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目前，华润集团体量堪称“巨无霸”，有7大战略业务单元，16家一级利润中心，实体企业2000多家，在职员工45万多人。作为一个万亿央企的掌舵人，傅育宁既要像一个职业经理人善于洞悉市场、参与市场竞争；又要像一个干部一样随时听从组织召唤。
四年来，他经历了哪些压力？他如何定义和王石之间的分歧？为什么他认为合伙人机制不一定适合央企？华润的医药、房地产业务未来应如何发展？在本次采访中，他都给出了具体的解答。
《中国企业家》：2014年您就任华润集团董事长，那时感叹“正面对前所未有的压力”，为什么？现在状态如何？
傅育宁：之前团队和市场受到的冲击很大，这些都需要我们用业绩才能说服大家。华润这几年转型和发展的都很健康，创新的业态，新的技术应用和新的商业模式方面都有成果。
《中国企业家》：作为华润集团的董事长，您还兼任华润医药板块的董事长，华润旗下版块众多，这是您唯一在公司内兼任董事长的业务板块，是不是说明华润对医药板块特别重视？
傅育宁：我对华润所有的业务都重视，因为这个（板块）涉及到和北京市政府的合作，当时我去了华润之后，顺应当时北京市政府的要求，需要董事长亲自兼任一下。
《中国企业家》：拿医药领域来说，华润医药的整合是否还要继续进行？比如制药整合到华润三九，保健品整合到东阿阿胶。现在还在按这样的思路按部就班的进行吗？
傅育宁：三九也有健康类的产品，他们有各自不同的定位，我们不会去竞争，不要去想象我们会搞这些股权之间的拆借，我们不会的，因为它做的业务不一样。
《中国企业家》：目前华润置地的发展您认为怎么样，现在地产行业都被认为是夕阳产业了？
傅育宁：华润置地现在也挺好的，保持了前十名。
夕阳产业这个说法不对，中国城镇化建设的路还很长，华润置地会向城市建设运营这个领域转型，不仅建设住宅、商业地产，也包括一些建设投资的，体育运动场馆，包括区域管理运营、社区管理，这些业务都是发挥华润置地的优势，同时积极参与中国城镇化的进程。
《中国企业家》：最近很多委员都提到一本书叫《原则》，您看过这本书吗，书中有一段大意是说，两个在原则上比较相似、相同的人才能够相处的比较愉快，您和王石的不愉快是不是大家在原则上有分歧呢？
傅育宁：我认为更核心的东西是价值观的问题，万科的事目前已经和我没有关系了，我也不想再谈了。
《中国企业家》：现在国内金融监管一面在趋严，一面又在强调新的开放？
傅育宁：金融监管趋严主要是针对金融乱象，是为了限制不规范的金融交易，引导金融资源支持实业发展，这些都是对国家现在、长远有利的调整，而且都是必要的。金融市场能有健康的发展，对于实业、经济发展本身都是有基础性作用的。所以，它和金融对外开放发展并不矛盾。
《中国企业家》：国资委主任肖亚庆说国企改革要进一步在活力、控制力、影响力、竞争力上下功夫。以华润为例，您怎么提升央企竞争力？
傅育宁：央企的竞争力和活力既体现在我们的产业上，也体现在我们的员工队伍和经理人队伍上，我们希望在机制上能够更市场化，能够更加有效的调动我们员工队伍，包括我们经理人的积极性，保护他们的创业精神，同时设立必要的容错机制，商业活动本身是一个丰富多彩的活动。
在这个过程中，创造价值、获取商业成功的同时，一定会存在着失误和偏差，我们必须既有鼓励做好的机制，也要有包容走偏的容错机制。
《中国企业家》：现在很流行的一种激励机制就是合伙人机制，这种机制有可能会引入到央企中间来吗？
傅育宁：这个合伙人制度未必适合所有的央企，很多央企是不适合的。合伙人制度适合高智力，以人力资源为主的公司，像咨询行业、会计师事务所，华润和我们很多央企不是干这个的，大量的央企都不适合。
《中国企业家》：但很多地产公司现在都在尝试做这个，其实从效果上来讲好像还是不错的。
傅育宁：这种所谓的合伙制度取决于股东和经理人的制度安排，成为合伙人是一种安排，通过其它的股权激励机制，或者是市场联动的激励机制也同样可以解决，这不是唯一的出路。
《中国企业家》：华润的混合所有制改革目前做得怎么样？
傅育宁：华润目前也正在进行混合所有制改革，其实就是增加股权方面的合作，如我们最近成为汾酒的股东了（2018年2月，华润52亿元入股汾酒，开启全国酒业布局），这是我们和地方国企的合作，成为这家公司的第二大股东。
《中国企业家》：您认为参与一带一路的建设需要注意哪些风险？
傅育宁：关于一带一路：经济环境在不断变化中，特别是贸易保护主义对投资类的影响会增加，需要在一带一路中关注国别风险。
《中国企业家》：2018年，您给华润定的目标是什么？
傅育宁：我希望业绩能够追求一流，薪酬激励制度也不落后
《中国企业家》：這个一流是什么样的标准？
傅育宁：我们希望和世界同行最好的企业比业绩，也比我们的薪酬、机制。