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摘 要：在研判分析HY咨询服务公司内部控制建设现状的基础上，对存在的组织架构设置运行机制不科学、人力资源激励约束机制不健全、企业文化构建力度不强劲、关键业务环节风险控制不到位等问题进行了系统梳理。结合自身发展历程适时提出组建灵活性的内审机构、健全人才绩效激励机制、构建多维度的企业文化、落实重要事项集体决策等内部控制体系建设的改善路径，以积极应对公司未来长期发展的现实需求。
关键词：咨询服务公司 内部控制
咨询服务公司是借助自身专业优势通过为客户提供定制化的标准和科学的包括但不限于战略目标规划、组织架构设置、商业模式设计、人力资源优化、业务流程改进等全链条的问题解决方案，来实现客户从内部管理提升到价值应用落地的全过程综合持续性服务机构。21世纪初，伴随着国家经济的高速发展各种商业类型的经济实体不断成立，为咨询服务行业的发展开拓了一片业务蓝海，咨询服务公司也借势迎来了一波发展红利期。然而近年来大量的新业态、新商业模式不断涌现，经济开始从高速增长向高质量增长转变，经济下行压力比较大，咨询服务公司依靠粗放的内部控制管理模式实现业绩迅猛发展的历史已经成为过去，宏观经济环境复杂多变的态势和激烈的市场竞争，迫使咨询服务公司不得不重新审视自身企业内部控制体系建设的重要性。因此，有必要研判分析其当前内部控制建设存在的问题，并适时提出问题改善路径，以切实提升内部控制体系建设对企业稳健发展的保驾护航能力。
一、HY咨询服务公司内部控制体系存在的问题
笔者在立足真实反映HY咨询服务公司内部控制执行情况的基础上，通过调查问卷、实地走访、个别交流、会议讨论的方式，对公司内部控制体系建设进行了调研，及时汇总各类问题，并将内部控制体系建设存在的问题概况如下：
（一）组织架构设置运行机制不科学
HY咨询服务公司在企业层面控制的组织架构设置上存在不尽科学合理的情况，主要表现在财务管理不规范和内部审计不独立。咨询服务公司普遍以重视业务承揽为主，相对的在内部财务管理和内部审计上关注度不高，HY咨询服务公司也不例外。从节约人工成本的角度，HY咨询服务公司仅将财务部门定位为经营支撑的辅助部门，投入的人员编制较少，一人多岗情况较为严重，也没有设置独立的内部审计部门，在工作职责上将内部审计的部分委托给财务部门和项目管理部门，不相容岗位难以实现相互分离，导致内部审计职能严重缺失。咨询服务公司承接的项目涉猎的专业跨度较大，财务部门人员少、任务重，且缺乏必要的行业知识，其承担的内部审计职能更多是从会计处理的视角对其进行事后监督，很难发挥出实质性的作用。项目管理部门虽然可以借助自身专业优势涉足内部审计工作，但是“既做运动员又做裁判员”的双重角色定位也很难保证其内部审计的实施效果。
（二）人力资源激励约束机制不健全
HY咨询服务公司在企业层面控制的人力资源控制方面，存在激励和约束机制不健全的情况，主要表现在激励机制不合理、约束机制不科学。首先在薪酬激励机制上，HY咨询服务公司采用固定工资+绩效提成的方式。其中固定工资与员工的岗位级别、职称级别和为公司的服务年限挂钩，基本工资并没有充分体现员工多劳多得和按能力分配，造成部分老员工靠资历和履历取酬，消极怠工时有发生，新员工的工作积极性也很难得到调动。而绩效提成部分由于计提比例不明确且审批流程繁杂导致迟迟不能下发，员工的积极性受挫。其次是在考核约束机制上。虽然HY咨询服务公司有员工考评结果与收入挂钩的相关制度规定，但是在实际执行过程中往往存在“人治”替代“法治”的情况，考核优劣的标尺并不明确，考核結果在一定程度上烙有领导喜好的印记，考核实质上缺考科学的依据，考核的结果在员工晋升和使用上作用不明显，导致员工多以迎合领导喜好开展工作，没有形成积极向上的晋升氛围。
