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7月,联华超市以约4.92亿元的价格收购华联超市后,一艘巨大的超市“航母”已经形成,收购后的联华超市门店总数超过5300家,收购完成后,两者整合将巩固联华在华东地区的领导地位,稳步推进全国战略。百联集团兼联华超市董事长马新生表示,五年内成为真正的全国性大集团是百联的战略目标。
六年艰难收购路
对于此番“六年之痒”的收购背后,联华超市7月8日首次做了详尽披露。2003年4月,百联集团成立,其旗下有多家上市公司,包括分列中国连锁零售企业排行第一、第二的联华超市和上海华联超市以及其他商业强企。当时,超商事业部无可非议是百联集团重组整合的重中之重,资产优化后的超商业态发展前景给予了公众美好的遐想空间。
“然而,市场推崇的热情褪去后,公众认识到百联集团超商业态重组工作的复杂性和不确定性。首先,百联超商企业股本结构复杂,股权性质迥异:联华超市为香港上市的H股公司,百联集团对联华超市的控制是通过友谊股份持股体现出来的,并不直接持有联华超市股权;华联超市则是A股上市公司,沪港两地不同的上市规则、各方股东不同的投资价值理念,使得百联超商重组之路艰难曲折。”联华超市内部人士透露。
其次,2003年以来,百联集团曾三次更换董事长,换帅频率之高,是任何一家国有企业鲜有发生的(见表一)。而每次换帅,超商重组都会是最为敏感的话题。之所以有如此高的呼声,一方面是政府、社会和资本市场对百联超商重组的迫切要求,另一方面是百联超商重组迟迟不见动作,这使百联超商重组披上了神秘色彩。
2007年年底,重组重担压在了百联集团第三任董事长——原上海市国资委党委副书记马新生的肩上。百联超商的一举一动将格外引人注目。马新生到任后即刻酝酿旗下超商的重组整合。今年初,百联集团出资10.5585亿元收购上实医药附属企业上海实业联合集团商务网络发展有限公司100%的股权,使百联集团间接持有联华超市股权的比例增加至55.2%。加上华联超市已将壳资源转让给新华传媒,联华与华联重组的技术难题得以破解,此时,重组条件终于趋于成熟。
同时,马新生亲自挂帅联华超市董事长,百联超商事业部总经理华国平出任联华超市总经理,联华超市原总经理良威任任常务副总经理,经营班子的变化也为并购铺路。
分析人士指出,本次重组超商业务方案看似平常,但细节处仍体现百联的用心良苦。按常理,集团注资拟采用定向增发,以进一步增强百联集团对于联华超市的控制力,除了现金收购比较简单快速外,也避免了联华超市现有其他投资者股权被摊薄。其次,本次收购价格为4.92亿元,低于市场的价格判断。以该价格测算,本次收购的市盈率、市净率分别为14.98倍和1.9倍,也低于目前内地和香港两地同类上市公司。
全国战略
对于并购后人们最为关心的整合,马新生表示,联华、华联的整合绝不是满足于物理意义上的叠加。超商的“四公司六品牌”有许多国内同行所没有的内部资源优势,如何把潜在的资源优势转化为市场的竞争力,这是关键的问题。要充分发挥超商业态比较全、网点多、资金流量大的综合优势,实现资源、信息共享,提升管理效率和效益,增强企业的市场竞争能力。目前,则主要聚焦资本层面、业务层面和组织架构层面的整合。百联同时提出,要五年内成为真正的全国性大集团。
百联内部人士透露,此次并购后的全国战略就是要在华东地区做强,在北京等已有门店的主要城市集中扩张,并对于不同城市有不同主打业态定位,比如长三角可发展综合业态,大连则以便利店为主等。同时,百联超商业务不排除通过收购方式全国扩张,毕竟一家一家开店的速度较慢。而收购对象需要符合的条件包括排名为区域前三位、有良好的运营团队、合理收购价格以及投资回报等。另外,联华、华联并购后的下一步可能就是对百联超商事业板块的全面整合。
对于全国策略之举,业界认为百联依旧有不小挑战。有资料显示,目前百联超商网点主要集中在长三角地区,而华北和华南比较少。127家世纪联华超市中,64%集中于上海、江苏、浙江三地,其余省份除安徽9家、广西6家外,基本没有超过5家,也无从形成区域优势。尤其在华南地区,当地商业发达,百联劣势不小。2007年,世纪联华关闭了广州3家门店,关店费用7090万元。2008年底世纪联华在广东仅剩3家大卖场。今年,联华继续关闭了在北京天通苑经营了4年多的世纪联华北方明珠店。
