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为了整合各品类的销售、供应链资源，提升对客户的服务能力并减低运营成本，中国食品有限公司（以下简称中国食品）取消原来各业务板块独立运营的事业部制，而采用区域销售制来整合集团资源，形成真正意义上的规模效应。
从事业部制到区域销售制，很多业务流程都要进行重新梳理。为了快速支持区域销售战略，中国食品信息技术部组织启动了I506项目，将已经建成的SAP ERP和CRM系统根据新战略进行重构。
这是一个充满挑战的项目——时间紧、范围大，面临巨大的不确定性，项目组还要在此过程中保证IT系统能够支撑业务的正常运行。
这也是一个意义重大的项目。I506项目的成功上线，为中国食品新战略的快速落地提供了有力支撑。
中国食品所做的变革，在我国央企中并非个案。当前很多央企都面临战略转型，面临着如何通过变革IT系统来支撑业务变革的问题。中国食品此次变革的成功，使其成为“新央企”的一个标杆。
整合资源
从几只狼向一只虎的演化
中国食品隶属于中粮集团，是在香港联合交易所主板上市的品牌食品消费品公司（股票代码HK0506），经营的主要业务包括酒类、饮料、食品的生产、销售及物流，销售区域覆盖全国，在国内21个省市自治区拥有自建工厂及战略OEM工厂，拥有福临门、长城、孔乙己、金帝巧克力等知名品牌。
为了强化集团管控，中国食品在2007年启动了E506（因中国食品的股票代码为HK0506）的管理信息化项目，旨在建立一个统一、强大的集团IT系统，从而使得中国食品做实经营中心的战略得以落地，同时也为中国食品不同业务板块的业务标准化运作起到了非常重要的作用。
但是，中国食品一直采用的事业部制无法改变每个业务板块单打独斗的状态，很难充分发挥集团的规模化优势。
首先，无法实现资源共享。中国食品信息技术部负责人、总经理助理陈庆举例说，如果中国食品在北京经营四个品类的产品，就要有对应的四个仓库、四个配送体系，造成资源的极大浪费。
其次，事业部制对人力资源的要求很高。“很多产品线都已经做了5年以上了，但是很难做成大的产业。”陈庆说，“有些产品品类很好，也能做得很强，但是这要求有能力很强的管理者来对其进行管理，而我们的人力资源比较有限。”
最后，事业部制使得各业务板块无法从经销商和卖厂那里获得好的价格政策，议价能力难以提升。“如果我们的产品在卖场所占的份额是10%而不是0.5%， 议价能力是绝对不同的。”陈庆解释说。
中国食品通过评估各省市场发展潜力、当前业务发展状况、消费品重点市场、区域内业务环境相似性等多方面因素，将全国市场分成京津冀、上海、东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北等九个大区。
中国食品将事业部制向区域销售制的转型分成四个步骤来完成：2011年7月底，全面整合战略部、人力资源部、审计监察部、法律部、信息技术部；2011年11月初，全面整合财务部和市场与研发部，改变销售团队和供应链部的汇报关系，但维持原架构；2012年1月1日，按九大区域划分销售区域，SAP系统按照区域平台利润中心进行结算、费用归集、损益分析；2012年3月1日，全面完成组织架构调整，按照平台结构进行业务运作。
可见，SAP系统的调整是中国食品此次变革中非常重要的一环，是其区域销售制落地的根本。为此，中国食品启动了I506项目，希望在转型战略指引下，构建并不断完善管理层赞赏、用户满意、行业认可的整合IT系统。
内外配合
克服三大挑战
据了解，I506项目是继E506项目后中国食品又一次大规模的信息系统变革项目。甚至有咨询公司认为，此项目堪称国内最复杂的业务整合项目之一。不可避免地，I506项目的实施面临诸多挑战。
挑战1：时间紧，变化多
解决方案：选择熟悉业务的合作伙伴，以点带面展开
2011年8月，I506项目正式启动。考虑到落实变革的迫切需求，中国食品的管理层希望在2012年就能用新的IT系统来支撑区域销售制。
“时间非常紧张。”陈庆说，“我们是根据交付日期倒推出实施计划的，即5个月的上线时间和两个月的支持时间。”按照规划，I506项目于2011年8月1日开始启动，历经蓝图设计、系统实现、上线准备阶段，到2012年1月1日正式上线，之后进入上线支持、BW报表上线阶段，整个项目周期只有7个月时间。
