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对于奥康集团董事长王振滔来说，做一家成功的企业得到的满足，也许还没有得到员工的尊敬和信赖更让他开心。而他在企业中的作用也不再仅仅是一名老板，更像是一位精神的领袖。
亲和中不乏智慧，眉宇间流落出大气。睿智和大气，奇妙地融合在他的身上。“一个好人”，便是他希望得到的最高评价。
财富归宿
《销售与市场》：奥康已经是成功的企业，那么你下一步前进的动力在哪里?
王振滔：最重要的就是责任，包括对社会、员工、企业等的责任。原先也许是为了个人的一种需求，到了一定程度以后，就剩下两个责任：对员工的责任，对股东的责任。你不能因为自己富有了，自己生活得好了，就忘了他们。对他们来说，还是希望企业能够做起来、做大的，如果不是为了这个，企业就没必要上市。另外这种责任也是一种社会的责任，不能说企业发展起来以后就不做了，这样是不对的。没有国家的政策支持，能力再大也没有用。
《销售与市场》：你怎么看待子承父业，财富留给子女的这种家族企业?
王振滔：这是中国与发达国家不一样的态度，中国人喜欢把财产牢牢地锁在自己的家族，一代一代地传下去，可是我们看，从解放以后哪个家族富过了三代?荣家也只是刚到了第三代。所以上一代有多少财产，下一代不一定能接得过去。我这么认为：我们拥有的财富和物质是上帝临时交给我们保管，临时交给我们分配的，你不要认为这就是你的，如果你想这个东西都是你的，那你就会痛苦，为什么?因为你觉得这么多东西带不走就会痛苦的，交给下一代，下一代用不了也会痛苦。这和性格有关系的。
《销售与市场》：建立慈善基金会的目的是什么?
王振滔：目的是，以后如果这个企业我不做了，退休以后考虑到自己静下来的话，有另一件事业可以去做。另外，我这个基金会建好的目的就是，希望在我有生之年，能看得到这笔资金用在了有利于国家社会的地方。王永庆是经营之神，是我们学习的榜样，可是他唯一没有做好的就是对于遗产的处置。实际上，建立慈善基金会是有利于家庭和睦的。从另外一个角度来讲，这么多资金交给子女，他们能接得过去吗?他们能用在合适的地方吗?所以我们这一代年轻人，应该思想上开明一些，在自己有生之年，把这个财产用好。
书生情结
《销售与市场》：如果可以重新选择人生，你如何选择?
王振滔：当然是选择重新上学，我是家里的老大，如果我有机会完成学业，我们家族里的结构也会完全不一样的。我小时候的梦想就是教授、科学家，还很向往去当飞行员。
《销售与市场》：作为企业家的你，平时是如何充电的?
王振滔：上MBA班是一种方式。我给自己有个规定，每个月至少要有10天去学习。这是个人兴趣，我认为学习是一种享受，当你真正坐在课堂上，把手机关掉，不去想它。把自己的心情放松下来，和老师交流碰撞中学到东西，也是一种享受。
《销售与市场》：持续的充电如何影响了你的经营思路?
王振滔：企业做到一定时候，你需要做出一些与别人不一样的东西，是别人想不到的。和别人的思维是不一样的，你的层次才会不同，你的企业才会成功。
《销售与市场》：每一个企业都有企业家的基因，你觉得你有哪些弱点会妨碍企业的发展?
王振滔：每个企业家做到一定程度都会有转变，就像一个人的成长一样，缺点是有的，但这个缺点一定是和企业相关的。一个人最大的优点也就是他的缺点，谈谈我的心得，我的一个优点就是比较亲和，从另外一个角度来讲也就是弱点——心太软，这算好也算不好吧。
特立独行
《销售与市场》：你希望在中国营销史上留下什么印记?
王振滔：我想在中国的营销史上，我是第一个吃螃蟹的，做任何事情都是超前的，起码我认为是超前的。因为有奥康，才有了连锁专卖店；因为有奥康，才创造了一个鞋业品牌的时代。正因为有第一个人去做了，后面跟的人才会去模仿。我认为这是我和别人不一样的地方。也许很多事情看起来是有可能失败的，我都会去做。其实我在这个模式上失败过很多次，比如说开鞋城是最早的，后来不干了，我们又开了名品空间；我们和意大利合作也失败了。失败的时候没人看见，好的时候都看见了。所以我希望奥康能整理一些失败的案例。比如说印度市场，我们派去的都是精兵强将，可是因为没有掌握印度的文化而功亏一篑；欧洲、美国的文化就不一样了。这么转了一圈我们也学到了很多东西。
《销售与市场》：有人做企业敢于冒险，有人比较稳健，你属于哪一类呢?
