩效管理相融和的高績效企业的文化，才能发挥企业潜力，成功实施绩效管理。并且在实施过程中要做到：一是要公平、公正，奖惩分明；二是要考核要注意分级分类，要把同一水平的员工放在一起考核，良性竞争；三是鼓励员工提高自身能力，要为员工提供必要的培训学习机会，促其不断提高自身素质；四是要构建和谐的绩效文化，鼓励员工吃苦耐劳，能担当并且勇于担当，积极创新。
3.2 制定科学指标体系，建立动态的绩效沟通反馈机制
对于企业来说，绩效管理不是灵丹妙药，不是解决企业问题的万能钥匙，不可能立竿见影，一蹴而就。唯有注重细节，以量变带来质变，关注绩效的每个环节，特别是建立科学的指标体系和动态的沟通反馈机制尤其重要。
3.2.1 制定科学绩效指标体系
要找出能驱动价值创造、能够对企业和员工积极性的产生影响的关键业绩绩效指标。那些细枝末节的、局部的、无意义的指标只会干扰管理者和员工的对企业重点战略指标的关注力，加大了企业管理成本。通过关键绩效指标带动其他隐性指标的考核，如对工作流程考核、工作态度类、能力提升类的指标，在加强结果性指标考核的同时，强化过程性指标考核，以责任清晰的考核内容促进责任的落实和绩效的提升。
3.2.2 建立动态的绩效沟通反馈
绩效管理的关键是绩效沟通与辅导，企业要高度重视该环节的管理工作，强化绩效经理人的沟通与辅导责任，建立健全沟通与辅导机制，使绩效沟通贯穿指标目标设定、绩效辅导、绩效考评、结果反馈全过程。通过对话沟通使得各级绩效经理人与员工建立良好的绩效伙伴关系，帮助员工深入分析、查找工作中存在的问题，提出改进措施，持续提升个人和组织绩效。记录与检查工作日志也是绩效经理人与员工之间沟通、辅导、交流与反馈的有效方式。
3.3 强化考核结果运用
绩效管理的落脚点是为了改进和激励，考核结果应用是否到位、公平，对全员绩效管理的成效起着关键作用，只有通过考核结果应用，才能反证、检验绩效管理体系的其它环节是否合理，才能更有效地发挥绩效管理的激励、约束作用。绩效管理的目标是具有多重性的，考核结果更要广泛地运用在员工招聘、岗位晋升、培训和职业发展等人力资源管理模块中。企业可在以下方面强化考核结果应用。
3.3.1 深化考核结果在薪酬分配方面的应用
一是加大企业负责人年度业绩考核结果与薪酬分配的挂钩力度。企业负责人年度业绩考核结果既要与单位领导班子成员年度薪酬挂钩，也要与单位工资总额挂钩。二是规范管理机关考核与薪酬分配的挂钩方式。考核结果与绩效薪金要紧密挂钩，绩效薪金占比不低于40%。管理机关绩效薪金发放采取季(月)度考核、季(月)度预发、年度考核总兑现的方式，其中年度兑现部分不得低于绩效薪金的30%。三是建立员工年度绩效等级积分与岗位薪级工资挂钩机制，实现“绩变薪变”。
3.3.2 强化考核结果在岗位调整、职位晋升方面的应用
将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗位调整、职务职级晋升的必要资格或约束条件，充分应用员工的能力评定和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整，让能力强、业绩好的员工优先晋升，逐步实现“上岗凭能力、晋级凭绩效”。绩效积分未达标的员工，不得参加各级各类竞聘上岗或作为组织选拔考察对象；绩效积分达前20%及以上的员工可优先录用。年度绩效考核结果为D级的员工，安排待岗培训，培训考核合格后方能再次上岗，仍不合格者进行转岗或待岗。
3.3.3 深化考核结果在培训开发方面的应用
通过绩效考核认真分析员工的能力短板和工作态度，将其作为制定员工培训计划、安排培训项目、更新培训项目储备库的重要依据。对考核结果为D级的员工安排待岗补习性培训，对考核结果为B、C级的员工安排提升性培训，对考核结果为A级的员工安排发展性培训，有效提升培训的针对性和实效性。
3.3.4 强化考核结果在评优评先、能力评价方面的应用
各单位要建立考核结果与评优评先、能力评价的挂钩机制，优先推荐履职能力强、长期绩效优的员工参与评优评先和各类优秀专业人才选拔。当年绩效考核结果为B级及以上的员工方有评优评先资格；年度绩效考核结果为D级的员工，取消其各类人才称号和培养资格，不得参加上一等级职称评定或技能鉴定。
