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今年2月初，北京下了一场大雪。正值新冠肺炎疫情高峰，每日优鲜每天的业务量都是平时的几倍，大雪加剧了对拣货、配送速度的考验。
运力紧张时，智能化的配送系统开始发挥作用。“相邻的几个前置仓在进行交付的时候，如果某一个前置仓的运力出现了瓶颈，其他前置仓交付情况良好的话，我们可以实现智能调度，来确保整体交单的最优。”每日优鲜交付中台负责人王飞在疫情期间的一次媒体沟通会上说。
另一方面，增加人手的工作也在进行中。每日优鲜高度标准化的系统保证了新员工能够快速上岗，及时解决疫情期间由于招工难带来的人手不足的问题。“我们的小哥一般到仓里面，两三天就可以完全跑顺。”每日优鲜合伙人兼CFO王珺对《财经》记者说。由于每个前置仓都高度标准化，拣货员不需要去记上千款商品的位置，只需要遵循系统给出的拣货路径，就能快速从仓库中挑选出客户需要的商品。
疫情期间，“业内很多玩家因为运力组织上的问题，已经变成了次日送达，或者是半日送达，但每日优鲜90%的订单仍然可以做到两小时送达，所有的订单都可以做到四小时送达，每天所有的订单都能完成妥投。”王珺说。这离不开一整套数字化系统的应用。
2019年底，生鲜电商“呆萝卜”陷入危机，掀起了公众对于生鲜电商这一新物种的质疑：“抛开那些平台的补贴，我们为什么要用APP买菜？”招商证券2019年发布的报告显示，传统菜市场渠道目前仍占生鲜销售70%左右的份额。生鲜电商还是一门面向“小众”的生意。
转折来得很快。由于疫情的影响，出于对无接触购物的需要，越来越多的消费者开始习惯于用生鲜电商APP买菜。
每天早上醒來，先打开手机上的各个生鲜电商APP看看今天有什么菜可以买，选择自己需要的，下单，然后等待配送员将打包好的大白菜、茄子、鲜肉乃至活蹦乱跳的鱼虾送到小区门口……这是疫情期间不少消费者的常态。
根据QuestMobile发布的《2020中国移动互联网“战疫”专题报告》，春节期间，中国生鲜电商整体日活用户从平日的不到800万增至1000万，节后更是突破1200万，并且保持继续增长态势。
作为生鲜电商业内的主要玩家，每日优鲜也享受到了这一波“红利”。疫情期间，每日优鲜的交易额同比增长近四倍，客单价由疫情前的85元-90元提高到120元。
面对高速增长，王珺时刻提醒自己要“保持冷静”，“如果疫情过去了，用户为什么要在我们这里多买？”为了保证用户体验，疫情期间每日优鲜没有花大量的精力去打广告、拉新用户，而是把有限的供给用于保障自然流量产生的新用户和存量用户，虽然配送速度有所下降，但用户满意度依然能够维持在95%以上。
王珺观察到，用户的客单价的提高主要来自于延伸品类的买入。疫情期间，紧缺的口罩成为一大引流品类，还培养了用户在每日优鲜购买快消品的习惯，现在很多用户在APP上买吃的，往往还会顺带着买一些家居用品。
疫情也降低了整个行业的获客成本。但当培养新用户不再是主要问题，行业内的玩家要拼的就是供给侧的服务能力，生鲜电商之间的竞争进一步升级。
“钱就那么多，是往供给侧投入保障用户的体验，还是往需求侧砸一个很高的用户增长出来，然后几个月之后全都吐掉，结果是完全不一样的。”王珺说。
“这半年我觉得所有人都在思考，怎样有效地提高供给侧的管理效率、仓储配送的管理效率、采购效率和复制能力。以前这些问题是没有这么多人关注的，大家关注更多的是用户量的增长。”他说。
配送员正在每日优鲜货架上存放居民买的生鲜货品。
另一个重要的现象是，疫情倒逼传统的零售企业走上了数字化的道路，基本上大型的超市都上线了配送到家的服务，赛道上的竞争更为激烈。