（三）企业文化构建力度不强劲
在企业文化建设上，尽管HY咨询服务公司先后出台了一系列的内部控制文件和制度，但在实际执行上并没有做到有效的落地。这些企业文化方面的制度和宣传也没有很好的根植于企业员工内心，尚存在制度“上墙不入心”的情况。在企业文化构建方面，员工的参与意识不强、参与意愿也不高，就连新入职的员工也不曾接受系统的企业文化培训。公司有近60%的员工认为公司没有形成积极向上的企业文化、缺乏良好的内部控制管理体系建设，内部控制的企业文化构建力度不强。
（四）关键业务环节风险控制不到位
HY咨询服务公司虽然在业务的风险管控方面进行了很多尝试性的实践，但是在某些关键业务上还存在控制不到位的情况。一是对承接项目的全过程管控不到位，尤其是对关键业务环节的有效控制能力较弱，主要表现在不能有效控制项目开展的时序进度，对项目的质量控制缺乏科学有效的评价手段;二是偏重投标报价、应收账款回收等个别经济业务或事项的风险评估，没有从整体管控的角度构建风险防控的内部控制体系，缺乏明确的牵头和引导风险管控的部门，风险动态管控的能力稍显不足，导致经济业务前期风险管控能力较强，中期和后期动态风险管控跟进不足。三是重大项目承接缺乏可行性投资决策支撑，咨询服务企业应当按照规定的权限和程序对承接的重大项目进行集体决策或者联签审批，然而在实务工作中由于缺乏类似的投资决策小组，决策依据更多的来自于管理层的过往经验，加重项目管理失控的风险。
二、成因
（一）“运动员”兼职“裁判员”的现状尚未根除
HY咨询服务公司没有组建单独的内部审计部门，而是将内部审计的部分职责转嫁给财务管理部门和项目管理部门，人为混同了内部审计部门与财务管理部门和项目管理部门的工作职责。造成这种现状的原因一是企业出于节省人工成本的考虑，二是忽略了内部审计的专业性。内部控制不是财务部门或者是哪个一个部门的工作职责，它的构建和作用的发挥依赖于全员的参与，财务部门人员和项目管理部门人员兼职内部审计的行为无疑是既做“运动员”又做“裁判员”，势必会大大削弱内部审计对内部控制的影响效果。HY咨询服务公司管理层想当然地将内部审计与内部控制融为一体，试图通过开展内部审计的方式解决内部控制的管理问题，实务工作中却是事与愿违。 （二）“人治”替代“法治”的情况没有消除
人力资源在咨询服务公司中的作用远大于传统行业。HY咨询服务公司作为典型的知识密集型企业，在人力资源建设上的重视程度存在一定的不足。在日常的工作和管理中并没有把薪酬待遇、考核晋升完全与员工个人能力和专业贡献结合起来，导致员工对企业的归属感不强。同时，对人才的评价也较为感性，缺乏明确的考核标准和职业发展规划，容易挫伤有能力的、年轻的中坚业务骨干工作积极性和能动性。“人治”的状况没有显著的改善，造成部分能力突出的员工在薪酬待遇偏低和晋升受限的状况下离职，导致关键性工作岗位出现结构性缺员的情况。加之人才培养周期较长且没有直接可以替代的人员，给公司业务发展造成较为严重的损失。
（三）“领导文化”替代“企业文化”的现象比较突出
HY咨询服务公司有三个自然人认缴出资。在公司创建初期，公司经营业绩的取得主要依靠股东个人的市场开拓能力和专业能力，久而久之就形成了特征鲜明的带有个人烙印的强势“领导文化”。这种企业文化在公司初创期和成长期对公司业绩的提升起到良好的助推作用，尤其是当业务处理出现流程不畅或者推动不前的情况时，公司领导人行政命令调度的效率远高于制度流程遵从的效率。然而随着企业规模的不断扩大和企业人员的不断扩增，这种“领导文化”价值观在落地过程中经常会遇到来自各个方面的、各种群体利益的阻挠，很难形成大众化的“企业文化”，甚至掣肘正常业务开展。