而此时中国食品的组织机构、业务流程的调整尚未开始，业务变革与系统变革要并行推进。而中国食品负责I506项目建设的由53人组成的项目组刚刚组建而成。以上所有因素，使得I506这个充满不定性的项目面临着很大的风险。
为了保证项目的成功实施，中国食品首先在合作伙伴选择上做了考虑。中国食品选择IBM作为其方案设计和验证的合作伙伴，就是与该项目时间紧、任务急有着很大的关系。因为自2007年实施E506项目时起，IBM就已经成为中国食品的战略合作伙伴，特别是IBM参与投标的顾问正是建设E506项目时的顾问，他们对中国食品的业务、管理有着深刻的了解，因而能更好更快地领会其变革意图和思路，并给出一些很好的建议。
此外，IBM在此之前已帮助一些大型企业进行业务转型，他们能够将在那些项目中遇到的问题和积累的实施经验带给中国食品。
“开始时我们不知道从哪里下手。”陈庆说，“IBM拿出来的以点带面的解决方案给了我们一个很好的思路。”
陈庆解释说，因为项目涉及范围广，而且时间紧，如果像一般的项目那样从零开始梳理流程，时间上来不及。受IBM以点带面的思路的启发，中国食品从业务变革差异点来寻找突破口，并以此为起点梳理流程和系统。他们找到了二十几个业务差异点，探寻这些差异点背后涉及到的流程调整、组织变革、数据变更、功能开发、权限范围等方面面临什么问题，并以专题的方式逐个解决并落实。
为了保证项目的成功上线，尽管时间很紧，I506项目组还是严格按照IBM提出的方法论来实施：先进行蓝图设计，然后开始系统实施，接着进行用户培训和上线演练，最后上线切换。 挑战2：项目涉及流程多、范围广，业务变革与系统变革同步
解决方案：强化沟通 重视部门领导的作用
之所以说I506项目实施难度大，一个很重要的原因是因为其并非对已有系统推倒重来，而是对原有系统进行重构。在重构过程中，项目组要保证旧系统的正常运行，不能影响业务的正常运作。而这除了涉及8个ERP模块以外，还涉及CRM等系统。不仅如此，项目在实施过程中要面临组织和流程的变化。
陈庆比喻说，I506项目就像老房子重新装修，老家具还得保留着，还不能耽误居住，比装修新房难多了。
在蓝图设计阶段，I506项目组就对各功能组进行业务调研，对系统架构进行重新设计。他们经过多次会议讨论后，增删、变更、优化了62个流程，并沿用原有98个流程，共涉及160个流程的讨论、确定和系统落地。
但是由于在实施过程中，中国食品的业务变革尚未结束，甚至有些岗位的人员在项目快上线时才到位，各种突发事件层出不穷。项目经理孙超回忆说：“项目的变化特别多，我们经常大冬天集体到楼下吃冰激凌，好让自己的脑子清醒清醒。经常已经半夜12点了，还有人告诉我们一些业务流程要改变。”
要处理好这类问题，陈庆认为，“强化沟通非常重要。”他补充说，选择沟通对象也非常关键，“要与部门领导沟通，因为他们能够快速做出决策。”据了解，在I506项目实施过程中，项目组组织了100多场沟通会。此外，在中国食品每个月的管理例会上，陈庆都会汇报项目的进程，确认并解决项目关键问题。
挑战3：涉及终端用户多，培训难度大
解决方案：线上线下双管齐下
I506项目所涉及的终端用户包括来自39家公司的千余名用户。如何让这千余名用户快速了解并应用新系统，是I506项目组面临的又一大挑战。
为此，I506项目组采用了Train The Trainer（培训培训者）的方式进行培训：首先，用两周时间培训第一批255个讲师和最终用户；然后，第一批培训好的人回到所在大区和工厂，培训本地用户，共培训了最终用户800多人。两论培训下来，I506项目组共培训了超过1100个终端用户。
此外，I506项目组根据23个演练场景演变出195个演练组合，建立了9大区11个QQ群，千人次参与了演练，共创建了演练单据3244张。这些用户通过演练，了解到了未来的业务模式，熟悉了单据流转，将之前未有业务往来的销售大区与供应链工厂衔接起来，在熟悉系统的同时也熟悉了新机制下的业务操作模式。
2012年1月1日，经过5个月紧张实施的I506项目终于如期成功切换上线。
优势凸显
从悦活纳入看平台的整合价值
2012年，中国食品有一个标志性的事件，就是悦活产品通过一个月的项目实施，纳入新建立的平台，快速进入九大区的销售渠道。
“平台搭建好后，中国食品如果有什么新品要推向市场，通过这九大区的渠道，就能像悦活一样快速卖到全国各地去。”陈庆说。而在此之前，尽管中国食品的渠道四通八达，但新产品很难共享这些资源。悦活纳入平台，标志着中国食品已经彻底改变了这种状态，也凸显出了平台的价值。