每日优鲜想要抢占的市场，是原本在超市购物的那部分人群。因此这家创业公司必须回答的一个问题是：我为什么比超市强？
在疫情的推动下，超市基本上都推出了送货到家的服务，或许目前的用户体验还无法与生鲜电商相比，但也在不断提高。另一方面，超市玩家们积累了几十年的供应商资源是生鲜电商短时间内无法匹敌的，双方各有优势。要跑赢和大型超市这场马拉松，王珺认为，必须建立超强的资源获取能力和远高于超市的经营效率。
传统零售商做数字化转型，目的大多是“自我改革”，用数字化改善运营效率和用户体验，主要的决策依然依赖人去完成。而每日优鲜这样的数字化原生代想做的，是用互联网的方式对生鲜零售行业的运营方式进行重构：将整个链条重新梳理，将业务运转标准化，通过系统化的方式管理整个供应链的运转，同时把运转过程中的数据采集下来，继续优化系统。
传统的农产品流转链条长。从田间地头到消费者的餐桌，农产品的流转要经过收购商、贸易商、多级批发商以及农贸市场的商贩等多个环节。每日优鲜数据智能副总裁陈华良认为，生鲜行业的供应链有两大特点。一是供应分散，没有一个稳定的标准化的上游;二是产品的保鲜期非常短，存储困难。
“目前来看，生鲜行业整体的供应链运转效率都比较低。整个环节都没有标准化，并且完全是劳动密集型，也就是主要依靠人在做决策，没有太多的系统和数字化的技术应用。”他对《财经》记者说。
经过五年时间，每日优鲜已经组建起了一个600多人的研究团队，其中很大一部分是大数据人才。“很多龙头超市的数字化团队里，大多数是做产品开发和系统化的，我们是做算法化。这是我们比超市强的可能性。”王珺说。
在每日优鲜的前置仓里，经常能看到年薪百万的算法专家，穿个裤衩大背心往那一坐，跟物流兄弟们打成一片。 每日优鲜的技术团队与基层员工之间有一套完备的沟通方式。技术团队会定期与基层的配送员、店长沟通，听取他们对系统的反馈。同时，公司内部有一套实时的反馈机制，基层员工遇到任何问题，随时可以上传系统，由技术团队定期整理，进行系统升级。
当每日优鲜要上马一个新项目时，技术人员会下到现场与基层工作人员一起工作。例如做地区大仓的重构，技术人员会进入到大仓和业务人员一块探索整个业务的流程，做前置仓的一些数字化，技术人员也会定期去前置仓实际操作，在第一现场了解业务。
“我们所处的行业其实不是一个纯粹的互联网行业，而是一个产业的互联网，要把互联网技术跟产业应用结合到一块，这就需要我们的技术人员理解零售。”陈华良说。
如果你去参观每日优鲜的前置仓，会发现墙上只简单地挂着几本库管手册、打包手册和配送手册，没有用户经营手册、选品手册、定价手册、货架手册。这意味着，每个前置仓的店长所需要负责的，就仅仅是库存管理、打包、配送几项工作而已，其余的，系统都会告诉他要怎么做。
2018年之前，每日优鲜建设的主要是一代仓，一代仓的面积较小，大约在70平方米左右，承载的SKU数在1000款以内。2018年底，每日优鲜开始建设面积更大的二代仓，SKU数也扩充到3000款到4000款，基本上与一家社区超市的规模相当。
在一代仓时期，每日优鲜最早进行的是供需环节的数字化，也就是用智能化的系统准确地预估商品的需求，决定采购量以及分配到每个前置仓中的数量。
备货是零售链条里的重要环节，如果备货的精度不高，多了就会产生损耗，少了就会让消费者没有东西可买。对备货数量的精准估计被王珺视作每日优鲜的核心能力之一。
“這套系统建立起来之后有几个好处。一是降低人力成本，通过系统决策，就不需要依靠大量专业的零售人才去计算这些数字;二是效率更高，可以做到实时决策;三是整体的精准度更高。”陈华良说。
目前，每日优鲜已经能够做到缺货率在5%以内，所有品类损耗率仅有1.5%。