（四）“经验论”忽略“科学论”的状况依然存在
HY咨询服务公司经历了十多年的发展，搭乘着经济高速发展的快车实现了经营业绩的连年增长，客户群体和收入来源也趋于稳定。这就使得无论是企业的高层管理人员还是企业的基层员工都对公司的经营发展抱有盲目的信心，没有将风险评估作为企业发展的重点，而是选择性地忽略了企业发展中可能存在的一些潜在风险。近年来随着行业竞争压力的不断增加和成本持续精细化管理的要求，尤其是经历了几个凭过往经验承揽的咨询项目出现亏损的事实后，才让企业管理层重新认识到内部控制建设防患于未然的重要性，认识到科学决策的必要性，现存的风险意识弱化的状况才真正得以引起足够的重视。
三、改善路径
HY咨询服务公司在充分研判当前内部控制工作存在的问题现状的基础上，通过优化内部控制总体目标的方式制定出切实可行的实施方案，并取得良好实施效果。
（一）组建灵活性的内审机构
遵从不相容岗位相互分离的原则，HY咨询服务公司在统筹人工成本的基础上组建由总经理直接领导的灵活性内部审计领导小组;在成员选配上，优先使用专业技术水平高、责任心强的财务骨干和业务骨干;日常工作内部审计领导小组成员各自其职做好本职工作，有内部审计任务时，内部审计领导小组成员组成临时性团队组织集中攻坚，过程中坚持项目参与人回避的原则，确保无利害关系人参与实质性内部审计工作，切实能过内部审计工作质量推动内部控制水平提高。
（二）健全人才绩效激励机制
充分认识到人才队伍建设和绩效激励在咨询服务行业中的重要作用。HY咨询服务公司重新盘点梳理了人力资源方面的管理制度，重构了薪酬分配体系、完善了人才评价标准。在选人用人上，破除唯资历倾向，对员工实行动态评价管理，真正把有能力、有干劲的人员选拔到重要工作岗位上来，实现能上能下的用人制度。在薪酬分配上，注重专业能力对公司业绩发展的贡献，树立明确的激励导向，将干得好与薪酬高划等号，切实提升员工工作积极性和对企业的归属感，以人才队伍稳定带动企业发展稳定。
（三）构建多维度的企业文化
企业文化建设是内部控制的重要组成部分，良好的企业文化有利于塑造企业形象，推动企业的持续健康发展。HY咨询服务公司在企业文化构建上，摒弃了原有单一强势的“领导文化”，开始向多维企业文化建设转型，结合当前企业发展现状和实际情况对企业文化进行重新定位，从人才引进、制度规范和奖励机制等多维度来构建企业文化，并用于常态化指导员工日常工作和公司经营，充分发挥企业文化的硬约束力，助推企业稳健运营。
（四）落实重要事项集体决策
鉴于关键业务在企业运营中的重要性，HY咨詢服务公司在“三重一大”和某些重要经营事项上落实领导班子集体决策制度，并对其内容、形式、程序、方法以及考核监督做出严格规定，并加大集体决策事项的监督和追责力度。对因未经集体讨论、个人或少数擅自决定、个人或少数人擅自改变决定给企业造成经济损失的，分别给予通报批评、警告、撤销职务等处罚，并视情节轻重处金额不等的罚款，以集体决策的形式提升重要事项的科学决策水平和能力，切实降低企业运营管理风险。
参考文献：
[1]侯力纲，沈嘉诚，潘俊.战略风险导向下企业内部控制体系优化研究——以Z工程咨询公司为例[J].财会通讯，2019（29）：109—113.
[2]张永梅.内部控制咨询服务风险分析及防范研究[J].当代会计，2020（24）：87—89.