在股市表现上，中国食品形成区域销售制的整合策略也得到了认可。据了解，从2011年3月新管理团队开始酝酿业务重组到2012年2月底，中国食品（HK0506）的股价从4港元多增至6港元多，跑赢了香港股市大盘和众多在香港上市的同行业公司。
这其中，I506项目功不可没。
首先，帮助中国食品将区域销售制的思路得到快速得到落实，从而使得中国食品的变革转型少走了许多弯路。基于区域销售制的管控需求和未来发展的需求，中国食品通过I506项目，对跨事业部流程进行整合，梳理出统一的流程160个，在ERP、CRM、BPM系统中实现。同时，项目组设计了23个业务场景并进行系统配置，营销公司9大区13个分公司对应15个生产工厂的195种买卖、调拨业务组合。所有这些，都成为中国食品区域销售制的有力支撑。
其次，借助I506项目落实区域销售制以后，中国粮食原来的各事业部之间实现了资源的共享，逐渐形成了规模效益，大大提升了对上下游的议价能力，整个中国食品的品牌价值也得到了提升。“现在对消费者来说，中国食品已经形成了安全、健康、品质有保障的品牌特征。”陈庆说。
但是，陈庆认为，当前平台还只是个“小舢板”，未来中国食品要不断扩充平台的外延，使之成为一条大船。他透露，接下来项目组的当务之急是提高系统的效率，完善报表，并简化、优化流程。
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系统重构的六个要点
当前，我国大型国有企业正面临转型。像中国食品一样，很多企业都面临根据战略需求对已有系统进行重构的挑战。那么，在对系统进行重构时要注意哪些问题呢？陈庆认为，应该注意以下6个要点：
第一， 要赢得公司一把手和功能组负责人的大力支持，迅速决策，最大程度减少沟通成本；
第二， 要界定好项目的范围；
第三， 实施过程中要强化沟通。系统重构面临来自各个业务部门的不同业务需求，应该把所有业务需求进行整体优化，兼顾各方需求；
第四， 要有专业、敬业的团队，能与业务部门进行良好的交流，并让所有用户了解并理解项目组的意图；
第五， 要选择合适的合作伙伴。好的合作伙伴能为用户提供成熟的经验借鉴和方法论；
第六， 要做好优先级管理。业务部门会对项目提出各种需求，所以要对需求的优先级有所判断。
从事业部制到区域销售制，很多业务流程都要进行重新梳理。为了快速支持区域销售战略，中国食品信息技术部组织启动了I506项目，将已经建成的SAP ERP和CRM系统根据新战略进行重构。
这是一个充满挑战的项目——时间紧、范围大，面临巨大的不确定性，项目组还要在此过程中保证IT系统能够支撑业务的正常运行。
这也是一个意义重大的项目。I506项目的成功上线，为中国食品新战略的快速落地提供了有力支撑。
中国食品所做的变革，在我国央企中并非个案。当前很多央企都面临战略转型，面临着如何通过变革IT系统来支撑业务变革的问题。中国食品此次变革的成功，使其成为“新央企”的一个标杆。
整合资源
从几只狼向一只虎的演化
中国食品隶属于中粮集团，是在香港联合交易所主板上市的品牌食品消费品公司（股票代码HK0506），经营的主要业务包括酒类、饮料、食品的生产、销售及物流，销售区域覆盖全国，在国内21个省市自治区拥有自建工厂及战略OEM工厂，拥有福临门、长城、孔乙己、金帝巧克力等知名品牌。
为了强化集团管控，中国食品在2007年启动了E506（因中国食品的股票代码为HK0506）的管理信息化项目，旨在建立一个统一、强大的集团IT系统，从而使得中国食品做实经营中心的战略得以落地，同时也为中国食品不同业务板块的业务标准化运作起到了非常重要的作用。
但是，中国食品一直采用的事业部制无法改变每个业务板块单打独斗的状态，很难充分发挥集团的规模化优势。
首先，无法实现资源共享。中国食品信息技术部负责人、总经理助理陈庆举例说，如果中国食品在北京经营四个品类的产品，就要有对应的四个仓库、四个配送体系，造成资源的极大浪费。
其次，事业部制对人力资源的要求很高。“很多产品线都已经做了5年以上了，但是很难做成大的产业。”陈庆说，“有些产品品类很好，也能做得很强，但是这要求有能力很强的管理者来对其进行管理，而我们的人力资源比较有限。”