一位生鲜行业的人士告诉《财经》记者，普通的生鲜门店的库存损耗是15%左右，大型超市，可以做到5%，行业平均水平是10%。不过，也有业内人士提到，在一些中小型门店中，由于覆盖的用户范围不大，厉害的店长也可以通过经验，达到这样的水平。
但实现了精准备货还远远不够。一代仓时期，拣货员只需要从几百款商品中拣货，或许还可以记住每种商品摆放的位置，当仓内的商品增加到3000款，靠脑子就很难记住了。“如果不管成本，让他慢慢拣，也没问题，但要追求效率的话，靠人显然是不行的。”王珺说。
此时就需要让系统为拣货员规划路径、提供指示。每日优鲜的拣货员，每人每天可以打包1.5万元的货，按照一单10件货，一件货10元钱的平均水平计算，一天可以打包120单到150单，在业内居领先水平。
类似的例子还有很多。一个300平方米的仓库，如果没有合理规划，出现大量销售不佳的长尾商品占据空间，可能只能承载1500款SKU，而每日优鲜在供需管理的基础上，纳入了库位的因素，可以做到承载3000款到4000款SKU。“在内部管理中，所有的供需管理已经把供、需和承载三个单元共同做数学模型匹配了，这样做的成本效率高，吞吐能力就强。”王珺说。
据陈华良介绍，目前，每日优鲜已经在大环节上完成了数字化，现阶段正在重点攻克一些更深入的工作，例如让商品更为标准。
众所周知，生鲜是很难标准化的商品。为了克服这个问题，每日优鲜在选品时相较普通的零售终端会更为严格，在前期就会对商品做等级和品质的划分，在包装时也要采用更高的标准，比如打包两个苹果组合出售，每一包苹果的大小和重量都要大致相同。
另一项工作是把面向消费者的APP界面设计得再个性化一些。目前，每日优鲜已经能够根据消费者的历史行为和周围人的消费行为，做到每一个消费者打开APP的时候看到的“货架”都不一样。下一步要做的，是把消费者打开APP后的每一个行为都纳入考量。每当消费者在APP上做出一个操作，例如往购物车中增加或者删除一件商品，都会改变下一秒看到的商品排列。“当然这还需要很长的时间，投入很多的金钱才能实现。”王珺说。
过去几年，前置仓的铺设曾经是每日优鲜的工作重点，但在未来两年，每日优鲜将会放慢建仓的脚步。“今年甚至到明年，每日优鲜都不会贸然进行大规模的前置仓建设，重点会放在现有入驻的城市加密，以及部分新进的城市做精准的单店打透。”王珺对《财经》记者说。
更多的精力会放在提升“内力”上。
今年4月，每日优鲜创始人兼CEO徐正在公司成立五周年的内部信中写道：“要坚持用组织驱动连住人、用技术驱动锁住事，将整个业务价值链条分解成一个一个最小颗粒度的运营动作，再将业务最佳实践、专家型组织和IT&DT技术（信息技术和数字化技术）三者封装成为一个一个输出稳定、成本领先、效率最优的核心能力组件，打造数字化时代的智慧连锁零售体系。”
理想化的状态是，所有不需要人去创造的东西，系统都能够自动管理。未来的经营会变得极度简单，每个前置仓的店长、城市经理乃至大区操盘手都不需要做任何经营的事，后台大脑能把所有的选品、定价、促销、用户经营、备货等等高度自动化。人只需要做一些纯劳动力的工作和创造性的工作，甚至纯劳动力的工作都能由自动化的机器人去完成，王珺向《财经》记者这样描述理想化的数字化景象。
在疫情的推动下，数字化已经成为整个零售业内的共识，基本上所有大型商超都在进行数字化的改造。“但传统的零售企业要做数字化，必须是一把手工程，必须铁了心把自己革命了，才有可能做成功。”陈华良说。
陈华良所在的技术部门也有一个愿景，希望在做每日优鲜这套系统的时候，尽量对系统进行抽象，保留它的可定制性，如果有机会的话，把它包装成一个普遍适用的解决方案，提供给行业内的其他企业。
