论文部分内容阅读
县级经销商联名逼宫
市场竞争不断加剧，渠道扁平化日趋清晰，各大手机厂商和代理商都在不遗余力地加大对县级市场的开发力度。
就在手机省级总代理商Z公司如火如茶地开展县级市场建设时，却收到来自省会城市七个郊县主要经销商的联名传真，其内容大致如下：
1．要求改变结算方式。
由原来的先款后货改为账期或者货到付款。
这意味着经销商可以“以小搏大”，甚至“空手套白狼”，最大限度地减少流动资金投入，降低企业的经营风险。原来采用的“上家压货”方式将会失去效用，经销商不再承担库存压力。
更为重要的是，经销商在贸易地位中由被动转为主动，用某些经销商的话说就是“不解决问题、不支持我们，我们就可以不结货款或直接冲减”。
对Z公司而言，如果既要向上家预付货款，又要向下家提供资金支持的“买实卖实”，就意味着流动资金要比原来翻一倍，这样会大大降低产品的周转率。也就是说，原来一千万资金可以做一个亿的销售额，而现在只能做到五千万或者更少；同时，企业又将回到原来的销售状态：销售人员第一工作就是回款，企业坏账风险增加，效率降低。
2．改变物流方式，由Z公司承担物流费用。
出于安全和降低费用考虑，Z公司的物流配送长期以来一直委托给两家专业的物流公司做，按照标准件15元(达不到也按此)收费，并承担损失责任。
因为手机行业素有“海鲜价”之说，其价格在上午和下午都会有很大变动，再加上七郊县紧临省会城市，面临更多大卖场的潜在竞争，所以，各郊县经销商基本上是“天天进货、小步快跑”的库存经营方式。对于销售量较好的手机，经销商要安排专人接货，每天发生近百元的接货费用，经销商希望省代送货上门，或通过长途客车带货(达不到标准件的小件费用10元)，这样可省心省力并降低风险。
但对Z公司来说，送货上门需要投入更多的车辆和人员，成本要远高于第三方物流，而且要承担更大的运输风险，客车带货则面临多发性的“货物失踪”风险，因为客车车主承诺丢货只赔同值运输费。如果数万元的货只赔偿10元，那“丢失”问题还不成了“家常便饭”?
3．给予七家经销商相当于地包商的销售政策。
经销商提出，如果不能满足以上三个要求，七县经销商将要清盘退货。事实上，各家经销商已停止进货10天了，他们正在开会磋商未来一段时间内的应对策略。
这时候，Z公司也开始考虑下一步的策略：
首先，由于七县在本省的经济实力都名列前茅，所以这几个市场是不可能放弃的；
其次，七县联盟客户的提货量也一直位居各分公司县级客户的前二十名，放弃他们，会给当前开发县级市场的工作造成沉重打击；
再次，七县联盟客户的“不合作”已经直接影响到了当月任务量的完成。Z公司必须采取及时有效的方法来控制市场变局。
负责郊县的分公司业务人员急了。
对于经销商提出的送货上门要求，业务人员考虑小件货物通过自己私下带货下县的方式来解决，
对于县级经销商要享有地市包销商价格政策的要求，分公司也可以解决，因为省会城市没有设地市包销商，只要县经销商不跨区销售，其下的县级经销商享有一定程度的地包销售政策还是可以考虑的。
最难解决的是经销商提出的结算方式变更。
目前的先款后货方式是总公司统一要求模式是公司资金流、物流、业务流顺畅的重要保证：由于公司在3年前吃了坏账的亏，所以才牺牲掉半年的短期利益，变账期制为先款后货结算方式，公司集中财务结算控制模式决定了各分公司是没有权力调整结算模式的。
“分而治之”的破解之道
没有其他办法，各分公司业务人员只好向总公司业务管理部门提出申请，希望公司给予支持和协调。
业务管理部门对这一申请做出了反应。对于物流和销售政策等不影响公司全局的要求，授权各分公司自行解决，重点对结算方式进行了分析：
如果同意七县联盟客户的账期或者先货后款要求，那么众多提货量更大的客户也会接踵提出要求来，引起“多米诺骨牌”效应，客户会争相要求改变结算方式，牵一发而动全身，最终影响到公司的现金流周转。
也就是说，在结算方式上，公司无法让步，只有寻找其他更和平的办法。
那么，什么样的解决方案会更合理呢?
首先，业务管理部门从进销存系统调出了七郊县各经销商近三个月的提货明细，分析得出：七郊县销量占公司总销量的平均份额在1，4％～2％，其中联合上书的七家经销商基本都是所在县的最大提货客户，其提货总量占七郊县提货量的一半左右。
其次，立即召集各分公司相关业务人员进行座谈，了解这七家联合经销商的实力、背景、零售市场地位、批发市场地位、主要经销品牌、公司各品牌占其的经销份额、老板经营风格以及各经销商在联盟中扮演的角色。
最后，通过其他渠道求证所掌握的资料。
两天之内，Z公司提出了“分而治之，恩威并用，求同存异”的指导原则，并形成一系列操作方案。(如上表)最终形成以下实施步骤
首先，让业务人员与B1、D1、E1、P1、G1展开非正式接触，不要让势态进一步恶化，其次，根据各经销商的反应，由分公司拿出具体优惠办法来缓和双方关系，特别E1是七联盟中最薄弱的一环，也是公司的首要拉拢对象，接下来是D1、B1、F1、 G1，再次，A1是本次上书主要策划者，也是公司打压的主要对象；最后，对以上客户进行公司领导回访和致歉，或者是冷处理、低调行事。
结果，除了A1退返一些滞销机型、Z公司与其关系暂处“冷冻”外，其他各经销商已陆续有所提货。
经此风波，Z公司以另一种角度来看待和处理县级市场开发，开始积极做好客户多元化等后续工作。
质疑县级经销商联合
手机市场竞争空前激烈，许多地市之下数一数二的县级经销商开始自发联合起来，其联合方式主要有两种：一是交保证金，组成协会性质的联盟，二是共同出资，成立合资公司。其主要目的是：增强与上家厂商的谈判能力，争取特殊的价格政策、结算政策和促销支持；共同应对来自连锁大卖场的零售冲击，维持自己在当地的龙头地位。
但是，我们也必须考虑：县级经销商走联合之路真能行得通吗?
目前看来，大多数联合是形式大于实际效果，根本经不起上家的威逼利诱。相反，这种联合倒是引发了上游厂家的警惕，使他们进一步加强对县级客户的管理，并且重新审视自己在当地的客户布局。
不得不指出，县级经销商的联合恰怡暴露出其自身的局限性：管理水平低，跟不上市场形势，自身规模小，又有区域局限性；没有能力与连锁大卖场抗衡。
在这种情况下，县级经销商应该着眼于自身发展，努力提高竞争力，一是在当地作强，使之成为自己进一步发展的根据地，二是积极走出去，利用自己成熟的网络，提高抗风险的能力。