4结束语
健全绩效管理与人力资源管理各环节的配套机制，从绩效结果入手，通过问卷调查、调研座谈等有效形式，诊断分析组织战略目标是否清晰、员工晋升通道是否通畅、薪酬设计是否公平合理、培养开发是否有效支撑、绩效目标是否明确、沟通是否到位顺畅等问题，并制定相应的改进措施，充分发挥绩效管理战略驱动作用，持续提高人力资源管理水平。
关键词：企业绩效问题对策
中图分类号：C29文献标识码： A
1引言
当前很多企业都较早地引入了绩效考核，很多企业管理者认为，客观、公平、公正地评价员工的付出，激励绩优、督促绩劣，是进行绩效管理的主要目的。但在近年来的实践中，多数企业实施的绩效管理，未达到预期的成效，往往流于形式，甚至不了了之。不少企业认为，绩效管理不得人心，又费时费力。如何建立解决企业面临的绩效管理困惑以促进企业业绩提升？
2 当前企业绩效管理存在的问题
2.1 缺少绩效文化
目前，企业绩效管理工作一般是企业的人力资源部门牵头，会同公司的发展部、办公室、监察部等部门实施，而这些部门在企业里往往一直处于忙、累、乱的状态，经常导致出力不讨好情况。绩效管理承受着来自绩效经理人和被考核者的阻力，各部门的绩效经理人因培训不够，往往以方案无法量化，考核不科学、不公平，业务忙，没时间考核等理由为借口，推诿绩效管理。同时企业用工特点决定了员工拥有超强议价能力(编制内的正式员工基本只进不出)，特别是部分企业热衷于360度测评作为评价管理者的手段，使得员工拥有了对于管理者的裁判权，此时，管理者就更不敢坚持“得罪人”的绩效管理。
2.2 绩效管理与平均主义文化是一对不可调和的矛盾
推行绩效管理会破坏平均主义的氛围。假设组织里有10个人，其绩效呈均匀分布，那么绩效管理显然会使5人获益，5人受损，由此，推行绩效管理自然是一半人支持，一半人反对。但是，事实却并非如此。当企业内推行绩效管理时，利益受损的员工通常会对于绩效管理发起强烈的质疑。此时，得到利益的员工却通常保持沉默。一位受访的员工表示了尴尬：“都是一起工作十几年的同事，绩效管理弄得企业鸡犬不宁，没有了以前的和谐，我能说什么？我能和他唱反调吗？”现实的情况是，企业“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待，一旦回归按劳分配，受损的、得利的，所有人都会觉得不适应。
2.3 考核指标过于偏重定量，缺乏科学评价
2.3.1 定量考核过度偏重
定量考核与定性考核是绩效考核中必不可少的。但目前在部分企业，考核量化成为绩效考核追求的目标，不管部门工作任务性质特点，一味追求指标数据量化。量化考核本无可厚非，但过于偏重量化考核易导致员工或部门只关注量化考核的指标，忽略整体绩效，缺少团队协同，各自为政，对企业整体的绩效结果产生不利影响。
2.3.2 关键指标过于关注
建立绩效指标体系时过度关注关键指标，忽略支持关键指标达成的其他指标，易导致员工和部门只注重短期的关键指标，而一些业务流程控制的“过程指标”、企业长远发展的“隐性指标”往往被忽略，影响企业健康长远发展。
3 解决问题建议
3.1 宣传、渗透绩效管理理念，建设与绩效管理系统相融和的高绩效企业文化
3.1.1 加大绩效管理理念宣传
企业历来重视宣传工作，通过宣传让企业所有成员明白，绩效管理并不是为了给员工挑刺，一味地批评和指责员工，而是帮助员工个体及组织及时发现问题、解决问题，达到员工和企业绩效的双提高，达到共赢，给企业和员工带来长远利益。
3.1.2 建立和谐的高绩效企业文化
企业文化就是企业为解决生存和发展的问题，在长期的生产经营过程中树立形成的，区别于其他组织，它是被企业成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知，以及保证这种信念和认知得以持久存在的制度和措施。对于企业来说，必须要建设一种与企业的绩效管理相融和的高績效企业的文化，才能发挥企业潜力，成功实施绩效管理。并且在实施过程中要做到：一是要公平、公正，奖惩分明；二是要考核要注意分级分类，要把同一水平的员工放在一起考核，良性竞争；三是鼓励员工提高自身能力，要为员工提供必要的培训学习机会，促其不断提高自身素质；四是要构建和谐的绩效文化，鼓励员工吃苦耐劳，能担当并且勇于担当，积极创新。