对于5G技术在零售行业的应用。陈华良也有自己的看法，他认为由于通讯技术的提升，整个数字化的过程会变得更加流畅，成本会进一步降低，但5G并不会给零售业带来颠覆性的变化。
运力紧张时，智能化的配送系统开始发挥作用。“相邻的几个前置仓在进行交付的时候，如果某一个前置仓的运力出现了瓶颈，其他前置仓交付情况良好的话，我们可以实现智能调度，来确保整体交单的最优。”每日优鲜交付中台负责人王飞在疫情期间的一次媒体沟通会上说。
另一方面，增加人手的工作也在进行中。每日优鲜高度标准化的系统保证了新员工能够快速上岗，及时解决疫情期间由于招工难带来的人手不足的问题。“我们的小哥一般到仓里面，两三天就可以完全跑顺。”每日优鲜合伙人兼CFO王珺对《财经》记者说。由于每个前置仓都高度标准化，拣货员不需要去记上千款商品的位置，只需要遵循系统给出的拣货路径，就能快速从仓库中挑选出客户需要的商品。
疫情期间，“业内很多玩家因为运力组织上的问题，已经变成了次日送达，或者是半日送达，但每日优鲜90%的订单仍然可以做到两小时送达，所有的订单都可以做到四小时送达，每天所有的订单都能完成妥投。”王珺说。这离不开一整套数字化系统的应用。
生鲜战事升级
2019年底，生鲜电商“呆萝卜”陷入危机，掀起了公众对于生鲜电商这一新物种的质疑：“抛开那些平台的补贴，我们为什么要用APP买菜？”招商证券2019年发布的报告显示，传统菜市场渠道目前仍占生鲜销售70%左右的份额。生鲜电商还是一门面向“小众”的生意。
转折来得很快。由于疫情的影响，出于对无接触购物的需要，越来越多的消费者开始习惯于用生鲜电商APP买菜。
每天早上醒來，先打开手机上的各个生鲜电商APP看看今天有什么菜可以买，选择自己需要的，下单，然后等待配送员将打包好的大白菜、茄子、鲜肉乃至活蹦乱跳的鱼虾送到小区门口……这是疫情期间不少消费者的常态。
根据QuestMobile发布的《2020中国移动互联网“战疫”专题报告》，春节期间，中国生鲜电商整体日活用户从平日的不到800万增至1000万，节后更是突破1200万，并且保持继续增长态势。
作为生鲜电商业内的主要玩家，每日优鲜也享受到了这一波“红利”。疫情期间，每日优鲜的交易额同比增长近四倍，客单价由疫情前的85元-90元提高到120元。
面对高速增长，王珺时刻提醒自己要“保持冷静”，“如果疫情过去了，用户为什么要在我们这里多买？”为了保证用户体验，疫情期间每日优鲜没有花大量的精力去打广告、拉新用户，而是把有限的供给用于保障自然流量产生的新用户和存量用户，虽然配送速度有所下降，但用户满意度依然能够维持在95%以上。
王珺观察到，用户的客单价的提高主要来自于延伸品类的买入。疫情期间，紧缺的口罩成为一大引流品类，还培养了用户在每日优鲜购买快消品的习惯，现在很多用户在APP上买吃的，往往还会顺带着买一些家居用品。
疫情也降低了整个行业的获客成本。但当培养新用户不再是主要问题，行业内的玩家要拼的就是供给侧的服务能力，生鲜电商之间的竞争进一步升级。
“钱就那么多，是往供给侧投入保障用户的体验，还是往需求侧砸一个很高的用户增长出来，然后几个月之后全都吐掉，结果是完全不一样的。”王珺说。
“这半年我觉得所有人都在思考，怎样有效地提高供给侧的管理效率、仓储配送的管理效率、采购效率和复制能力。以前这些问题是没有这么多人关注的，大家关注更多的是用户量的增长。”他说。
另一个重要的现象是，疫情倒逼传统的零售企业走上了数字化的道路，基本上大型的超市都上线了配送到家的服务，赛道上的竞争更为激烈。
重构生鲜产业链
每日优鲜想要抢占的市场，是原本在超市购物的那部分人群。因此这家创业公司必须回答的一个问题是：我为什么比超市强？