业内人士分析,百联超市业务板块强强联合后,可以更好地应对竞争,两者合并后能够实现采购平台和物流配送平台的统一,使物流配送中心实现投入产出的最大化。
中国人民大学商学院黄国雄教授表示,以往百联集团出现两个超市管理成本较高,通过整合后突出了超市业态,便于集中管理和资源整合,还能集中力量在长三角形成规模效应,提高竞争力。黄国雄强调,从连锁业发展规律看,零售集团只能有一两个优势业态,联华收购华联后,有利于形成品牌优势,把超市业态做大做强。(来源:《北京商报》2009年7月13日和《第一财经日报》2009年7月9日 编辑/周南)
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上海百联(集团)有限公司于 2003年4月24日正式揭牌开业,由上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、上海友谊(集团)有限公司、上海物资(集团)总公司归并而成,注册资金为10亿元。
2004年6月正式更名为百联集团有限公司。百联集团有限公司为国有独资公司。2006年,集团经营总额为1482.33亿元,拥有百联股份、友谊股份、物贸股份、第一医药和联华超市等5家上市公司;拥有一批享誉国内外的知名企业,如第一百货商店、永安百货(华联商厦)、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店、第一医药等;拥有遍布全国 25个省市共计7180家营业网点,几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态,如百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、专业专卖和物流等业态,根据最新排名情况显示:百联集团位列中国零售百强第 1名,中国企业500强第16位。集团的远景目标是2010年前进入财富500强,2015年前成为“中国第一、世界一流的流通产业集团”。
六年艰难收购路
对于此番“六年之痒”的收购背后,联华超市7月8日首次做了详尽披露。2003年4月,百联集团成立,其旗下有多家上市公司,包括分列中国连锁零售企业排行第一、第二的联华超市和上海华联超市以及其他商业强企。当时,超商事业部无可非议是百联集团重组整合的重中之重,资产优化后的超商业态发展前景给予了公众美好的遐想空间。
“然而,市场推崇的热情褪去后,公众认识到百联集团超商业态重组工作的复杂性和不确定性。首先,百联超商企业股本结构复杂,股权性质迥异:联华超市为香港上市的H股公司,百联集团对联华超市的控制是通过友谊股份持股体现出来的,并不直接持有联华超市股权;华联超市则是A股上市公司,沪港两地不同的上市规则、各方股东不同的投资价值理念,使得百联超商重组之路艰难曲折。”联华超市内部人士透露。
其次,2003年以来,百联集团曾三次更换董事长,换帅频率之高,是任何一家国有企业鲜有发生的(见表一)。而每次换帅,超商重组都会是最为敏感的话题。之所以有如此高的呼声,一方面是政府、社会和资本市场对百联超商重组的迫切要求,另一方面是百联超商重组迟迟不见动作,这使百联超商重组披上了神秘色彩。
2007年年底,重组重担压在了百联集团第三任董事长——原上海市国资委党委副书记马新生的肩上。百联超商的一举一动将格外引人注目。马新生到任后即刻酝酿旗下超商的重组整合。今年初,百联集团出资10.5585亿元收购上实医药附属企业上海实业联合集团商务网络发展有限公司100%的股权,使百联集团间接持有联华超市股权的比例增加至55.2%。加上华联超市已将壳资源转让给新华传媒,联华与华联重组的技术难题得以破解,此时,重组条件终于趋于成熟。
同时,马新生亲自挂帅联华超市董事长,百联超商事业部总经理华国平出任联华超市总经理,联华超市原总经理良威任任常务副总经理,经营班子的变化也为并购铺路。