最后，事业部制使得各业务板块无法从经销商和卖厂那里获得好的价格政策，议价能力难以提升。“如果我们的产品在卖场所占的份额是10%而不是0.5%， 议价能力是绝对不同的。”陈庆解释说。
中国食品通过评估各省市场发展潜力、当前业务发展状况、消费品重点市场、区域内业务环境相似性等多方面因素，将全国市场分成京津冀、上海、东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北等九个大区。
中国食品将事业部制向区域销售制的转型分成四个步骤来完成：2011年7月底，全面整合战略部、人力资源部、审计监察部、法律部、信息技术部；2011年11月初，全面整合财务部和市场与研发部，改变销售团队和供应链部的汇报关系，但维持原架构；2012年1月1日，按九大区域划分销售区域，SAP系统按照区域平台利润中心进行结算、费用归集、损益分析；2012年3月1日，全面完成组织架构调整，按照平台结构进行业务运作。
可见，SAP系统的调整是中国食品此次变革中非常重要的一环，是其区域销售制落地的根本。为此，中国食品启动了I506项目，希望在转型战略指引下，构建并不断完善管理层赞赏、用户满意、行业认可的整合IT系统。
内外配合
克服三大挑战
据了解，I506项目是继E506项目后中国食品又一次大规模的信息系统变革项目。甚至有咨询公司认为，此项目堪称国内最复杂的业务整合项目之一。不可避免地，I506项目的实施面临诸多挑战。
挑战1：时间紧，变化多
解决方案：选择熟悉业务的合作伙伴，以点带面展开
2011年8月，I506项目正式启动。考虑到落实变革的迫切需求，中国食品的管理层希望在2012年就能用新的IT系统来支撑区域销售制。
“时间非常紧张。”陈庆说，“我们是根据交付日期倒推出实施计划的，即5个月的上线时间和两个月的支持时间。”按照规划，I506项目于2011年8月1日开始启动，历经蓝图设计、系统实现、上线准备阶段，到2012年1月1日正式上线，之后进入上线支持、BW报表上线阶段，整个项目周期只有7个月时间。
而此时中国食品的组织机构、业务流程的调整尚未开始，业务变革与系统变革要并行推进。而中国食品负责I506项目建设的由53人组成的项目组刚刚组建而成。以上所有因素，使得I506这个充满不定性的项目面临着很大的风险。
为了保证项目的成功实施，中国食品首先在合作伙伴选择上做了考虑。中国食品选择IBM作为其方案设计和验证的合作伙伴，就是与该项目时间紧、任务急有着很大的关系。因为自2007年实施E506项目时起，IBM就已经成为中国食品的战略合作伙伴，特别是IBM参与投标的顾问正是建设E506项目时的顾问，他们对中国食品的业务、管理有着深刻的了解，因而能更好更快地领会其变革意图和思路，并给出一些很好的建议。
此外，IBM在此之前已帮助一些大型企业进行业务转型，他们能够将在那些项目中遇到的问题和积累的实施经验带给中国食品。
“开始时我们不知道从哪里下手。”陈庆说，“IBM拿出来的以点带面的解决方案给了我们一个很好的思路。”
陈庆解释说，因为项目涉及范围广，而且时间紧，如果像一般的项目那样从零开始梳理流程，时间上来不及。受IBM以点带面的思路的启发，中国食品从业务变革差异点来寻找突破口，并以此为起点梳理流程和系统。他们找到了二十几个业务差异点，探寻这些差异点背后涉及到的流程调整、组织变革、数据变更、功能开发、权限范围等方面面临什么问题，并以专题的方式逐个解决并落实。
为了保证项目的成功上线，尽管时间很紧，I506项目组还是严格按照IBM提出的方法论来实施：先进行蓝图设计，然后开始系统实施，接着进行用户培训和上线演练，最后上线切换。 挑战2：项目涉及流程多、范围广，业务变革与系统变革同步
解决方案：强化沟通 重视部门领导的作用
之所以说I506项目实施难度大，一个很重要的原因是因为其并非对已有系统推倒重来，而是对原有系统进行重构。在重构过程中，项目组要保证旧系统的正常运行，不能影响业务的正常运作。而这除了涉及8个ERP模块以外，还涉及CRM等系统。不仅如此，项目在实施过程中要面临组织和流程的变化。
陈庆比喻说，I506项目就像老房子重新装修，老家具还得保留着，还不能耽误居住，比装修新房难多了。
在蓝图设计阶段，I506项目组就对各功能组进行业务调研，对系统架构进行重新设计。他们经过多次会议讨论后，增删、变更、优化了62个流程，并沿用原有98个流程，共涉及160个流程的讨论、确定和系统落地。
