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张瑞敏在2015年全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼上说：“我们现在做的是颠覆传统的管理模式，建立互联网式的企业模式，正在探索一条别人没有走过的路，所以非常艰难。”
这一管理模式已然为外界熟知，简言之“人单合一”。但究其本质，又不甚了了。这就是为什么很多人想学海尔却又学不了的原因。
“人是目的而不是工具”
康德說：“人是目的而不是工具。”
从“人人当好螺丝钉”年代过来的张瑞敏，会说：“你怎么知道他一定当螺丝钉呢？他怎么不可以自己去成为一台机器呢？”
在这样的背景下，“人单合一”并不突兀。在张瑞敏看来，这才是物联网时代的商业模式。“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。把大企业变成创业平台，变成无边界平台和网络化组织，这是他破解“大企业病”难题的应对之策。当然这一提法并不是无源之水，肇始于1998年的SBU管理革命已经浸润了张瑞敏的思考。所谓SBU就是战略事业单元，在企业内部模拟市场交易原则，企业内的每个流程、每个工序、每个人之间是市场关系。而“人单合一”是海尔全球化品牌战略阶段的新思考。
组织变化最根本的是指向释放人的潜能。海尔给员工极大的自由来激发创业灵感，弱化层级结构，去除中间层。张瑞敏考虑的不再是传统制造业流水线上的效率，而是员工的潜能释放。
于是，海尔有了小微“雷神”这样的模板，两年时间做游戏本做到估值5亿多元，与用户交互，在海尔创业生态圈内吸取营养。在张瑞敏看来，互联网时代的组织，应该是一个有能力吸引最优秀的人过来的地方。这对传统的人情有很大挑战，更像是庄子所说的“相濡以沫，不如相忘于江湖”，而和传统的“爱厂如家”颇为不同。
也正因为如此，海尔在前些年的改革中不是没有阻力。那些被“革”掉的万余人，有的会说“张首席是在玩概念”，有的会说“海尔上层和基层是两张皮”。外界对张瑞敏的动作也常常看不懂。
那么张瑞敏呢？遥坐中军帐吗？不。据说海尔每周有三个会，他全都参加。周一董事会高管会议；周三“小微主”会议，“小微主”就是某个区域、产品线或创新产品的创业牵头人；周六“平台主”会议，“平台主”就是各个业务板块负责人。张瑞敏和大家一起摸索，从实践中总结。这样，实践的温度才能保证不被“隔热墙”所隔离。
“人不可能两次踏入同一条河流”
古希腊哲学家赫拉克利特说：“人不可能两次踏入同一条河流。”
时代改变了，昨天成功的模式在今天就不合适了。张瑞敏意识到，被奉为经典的欧美管理思想在互联网时代失灵了。所以他说，“没有成功的企业，只有时代的企业”。
张瑞敏是制造业中拥抱互联网甚至是物联网的急先锋。他在内部提出一个口号：“自杀重生，他杀淘汰。”过去海尔奉行“OEC管理模式”，即日事日毕、日清日高的工作准则，也被称为“海尔管理之剑”。这是20世纪制造业的管理方法。当张瑞敏心中的海尔蓝图不仅仅局限于传统制造业时，管理理念自然与时俱进了。他敏锐地意识到，组织的未来大趋势一定是“分散+合作”，所以海尔不再是一家制造型企业，张瑞敏希望海尔从封闭的企业转变为开放的创业生态圈。
“能自得师者王”
正如《尚书》中说的“能自得师者王，谓人莫己若者亡”，张瑞敏管理海尔的这些年，是向外拜师的过程，也是自我学习融会贯通的过程。
Thinkers50榜单创始人德？迪尔洛夫在和张瑞敏交流时说：“您是一位非常独特的CEO，我见到大多数的CEO都不太阅读的，从来没有遇到过像您这样读过这么多管理学著作的CEO。”而复旦大学管理学教授苏勇则印证了这一点，他随机从张瑞敏办公室的书架上取出几本经管学经典书籍。翻开，书页上写满了读书笔记。
张瑞敏曾说，从某种意义上说，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，用户怎么知道您是卖什么的？当面对国内专家说到海尔“人单合一”模式违背科斯定理时，他说“科斯定理未必都对”。科斯的理论认为，内部的费用和外部交易成本进行比较，交易成本高就不要干。但现在互联网时代，交易的摩擦系数变得很低，甚至可能为零。外部交易不再像科斯所处的那个时代那样不便。时代不同，即便经典理论也可以重新思考。面对理论，从容自信。也难怪海尔三进哈佛商学院案例，“海尔文化激活休克鱼”“海尔：与用户零距离”“海尔：一家孵化创客的中国巨头企业”，张瑞敏用实践丰富了管理学。
至于未来，这个每天从零开始的企业家，期待着海尔生态平台的自我循环，而非成为一个孤独的森林王者。
张瑞敏喜欢这样一幅画：一个男人右手执一把砍刀，左手背擦额头的同时抬头望向远方。底下一片荆棘，身后一串带血的脚印，几乎无衣蔽体，可谓筚路蓝缕。张瑞敏说：“做企业总有一天会发现，面对的场景和那幅画中是一样的，你身上所有东西都没了，都让荆棘挂掉了，只有远方朝阳与手中的砍刀。”