分析人士指出,本次重组超商业务方案看似平常,但细节处仍体现百联的用心良苦。按常理,集团注资拟采用定向增发,以进一步增强百联集团对于联华超市的控制力,除了现金收购比较简单快速外,也避免了联华超市现有其他投资者股权被摊薄。其次,本次收购价格为4.92亿元,低于市场的价格判断。以该价格测算,本次收购的市盈率、市净率分别为14.98倍和1.9倍,也低于目前内地和香港两地同类上市公司。
全国战略
对于并购后人们最为关心的整合,马新生表示,联华、华联的整合绝不是满足于物理意义上的叠加。超商的“四公司六品牌”有许多国内同行所没有的内部资源优势,如何把潜在的资源优势转化为市场的竞争力,这是关键的问题。要充分发挥超商业态比较全、网点多、资金流量大的综合优势,实现资源、信息共享,提升管理效率和效益,增强企业的市场竞争能力。目前,则主要聚焦资本层面、业务层面和组织架构层面的整合。百联同时提出,要五年内成为真正的全国性大集团。
百联内部人士透露,此次并购后的全国战略就是要在华东地区做强,在北京等已有门店的主要城市集中扩张,并对于不同城市有不同主打业态定位,比如长三角可发展综合业态,大连则以便利店为主等。同时,百联超商业务不排除通过收购方式全国扩张,毕竟一家一家开店的速度较慢。而收购对象需要符合的条件包括排名为区域前三位、有良好的运营团队、合理收购价格以及投资回报等。另外,联华、华联并购后的下一步可能就是对百联超商事业板块的全面整合。
对于全国策略之举,业界认为百联依旧有不小挑战。有资料显示,目前百联超商网点主要集中在长三角地区,而华北和华南比较少。127家世纪联华超市中,64%集中于上海、江苏、浙江三地,其余省份除安徽9家、广西6家外,基本没有超过5家,也无从形成区域优势。尤其在华南地区,当地商业发达,百联劣势不小。2007年,世纪联华关闭了广州3家门店,关店费用7090万元。2008年底世纪联华在广东仅剩3家大卖场。今年,联华继续关闭了在北京天通苑经营了4年多的世纪联华北方明珠店。
业内人士分析,百联超市业务板块强强联合后,可以更好地应对竞争,两者合并后能够实现采购平台和物流配送平台的统一,使物流配送中心实现投入产出的最大化。
中国人民大学商学院黄国雄教授表示,以往百联集团出现两个超市管理成本较高,通过整合后突出了超市业态,便于集中管理和资源整合,还能集中力量在长三角形成规模效应,提高竞争力。黄国雄强调,从连锁业发展规律看,零售集团只能有一两个优势业态,联华收购华联后,有利于形成品牌优势,把超市业态做大做强。(来源:《北京商报》2009年7月13日和《第一财经日报》2009年7月9日 编辑/周南)
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上海百联(集团)有限公司于 2003年4月24日正式揭牌开业,由上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、上海友谊(集团)有限公司、上海物资(集团)总公司归并而成,注册资金为10亿元。
2004年6月正式更名为百联集团有限公司。百联集团有限公司为国有独资公司。2006年,集团经营总额为1482.33亿元,拥有百联股份、友谊股份、物贸股份、第一医药和联华超市等5家上市公司;拥有一批享誉国内外的知名企业,如第一百货商店、永安百货(华联商厦)、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店、第一医药等;拥有遍布全国 25个省市共计7180家营业网点,几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态,如百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、专业专卖和物流等业态,根据最新排名情况显示:百联集团位列中国零售百强第 1名,中国企业500强第16位。集团的远景目标是2010年前进入财富500强,2015年前成为“中国第一、世界一流的流通产业集团”。