在疫情的推动下，超市基本上都推出了送货到家的服务，或许目前的用户体验还无法与生鲜电商相比，但也在不断提高。另一方面，超市玩家们积累了几十年的供应商资源是生鲜电商短时间内无法匹敌的，双方各有优势。要跑赢和大型超市这场马拉松，王珺认为，必须建立超强的资源获取能力和远高于超市的经营效率。
传统零售商做数字化转型，目的大多是“自我改革”，用数字化改善运营效率和用户体验，主要的决策依然依赖人去完成。而每日优鲜这样的数字化原生代想做的，是用互联网的方式对生鲜零售行业的运营方式进行重构：将整个链条重新梳理，将业务运转标准化，通过系统化的方式管理整个供应链的运转，同时把运转过程中的数据采集下来，继续优化系统。
传统的农产品流转链条长。从田间地头到消费者的餐桌，农产品的流转要经过收购商、贸易商、多级批发商以及农贸市场的商贩等多个环节。每日优鲜数据智能副总裁陈华良认为，生鲜行业的供应链有两大特点。一是供应分散，没有一个稳定的标准化的上游;二是产品的保鲜期非常短，存储困难。
“目前来看，生鲜行业整体的供应链运转效率都比较低。整个环节都没有标准化，并且完全是劳动密集型，也就是主要依靠人在做决策，没有太多的系统和数字化的技术应用。”他对《财经》记者说。
经过五年时间，每日优鲜已经组建起了一个600多人的研究团队，其中很大一部分是大数据人才。“很多龙头超市的数字化团队里，大多数是做产品开发和系统化的，我们是做算法化。这是我们比超市强的可能性。”王珺说。
在每日优鲜的前置仓里，经常能看到年薪百万的算法专家，穿个裤衩大背心往那一坐，跟物流兄弟们打成一片。 每日优鲜的技术团队与基层员工之间有一套完备的沟通方式。技术团队会定期与基层的配送员、店长沟通，听取他们对系统的反馈。同时，公司内部有一套实时的反馈机制，基层员工遇到任何问题，随时可以上传系统，由技术团队定期整理，进行系统升级。
当每日优鲜要上马一个新项目时，技术人员会下到现场与基层工作人员一起工作。例如做地区大仓的重构，技术人员会进入到大仓和业务人员一块探索整个业务的流程，做前置仓的一些数字化，技术人员也会定期去前置仓实际操作，在第一现场了解业务。
“我们所处的行业其实不是一个纯粹的互联网行业，而是一个产业的互联网，要把互联网技术跟产业应用结合到一块，这就需要我们的技术人员理解零售。”陈华良说。
如何重构
如果你去参观每日优鲜的前置仓，会发现墙上只简单地挂着几本库管手册、打包手册和配送手册，没有用户经营手册、选品手册、定价手册、货架手册。这意味着，每个前置仓的店长所需要负责的，就仅仅是库存管理、打包、配送几项工作而已，其余的，系统都会告诉他要怎么做。
2018年之前，每日优鲜建设的主要是一代仓，一代仓的面积较小，大约在70平方米左右，承载的SKU数在1000款以内。2018年底，每日优鲜开始建设面积更大的二代仓，SKU数也扩充到3000款到4000款，基本上与一家社区超市的规模相当。
在一代仓时期，每日优鲜最早进行的是供需环节的数字化，也就是用智能化的系统准确地预估商品的需求，决定采购量以及分配到每个前置仓中的数量。
备货是零售链条里的重要环节，如果备货的精度不高，多了就会产生损耗，少了就会让消费者没有东西可买。对备货数量的精准估计被王珺视作每日优鲜的核心能力之一。
“這套系统建立起来之后有几个好处。一是降低人力成本，通过系统决策，就不需要依靠大量专业的零售人才去计算这些数字;二是效率更高，可以做到实时决策;三是整体的精准度更高。”陈华良说。
目前，每日优鲜已经能够做到缺货率在5%以内，所有品类损耗率仅有1.5%。
一位生鲜行业的人士告诉《财经》记者，普通的生鲜门店的库存损耗是15%左右，大型超市，可以做到5%，行业平均水平是10%。不过，也有业内人士提到，在一些中小型门店中，由于覆盖的用户范围不大，厉害的店长也可以通过经验，达到这样的水平。