[3]韩修平.JH工程咨询公司内部控制优化研究[D].郑州：郑州大学，2018.
[4]耿苗苗.财务咨询公司内部控制存在的问题及对策研究[J].企业改革与管理，2020（24）：178—179.
（王文娟，山东弘越安全技术咨询有限公司）
关键词：咨询服务公司 内部控制
咨询服务公司是借助自身专业优势通过为客户提供定制化的标准和科学的包括但不限于战略目标规划、组织架构设置、商业模式设计、人力资源优化、业务流程改进等全链条的问题解决方案，来实现客户从内部管理提升到价值应用落地的全过程综合持续性服务机构。21世纪初，伴随着国家经济的高速发展各种商业类型的经济实体不断成立，为咨询服务行业的发展开拓了一片业务蓝海，咨询服务公司也借势迎来了一波发展红利期。然而近年来大量的新业态、新商业模式不断涌现，经济开始从高速增长向高质量增长转变，经济下行压力比较大，咨询服务公司依靠粗放的内部控制管理模式实现业绩迅猛发展的历史已经成为过去，宏观经济环境复杂多变的态势和激烈的市场竞争，迫使咨询服务公司不得不重新审视自身企业内部控制体系建设的重要性。因此，有必要研判分析其当前内部控制建设存在的问题，并适时提出问题改善路径，以切实提升内部控制体系建设对企业稳健发展的保驾护航能力。
一、HY咨询服务公司内部控制体系存在的问题
笔者在立足真实反映HY咨询服务公司内部控制执行情况的基础上，通过调查问卷、实地走访、个别交流、会议讨论的方式，对公司内部控制体系建设进行了调研，及时汇总各类问题，并将内部控制体系建设存在的问题概况如下：
（一）组织架构设置运行机制不科学
HY咨询服务公司在企业层面控制的组织架构设置上存在不尽科学合理的情况，主要表现在财务管理不规范和内部审计不独立。咨询服务公司普遍以重视业务承揽为主，相对的在内部财务管理和内部审计上关注度不高，HY咨询服务公司也不例外。从节约人工成本的角度，HY咨询服务公司仅将财务部门定位为经营支撑的辅助部门，投入的人员编制较少，一人多岗情况较为严重，也没有设置独立的内部审计部门，在工作职责上将内部审计的部分委托给财务部门和项目管理部门，不相容岗位难以实现相互分离，导致内部审计职能严重缺失。咨询服务公司承接的项目涉猎的专业跨度较大，财务部门人员少、任务重，且缺乏必要的行业知识，其承担的内部审计职能更多是从会计处理的视角对其进行事后监督，很难发挥出实质性的作用。项目管理部门虽然可以借助自身专业优势涉足内部审计工作，但是“既做运动员又做裁判员”的双重角色定位也很难保证其内部审计的实施效果。
（二）人力资源激励约束机制不健全
HY咨询服务公司在企业层面控制的人力资源控制方面，存在激励和约束机制不健全的情况，主要表现在激励机制不合理、约束机制不科学。首先在薪酬激励机制上，HY咨询服务公司采用固定工资+绩效提成的方式。其中固定工资与员工的岗位级别、职称级别和为公司的服务年限挂钩，基本工资并没有充分体现员工多劳多得和按能力分配，造成部分老员工靠资历和履历取酬，消极怠工时有发生，新员工的工作积极性也很难得到调动。而绩效提成部分由于计提比例不明确且审批流程繁杂导致迟迟不能下发，员工的积极性受挫。其次是在考核约束机制上。虽然HY咨询服务公司有员工考评结果与收入挂钩的相关制度规定，但是在实际执行过程中往往存在“人治”替代“法治”的情况，考核优劣的标尺并不明确，考核結果在一定程度上烙有领导喜好的印记，考核实质上缺考科学的依据，考核的结果在员工晋升和使用上作用不明显，导致员工多以迎合领导喜好开展工作，没有形成积极向上的晋升氛围。
（三）企业文化构建力度不强劲