3.2 制定科学指标体系，建立动态的绩效沟通反馈机制
对于企业来说，绩效管理不是灵丹妙药，不是解决企业问题的万能钥匙，不可能立竿见影，一蹴而就。唯有注重细节，以量变带来质变，关注绩效的每个环节，特别是建立科学的指标体系和动态的沟通反馈机制尤其重要。
3.2.1 制定科学绩效指标体系
要找出能驱动价值创造、能够对企业和员工积极性的产生影响的关键业绩绩效指标。那些细枝末节的、局部的、无意义的指标只会干扰管理者和员工的对企业重点战略指标的关注力，加大了企业管理成本。通过关键绩效指标带动其他隐性指标的考核，如对工作流程考核、工作态度类、能力提升类的指标，在加强结果性指标考核的同时，强化过程性指标考核，以责任清晰的考核内容促进责任的落实和绩效的提升。
3.2.2 建立动态的绩效沟通反馈
绩效管理的关键是绩效沟通与辅导，企业要高度重视该环节的管理工作，强化绩效经理人的沟通与辅导责任，建立健全沟通与辅导机制，使绩效沟通贯穿指标目标设定、绩效辅导、绩效考评、结果反馈全过程。通过对话沟通使得各级绩效经理人与员工建立良好的绩效伙伴关系，帮助员工深入分析、查找工作中存在的问题，提出改进措施，持续提升个人和组织绩效。记录与检查工作日志也是绩效经理人与员工之间沟通、辅导、交流与反馈的有效方式。
3.3 强化考核结果运用
绩效管理的落脚点是为了改进和激励，考核结果应用是否到位、公平，对全员绩效管理的成效起着关键作用，只有通过考核结果应用，才能反证、检验绩效管理体系的其它环节是否合理，才能更有效地发挥绩效管理的激励、约束作用。绩效管理的目标是具有多重性的，考核结果更要广泛地运用在员工招聘、岗位晋升、培训和职业发展等人力资源管理模块中。企业可在以下方面强化考核结果应用。
3.3.1 深化考核结果在薪酬分配方面的应用
一是加大企业负责人年度业绩考核结果与薪酬分配的挂钩力度。企业负责人年度业绩考核结果既要与单位领导班子成员年度薪酬挂钩，也要与单位工资总额挂钩。二是规范管理机关考核与薪酬分配的挂钩方式。考核结果与绩效薪金要紧密挂钩，绩效薪金占比不低于40%。管理机关绩效薪金发放采取季(月)度考核、季(月)度预发、年度考核总兑现的方式，其中年度兑现部分不得低于绩效薪金的30%。三是建立员工年度绩效等级积分与岗位薪级工资挂钩机制，实现“绩变薪变”。
3.3.2 强化考核结果在岗位调整、职位晋升方面的应用
将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗位调整、职务职级晋升的必要资格或约束条件，充分应用员工的能力评定和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整，让能力强、业绩好的员工优先晋升，逐步实现“上岗凭能力、晋级凭绩效”。绩效积分未达标的员工，不得参加各级各类竞聘上岗或作为组织选拔考察对象；绩效积分达前20%及以上的员工可优先录用。年度绩效考核结果为D级的员工，安排待岗培训，培训考核合格后方能再次上岗，仍不合格者进行转岗或待岗。
3.3.3 深化考核结果在培训开发方面的应用
通过绩效考核认真分析员工的能力短板和工作态度，将其作为制定员工培训计划、安排培训项目、更新培训项目储备库的重要依据。对考核结果为D级的员工安排待岗补习性培训，对考核结果为B、C级的员工安排提升性培训，对考核结果为A级的员工安排发展性培训，有效提升培训的针对性和实效性。
3.3.4 强化考核结果在评优评先、能力评价方面的应用
各单位要建立考核结果与评优评先、能力评价的挂钩机制，优先推荐履职能力强、长期绩效优的员工参与评优评先和各类优秀专业人才选拔。当年绩效考核结果为B级及以上的员工方有评优评先资格；年度绩效考核结果为D级的员工，取消其各类人才称号和培养资格，不得参加上一等级职称评定或技能鉴定。
4结束语
健全绩效管理与人力资源管理各环节的配套机制，从绩效结果入手，通过问卷调查、调研座谈等有效形式，诊断分析组织战略目标是否清晰、员工晋升通道是否通畅、薪酬设计是否公平合理、培养开发是否有效支撑、绩效目标是否明确、沟通是否到位顺畅等问题，并制定相应的改进措施，充分发挥绩效管理战略驱动作用，持续提高人力资源管理水平。