但是由于在实施过程中，中国食品的业务变革尚未结束，甚至有些岗位的人员在项目快上线时才到位，各种突发事件层出不穷。项目经理孙超回忆说：“项目的变化特别多，我们经常大冬天集体到楼下吃冰激凌，好让自己的脑子清醒清醒。经常已经半夜12点了，还有人告诉我们一些业务流程要改变。”
要处理好这类问题，陈庆认为，“强化沟通非常重要。”他补充说，选择沟通对象也非常关键，“要与部门领导沟通，因为他们能够快速做出决策。”据了解，在I506项目实施过程中，项目组组织了100多场沟通会。此外，在中国食品每个月的管理例会上，陈庆都会汇报项目的进程，确认并解决项目关键问题。
挑战3：涉及终端用户多，培训难度大
解决方案：线上线下双管齐下
I506项目所涉及的终端用户包括来自39家公司的千余名用户。如何让这千余名用户快速了解并应用新系统，是I506项目组面临的又一大挑战。
为此，I506项目组采用了Train The Trainer（培训培训者）的方式进行培训：首先，用两周时间培训第一批255个讲师和最终用户；然后，第一批培训好的人回到所在大区和工厂，培训本地用户，共培训了最终用户800多人。两论培训下来，I506项目组共培训了超过1100个终端用户。
此外，I506项目组根据23个演练场景演变出195个演练组合，建立了9大区11个QQ群，千人次参与了演练，共创建了演练单据3244张。这些用户通过演练，了解到了未来的业务模式，熟悉了单据流转，将之前未有业务往来的销售大区与供应链工厂衔接起来，在熟悉系统的同时也熟悉了新机制下的业务操作模式。
2012年1月1日，经过5个月紧张实施的I506项目终于如期成功切换上线。
优势凸显
从悦活纳入看平台的整合价值
2012年，中国食品有一个标志性的事件，就是悦活产品通过一个月的项目实施，纳入新建立的平台，快速进入九大区的销售渠道。
“平台搭建好后，中国食品如果有什么新品要推向市场，通过这九大区的渠道，就能像悦活一样快速卖到全国各地去。”陈庆说。而在此之前，尽管中国食品的渠道四通八达，但新产品很难共享这些资源。悦活纳入平台，标志着中国食品已经彻底改变了这种状态，也凸显出了平台的价值。
在股市表现上，中国食品形成区域销售制的整合策略也得到了认可。据了解，从2011年3月新管理团队开始酝酿业务重组到2012年2月底，中国食品（HK0506）的股价从4港元多增至6港元多，跑赢了香港股市大盘和众多在香港上市的同行业公司。
这其中，I506项目功不可没。
首先，帮助中国食品将区域销售制的思路得到快速得到落实，从而使得中国食品的变革转型少走了许多弯路。基于区域销售制的管控需求和未来发展的需求，中国食品通过I506项目，对跨事业部流程进行整合，梳理出统一的流程160个，在ERP、CRM、BPM系统中实现。同时，项目组设计了23个业务场景并进行系统配置，营销公司9大区13个分公司对应15个生产工厂的195种买卖、调拨业务组合。所有这些，都成为中国食品区域销售制的有力支撑。
其次，借助I506项目落实区域销售制以后，中国粮食原来的各事业部之间实现了资源的共享，逐渐形成了规模效益，大大提升了对上下游的议价能力，整个中国食品的品牌价值也得到了提升。“现在对消费者来说，中国食品已经形成了安全、健康、品质有保障的品牌特征。”陈庆说。
但是，陈庆认为，当前平台还只是个“小舢板”，未来中国食品要不断扩充平台的外延，使之成为一条大船。他透露，接下来项目组的当务之急是提高系统的效率，完善报表，并简化、优化流程。
相关链接
系统重构的六个要点
当前，我国大型国有企业正面临转型。像中国食品一样，很多企业都面临根据战略需求对已有系统进行重构的挑战。那么，在对系统进行重构时要注意哪些问题呢？陈庆认为，应该注意以下6个要点：
第一， 要赢得公司一把手和功能组负责人的大力支持，迅速决策，最大程度减少沟通成本；
第二， 要界定好项目的范围；
第三， 实施过程中要强化沟通。系统重构面临来自各个业务部门的不同业务需求，应该把所有业务需求进行整体优化，兼顾各方需求；
第四， 要有专业、敬业的团队，能与业务部门进行良好的交流，并让所有用户了解并理解项目组的意图；
第五， 要选择合适的合作伙伴。好的合作伙伴能为用户提供成熟的经验借鉴和方法论；
第六， 要做好优先级管理。业务部门会对项目提出各种需求，所以要对需求的优先级有所判断。