在企业文化建设上，尽管HY咨询服务公司先后出台了一系列的内部控制文件和制度，但在实际执行上并没有做到有效的落地。这些企业文化方面的制度和宣传也没有很好的根植于企业员工内心，尚存在制度“上墙不入心”的情况。在企业文化构建方面，员工的参与意识不强、参与意愿也不高，就连新入职的员工也不曾接受系统的企业文化培训。公司有近60%的员工认为公司没有形成积极向上的企业文化、缺乏良好的内部控制管理体系建设，内部控制的企业文化构建力度不强。
（四）关键业务环节风险控制不到位
HY咨询服务公司虽然在业务的风险管控方面进行了很多尝试性的实践，但是在某些关键业务上还存在控制不到位的情况。一是对承接项目的全过程管控不到位，尤其是对关键业务环节的有效控制能力较弱，主要表现在不能有效控制项目开展的时序进度，对项目的质量控制缺乏科学有效的评价手段;二是偏重投标报价、应收账款回收等个别经济业务或事项的风险评估，没有从整体管控的角度构建风险防控的内部控制体系，缺乏明确的牵头和引导风险管控的部门，风险动态管控的能力稍显不足，导致经济业务前期风险管控能力较强，中期和后期动态风险管控跟进不足。三是重大项目承接缺乏可行性投资决策支撑，咨询服务企业应当按照规定的权限和程序对承接的重大项目进行集体决策或者联签审批，然而在实务工作中由于缺乏类似的投资决策小组，决策依据更多的来自于管理层的过往经验，加重项目管理失控的风险。
二、成因
（一）“运动员”兼职“裁判员”的现状尚未根除
HY咨询服务公司没有组建单独的内部审计部门，而是将内部审计的部分职责转嫁给财务管理部门和项目管理部门，人为混同了内部审计部门与财务管理部门和项目管理部门的工作职责。造成这种现状的原因一是企业出于节省人工成本的考虑，二是忽略了内部审计的专业性。内部控制不是财务部门或者是哪个一个部门的工作职责，它的构建和作用的发挥依赖于全员的参与，财务部门人员和项目管理部门人员兼职内部审计的行为无疑是既做“运动员”又做“裁判员”，势必会大大削弱内部审计对内部控制的影响效果。HY咨询服务公司管理层想当然地将内部审计与内部控制融为一体，试图通过开展内部审计的方式解决内部控制的管理问题，实务工作中却是事与愿违。 （二）“人治”替代“法治”的情况没有消除
人力资源在咨询服务公司中的作用远大于传统行业。HY咨询服务公司作为典型的知识密集型企业，在人力资源建设上的重视程度存在一定的不足。在日常的工作和管理中并没有把薪酬待遇、考核晋升完全与员工个人能力和专业贡献结合起来，导致员工对企业的归属感不强。同时，对人才的评价也较为感性，缺乏明确的考核标准和职业发展规划，容易挫伤有能力的、年轻的中坚业务骨干工作积极性和能动性。“人治”的状况没有显著的改善，造成部分能力突出的员工在薪酬待遇偏低和晋升受限的状况下离职，导致关键性工作岗位出现结构性缺员的情况。加之人才培养周期较长且没有直接可以替代的人员，给公司业务发展造成较为严重的损失。
（三）“领导文化”替代“企业文化”的现象比较突出
HY咨询服务公司有三个自然人认缴出资。在公司创建初期，公司经营业绩的取得主要依靠股东个人的市场开拓能力和专业能力，久而久之就形成了特征鲜明的带有个人烙印的强势“领导文化”。这种企业文化在公司初创期和成长期对公司业绩的提升起到良好的助推作用，尤其是当业务处理出现流程不畅或者推动不前的情况时，公司领导人行政命令调度的效率远高于制度流程遵从的效率。然而随着企业规模的不断扩大和企业人员的不断扩增，这种“领导文化”价值观在落地过程中经常会遇到来自各个方面的、各种群体利益的阻挠，很难形成大众化的“企业文化”，甚至掣肘正常业务开展。