王振滔：我感觉我属于激进派，敢于冒险，我的胆子还是比较大的，如果不是这样，我们怎么敢进入以前完全不熟悉的行业?现在呢，对我们来讲，形势不一样了，企业以后的发展也会调整。
《销售与市场》：您做决策时，力量来自哪里?
王振滔：我们拥有了很多财富，也失去了很多东西，例如与家人在一起的时间。但是我现在不能想这些，我想的就是，带这么多人，这么大的企业，我必须要把这个企业做好。从前做决策考虑到自己多一点，现在考虑到这个团队，考虑到这个企业未来的发展多一点。原来做不好没关系，我可以休息几年，年轻嘛，现在我考虑更多的是这个企业的前途。
《销售与市场》：现在更多的是来自责任的压力，这些会不会影响做商业决策，不够果断，小心翼翼，错失机会?
王振滔：你说得很对，前几年我们在做决策时候，是边瞄准边开枪，为什么呢，因为我不能失去机会。现在，我们是先瞄准再开枪，一定要瞄得很准了再开枪，所以现在我做一般的商业决策时，第一考虑的是政府关系：第二考虑的是地方化；第三，这个项目你能不能亏得起，万一出了问题，你的投资能不能支撑；第四是团队人选。通过这样几点就能评估出来，你就知道这个项目能不能去做。
《销售与市场》：如果决策错误了，会不会内疚?
王振滔：现在做决策不是靠自己一个人，有董事会，有决策班子。决策对了也不一定下面操作的时候不会出现问题，下面战术上有失误的话，完全就不一样了。我现在做决策都是从消费者角度来想，这样一来，从经营的角度来讲，你做不好也就是少赚一点的问题。所以有句话说：战略决定成败，战术决定好坏。
儒家思想中有一个最重要的精神：知其不可为而为之，王振滔正是这“知其不可为而为之者”。作为一个企业家，王振滔敢于冒险，但并不缺乏理智。虽然在实践中不可避免地遭遇失利，可他从不讳言失败。而这种特立独行，甚至延续到他对财富的认识上，王振滔慈善基金，在众多温州企业家中卓尔不群。
生活，并不像编好的程序那样有板有眼，有时候，立志成为一代鸿儒的雅士，也会成为叱咤风云的企业家。自古以来，修身、齐家、治国、平天下从来都是书生们头悬梁锥刺骨的动力。如同《乔家大院》中的乔致庸，“报效国家”是他念念不忘的事情，经商或者读书，只是形式的不同。而财富，仅仅是被自己临时保管的东西而已。
亲和中不乏智慧，眉宇间流落出大气。睿智和大气，奇妙地融合在他的身上。“一个好人”，便是他希望得到的最高评价。
财富归宿
《销售与市场》：奥康已经是成功的企业，那么你下一步前进的动力在哪里?
王振滔：最重要的就是责任，包括对社会、员工、企业等的责任。原先也许是为了个人的一种需求，到了一定程度以后，就剩下两个责任：对员工的责任，对股东的责任。你不能因为自己富有了，自己生活得好了，就忘了他们。对他们来说，还是希望企业能够做起来、做大的，如果不是为了这个，企业就没必要上市。另外这种责任也是一种社会的责任，不能说企业发展起来以后就不做了，这样是不对的。没有国家的政策支持，能力再大也没有用。
《销售与市场》：你怎么看待子承父业，财富留给子女的这种家族企业?
王振滔：这是中国与发达国家不一样的态度，中国人喜欢把财产牢牢地锁在自己的家族，一代一代地传下去，可是我们看，从解放以后哪个家族富过了三代?荣家也只是刚到了第三代。所以上一代有多少财产，下一代不一定能接得过去。我这么认为：我们拥有的财富和物质是上帝临时交给我们保管，临时交给我们分配的，你不要认为这就是你的，如果你想这个东西都是你的，那你就会痛苦，为什么?因为你觉得这么多东西带不走就会痛苦的，交给下一代，下一代用不了也会痛苦。这和性格有关系的。
《销售与市场》：建立慈善基金会的目的是什么?
王振滔：目的是，以后如果这个企业我不做了，退休以后考虑到自己静下来的话，有另一件事业可以去做。另外，我这个基金会建好的目的就是，希望在我有生之年，能看得到这笔资金用在了有利于国家社会的地方。王永庆是经营之神，是我们学习的榜样，可是他唯一没有做好的就是对于遗产的处置。实际上，建立慈善基金会是有利于家庭和睦的。从另外一个角度来讲，这么多资金交给子女，他们能接得过去吗?他们能用在合适的地方吗?所以我们这一代年轻人，应该思想上开明一些，在自己有生之年，把这个财产用好。
书生情结
《销售与市场》：如果可以重新选择人生，你如何选择?