但实现了精准备货还远远不够。一代仓时期，拣货员只需要从几百款商品中拣货，或许还可以记住每种商品摆放的位置，当仓内的商品增加到3000款，靠脑子就很难记住了。“如果不管成本，让他慢慢拣，也没问题，但要追求效率的话，靠人显然是不行的。”王珺说。
此时就需要让系统为拣货员规划路径、提供指示。每日优鲜的拣货员，每人每天可以打包1.5万元的货，按照一单10件货，一件货10元钱的平均水平计算，一天可以打包120单到150单，在业内居领先水平。
类似的例子还有很多。一个300平方米的仓库，如果没有合理规划，出现大量销售不佳的长尾商品占据空间，可能只能承载1500款SKU，而每日优鲜在供需管理的基础上，纳入了库位的因素，可以做到承载3000款到4000款SKU。“在内部管理中，所有的供需管理已经把供、需和承载三个单元共同做数学模型匹配了，这样做的成本效率高，吞吐能力就强。”王珺说。
据陈华良介绍，目前，每日优鲜已经在大环节上完成了数字化，现阶段正在重点攻克一些更深入的工作，例如让商品更为标准。
众所周知，生鲜是很难标准化的商品。为了克服这个问题，每日优鲜在选品时相较普通的零售终端会更为严格，在前期就会对商品做等级和品质的划分，在包装时也要采用更高的标准，比如打包两个苹果组合出售，每一包苹果的大小和重量都要大致相同。
另一项工作是把面向消费者的APP界面设计得再个性化一些。目前，每日优鲜已经能够根据消费者的历史行为和周围人的消费行为，做到每一个消费者打开APP的时候看到的“货架”都不一样。下一步要做的，是把消费者打开APP后的每一个行为都纳入考量。每当消费者在APP上做出一个操作，例如往购物车中增加或者删除一件商品，都会改变下一秒看到的商品排列。“当然这还需要很长的时间，投入很多的金钱才能实现。”王珺说。
每日优鲜的数字化愿景
过去几年，前置仓的铺设曾经是每日优鲜的工作重点，但在未来两年，每日优鲜将会放慢建仓的脚步。“今年甚至到明年，每日优鲜都不会贸然进行大规模的前置仓建设，重点会放在现有入驻的城市加密，以及部分新进的城市做精准的单店打透。”王珺对《财经》记者说。
更多的精力会放在提升“内力”上。
今年4月，每日优鲜创始人兼CEO徐正在公司成立五周年的内部信中写道：“要坚持用组织驱动连住人、用技术驱动锁住事，将整个业务价值链条分解成一个一个最小颗粒度的运营动作，再将业务最佳实践、专家型组织和IT&DT技术（信息技术和数字化技术）三者封装成为一个一个输出稳定、成本领先、效率最优的核心能力组件，打造数字化时代的智慧连锁零售体系。”
理想化的状态是，所有不需要人去创造的东西，系统都能够自动管理。未来的经营会变得极度简单，每个前置仓的店长、城市经理乃至大区操盘手都不需要做任何经营的事，后台大脑能把所有的选品、定价、促销、用户经营、备货等等高度自动化。人只需要做一些纯劳动力的工作和创造性的工作，甚至纯劳动力的工作都能由自动化的机器人去完成，王珺向《财经》记者这样描述理想化的数字化景象。
在疫情的推动下，数字化已经成为整个零售业内的共识，基本上所有大型商超都在进行数字化的改造。“但传统的零售企业要做数字化，必须是一把手工程，必须铁了心把自己革命了，才有可能做成功。”陈华良说。
陈华良所在的技术部门也有一个愿景，希望在做每日优鲜这套系统的时候，尽量对系统进行抽象，保留它的可定制性，如果有机会的话，把它包装成一个普遍适用的解决方案，提供给行业内的其他企业。
对于5G技术在零售行业的应用。陈华良也有自己的看法，他认为由于通讯技术的提升，整个数字化的过程会变得更加流畅，成本会进一步降低，但5G并不会给零售业带来颠覆性的变化。