（四）“经验论”忽略“科学论”的状况依然存在
HY咨询服务公司经历了十多年的发展，搭乘着经济高速发展的快车实现了经营业绩的连年增长，客户群体和收入来源也趋于稳定。这就使得无论是企业的高层管理人员还是企业的基层员工都对公司的经营发展抱有盲目的信心，没有将风险评估作为企业发展的重点，而是选择性地忽略了企业发展中可能存在的一些潜在风险。近年来随着行业竞争压力的不断增加和成本持续精细化管理的要求，尤其是经历了几个凭过往经验承揽的咨询项目出现亏损的事实后，才让企业管理层重新认识到内部控制建设防患于未然的重要性，认识到科学决策的必要性，现存的风险意识弱化的状况才真正得以引起足够的重视。
三、改善路径
HY咨询服务公司在充分研判当前内部控制工作存在的问题现状的基础上，通过优化内部控制总体目标的方式制定出切实可行的实施方案，并取得良好实施效果。
（一）组建灵活性的内审机构
遵从不相容岗位相互分离的原则，HY咨询服务公司在统筹人工成本的基础上组建由总经理直接领导的灵活性内部审计领导小组;在成员选配上，优先使用专业技术水平高、责任心强的财务骨干和业务骨干;日常工作内部审计领导小组成员各自其职做好本职工作，有内部审计任务时，内部审计领导小组成员组成临时性团队组织集中攻坚，过程中坚持项目参与人回避的原则，确保无利害关系人参与实质性内部审计工作，切实能过内部审计工作质量推动内部控制水平提高。
（二）健全人才绩效激励机制
充分认识到人才队伍建设和绩效激励在咨询服务行业中的重要作用。HY咨询服务公司重新盘点梳理了人力资源方面的管理制度，重构了薪酬分配体系、完善了人才评价标准。在选人用人上，破除唯资历倾向，对员工实行动态评价管理，真正把有能力、有干劲的人员选拔到重要工作岗位上来，实现能上能下的用人制度。在薪酬分配上，注重专业能力对公司业绩发展的贡献，树立明确的激励导向，将干得好与薪酬高划等号，切实提升员工工作积极性和对企业的归属感，以人才队伍稳定带动企业发展稳定。
（三）构建多维度的企业文化
企业文化建设是内部控制的重要组成部分，良好的企业文化有利于塑造企业形象，推动企业的持续健康发展。HY咨询服务公司在企业文化构建上，摒弃了原有单一强势的“领导文化”，开始向多维企业文化建设转型，结合当前企业发展现状和实际情况对企业文化进行重新定位，从人才引进、制度规范和奖励机制等多维度来构建企业文化，并用于常态化指导员工日常工作和公司经营，充分发挥企业文化的硬约束力，助推企业稳健运营。
（四）落实重要事项集体决策
鉴于关键业务在企业运营中的重要性，HY咨詢服务公司在“三重一大”和某些重要经营事项上落实领导班子集体决策制度，并对其内容、形式、程序、方法以及考核监督做出严格规定，并加大集体决策事项的监督和追责力度。对因未经集体讨论、个人或少数擅自决定、个人或少数人擅自改变决定给企业造成经济损失的，分别给予通报批评、警告、撤销职务等处罚，并视情节轻重处金额不等的罚款，以集体决策的形式提升重要事项的科学决策水平和能力，切实降低企业运营管理风险。
参考文献：
[1]侯力纲，沈嘉诚，潘俊.战略风险导向下企业内部控制体系优化研究——以Z工程咨询公司为例[J].财会通讯，2019（29）：109—113.
[2]张永梅.内部控制咨询服务风险分析及防范研究[J].当代会计，2020（24）：87—89.
[3]韩修平.JH工程咨询公司内部控制优化研究[D].郑州：郑州大学，2018.
[4]耿苗苗.财务咨询公司内部控制存在的问题及对策研究[J].企业改革与管理，2020（24）：178—179.
（王文娟，山东弘越安全技术咨询有限公司）