王振滔：当然是选择重新上学，我是家里的老大，如果我有机会完成学业，我们家族里的结构也会完全不一样的。我小时候的梦想就是教授、科学家，还很向往去当飞行员。
《销售与市场》：作为企业家的你，平时是如何充电的?
王振滔：上MBA班是一种方式。我给自己有个规定，每个月至少要有10天去学习。这是个人兴趣，我认为学习是一种享受，当你真正坐在课堂上，把手机关掉，不去想它。把自己的心情放松下来，和老师交流碰撞中学到东西，也是一种享受。
《销售与市场》：持续的充电如何影响了你的经营思路?
王振滔：企业做到一定时候，你需要做出一些与别人不一样的东西，是别人想不到的。和别人的思维是不一样的，你的层次才会不同，你的企业才会成功。
《销售与市场》：每一个企业都有企业家的基因，你觉得你有哪些弱点会妨碍企业的发展?
王振滔：每个企业家做到一定程度都会有转变，就像一个人的成长一样，缺点是有的，但这个缺点一定是和企业相关的。一个人最大的优点也就是他的缺点，谈谈我的心得，我的一个优点就是比较亲和，从另外一个角度来讲也就是弱点——心太软，这算好也算不好吧。
特立独行
《销售与市场》：你希望在中国营销史上留下什么印记?
王振滔：我想在中国的营销史上，我是第一个吃螃蟹的，做任何事情都是超前的，起码我认为是超前的。因为有奥康，才有了连锁专卖店；因为有奥康，才创造了一个鞋业品牌的时代。正因为有第一个人去做了，后面跟的人才会去模仿。我认为这是我和别人不一样的地方。也许很多事情看起来是有可能失败的，我都会去做。其实我在这个模式上失败过很多次，比如说开鞋城是最早的，后来不干了，我们又开了名品空间；我们和意大利合作也失败了。失败的时候没人看见，好的时候都看见了。所以我希望奥康能整理一些失败的案例。比如说印度市场，我们派去的都是精兵强将，可是因为没有掌握印度的文化而功亏一篑；欧洲、美国的文化就不一样了。这么转了一圈我们也学到了很多东西。
《销售与市场》：有人做企业敢于冒险，有人比较稳健，你属于哪一类呢?
王振滔：我感觉我属于激进派，敢于冒险，我的胆子还是比较大的，如果不是这样，我们怎么敢进入以前完全不熟悉的行业?现在呢，对我们来讲，形势不一样了，企业以后的发展也会调整。
《销售与市场》：您做决策时，力量来自哪里?
王振滔：我们拥有了很多财富，也失去了很多东西，例如与家人在一起的时间。但是我现在不能想这些，我想的就是，带这么多人，这么大的企业，我必须要把这个企业做好。从前做决策考虑到自己多一点，现在考虑到这个团队，考虑到这个企业未来的发展多一点。原来做不好没关系，我可以休息几年，年轻嘛，现在我考虑更多的是这个企业的前途。
《销售与市场》：现在更多的是来自责任的压力，这些会不会影响做商业决策，不够果断，小心翼翼，错失机会?
王振滔：你说得很对，前几年我们在做决策时候，是边瞄准边开枪，为什么呢，因为我不能失去机会。现在，我们是先瞄准再开枪，一定要瞄得很准了再开枪，所以现在我做一般的商业决策时，第一考虑的是政府关系：第二考虑的是地方化；第三，这个项目你能不能亏得起，万一出了问题，你的投资能不能支撑；第四是团队人选。通过这样几点就能评估出来，你就知道这个项目能不能去做。
《销售与市场》：如果决策错误了，会不会内疚?
王振滔：现在做决策不是靠自己一个人，有董事会，有决策班子。决策对了也不一定下面操作的时候不会出现问题，下面战术上有失误的话，完全就不一样了。我现在做决策都是从消费者角度来想，这样一来，从经营的角度来讲，你做不好也就是少赚一点的问题。所以有句话说：战略决定成败，战术决定好坏。
儒家思想中有一个最重要的精神：知其不可为而为之，王振滔正是这“知其不可为而为之者”。作为一个企业家，王振滔敢于冒险，但并不缺乏理智。虽然在实践中不可避免地遭遇失利，可他从不讳言失败。而这种特立独行，甚至延续到他对财富的认识上，王振滔慈善基金，在众多温州企业家中卓尔不群。
生活，并不像编好的程序那样有板有眼，有时候，立志成为一代鸿儒的雅士，也会成为叱咤风云的企业家。自古以来，修身、齐家、治国、平天下从来都是书生们头悬梁锥刺骨的动力。如同《乔家大院》中的乔致庸，“报效国家”是他念念不忘的事情，经商或者读书，只是形式的不同。而财富，仅仅是被自己临时保管的东西而已。