底色苍凉。张瑞敏是孤独的。真正的思考者和先行者难免孤独。
这一管理模式已然为外界熟知，简言之“人单合一”。但究其本质，又不甚了了。这就是为什么很多人想学海尔却又学不了的原因。
“人是目的而不是工具”
康德說：“人是目的而不是工具。”
从“人人当好螺丝钉”年代过来的张瑞敏，会说：“你怎么知道他一定当螺丝钉呢？他怎么不可以自己去成为一台机器呢？”
在这样的背景下，“人单合一”并不突兀。在张瑞敏看来，这才是物联网时代的商业模式。“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。把大企业变成创业平台，变成无边界平台和网络化组织，这是他破解“大企业病”难题的应对之策。当然这一提法并不是无源之水，肇始于1998年的SBU管理革命已经浸润了张瑞敏的思考。所谓SBU就是战略事业单元，在企业内部模拟市场交易原则，企业内的每个流程、每个工序、每个人之间是市场关系。而“人单合一”是海尔全球化品牌战略阶段的新思考。
组织变化最根本的是指向释放人的潜能。海尔给员工极大的自由来激发创业灵感，弱化层级结构，去除中间层。张瑞敏考虑的不再是传统制造业流水线上的效率，而是员工的潜能释放。
于是，海尔有了小微“雷神”这样的模板，两年时间做游戏本做到估值5亿多元，与用户交互，在海尔创业生态圈内吸取营养。在张瑞敏看来，互联网时代的组织，应该是一个有能力吸引最优秀的人过来的地方。这对传统的人情有很大挑战，更像是庄子所说的“相濡以沫，不如相忘于江湖”，而和传统的“爱厂如家”颇为不同。
也正因为如此，海尔在前些年的改革中不是没有阻力。那些被“革”掉的万余人，有的会说“张首席是在玩概念”，有的会说“海尔上层和基层是两张皮”。外界对张瑞敏的动作也常常看不懂。
那么张瑞敏呢？遥坐中军帐吗？不。据说海尔每周有三个会，他全都参加。周一董事会高管会议；周三“小微主”会议，“小微主”就是某个区域、产品线或创新产品的创业牵头人；周六“平台主”会议，“平台主”就是各个业务板块负责人。张瑞敏和大家一起摸索，从实践中总结。这样，实践的温度才能保证不被“隔热墙”所隔离。
“人不可能两次踏入同一条河流”
古希腊哲学家赫拉克利特说：“人不可能两次踏入同一条河流。”
时代改变了，昨天成功的模式在今天就不合适了。张瑞敏意识到，被奉为经典的欧美管理思想在互联网时代失灵了。所以他说，“没有成功的企业，只有时代的企业”。
张瑞敏是制造业中拥抱互联网甚至是物联网的急先锋。他在内部提出一个口号：“自杀重生，他杀淘汰。”过去海尔奉行“OEC管理模式”，即日事日毕、日清日高的工作准则，也被称为“海尔管理之剑”。这是20世纪制造业的管理方法。当张瑞敏心中的海尔蓝图不仅仅局限于传统制造业时，管理理念自然与时俱进了。他敏锐地意识到，组织的未来大趋势一定是“分散+合作”，所以海尔不再是一家制造型企业，张瑞敏希望海尔从封闭的企业转变为开放的创业生态圈。
“能自得师者王”
正如《尚书》中说的“能自得师者王，谓人莫己若者亡”，张瑞敏管理海尔的这些年，是向外拜师的过程，也是自我学习融会贯通的过程。
Thinkers50榜单创始人德？迪尔洛夫在和张瑞敏交流时说：“您是一位非常独特的CEO，我见到大多数的CEO都不太阅读的，从来没有遇到过像您这样读过这么多管理学著作的CEO。”而复旦大学管理学教授苏勇则印证了这一点，他随机从张瑞敏办公室的书架上取出几本经管学经典书籍。翻开，书页上写满了读书笔记。
张瑞敏曾说，从某种意义上说，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，用户怎么知道您是卖什么的？当面对国内专家说到海尔“人单合一”模式违背科斯定理时，他说“科斯定理未必都对”。科斯的理论认为，内部的费用和外部交易成本进行比较，交易成本高就不要干。但现在互联网时代，交易的摩擦系数变得很低，甚至可能为零。外部交易不再像科斯所处的那个时代那样不便。时代不同，即便经典理论也可以重新思考。面对理论，从容自信。也难怪海尔三进哈佛商学院案例，“海尔文化激活休克鱼”“海尔：与用户零距离”“海尔：一家孵化创客的中国巨头企业”，张瑞敏用实践丰富了管理学。
至于未来，这个每天从零开始的企业家，期待着海尔生态平台的自我循环，而非成为一个孤独的森林王者。
张瑞敏喜欢这样一幅画：一个男人右手执一把砍刀，左手背擦额头的同时抬头望向远方。底下一片荆棘，身后一串带血的脚印，几乎无衣蔽体，可谓筚路蓝缕。张瑞敏说：“做企业总有一天会发现，面对的场景和那幅画中是一样的，你身上所有东西都没了，都让荆棘挂掉了，只有远方朝阳与手中的砍刀。”
底色苍凉。张瑞敏是孤独的。真正的思考者和先行者难免孤独。