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【摘 要】随着企业的发展，对工程多项目管理要求愈发增加，传统多项目管理中存在着一定的问题，本文先是分析传统项目管理中存在的问题，接着介绍一种有效的多项目管理方式——关键链管理，对其中的几个环节进行一定的分析。
【关键词】项目管理；多项目；关键链；执行
一、传统项目管理存在问题分析
大量实践经验表明，传统的项目管理方法缺乏较强的资源规划功能，在项目计划与执行的实际进度上通常存在的偏差还比较大，缺乏对资源使用效率与项目影响力之间关联性的思考，如此的管理模式在对环境普遍存在资源冲突和不确定性因素的多项目进行工程管理时问题就有了集中的体现，主要有以下几个：
1、级联效应
在多项目管理的实践过程中，级联效应是引起项目延期和资源闲置的主要因素。该效应具体影响如图1所示。在多个项目同时付诸实施的整体性复杂工程系统中，一个具体的项目任务的成本、工期、资源的变动都势必将对其他项目变动起到连环带动的影响，在具体的管理和实施中工序间有着较强的逻辑关系和资源的共享性，致使系统中的每一个任务都相互依存，对于连续作业的项目任务，如果一个任务出现了拖延，势必将这个延时转嫁给与之连续的下一个任务，实践经验表明，这种延误并非是导致平均分摊，而是引起逾期的累积。换句话说，在多项目实施的过程中，一个项目的延迟有可能完全地转移到共享资源的后续项目，最终出现的情况是，导致了整个项目系统的延期。
2、多任务工作
在多项目管理中，同一个资源势必同时承担着多个任务项目，在这种形势下，数个任务就势必要求轮流地进行。多个项目不能同时施展在轮换中势必导致工期的延长的问题在多项目同时实施中尤为严重，而且在多项目中的每一个共享资源的都拉长任务工期的可能，而且在具体资源利用的过程中，还需要从调剂的角度留下额外的准备时间，如此一来导致任务延误的可能性进一步加大，从工期延误的责任来看，多任务工作的责任是不可小觑的。
3、行为因素
不管是什么工程项目，项目实施的主体是活生生的人，他的心理和行为等等因素都将作用于项目的执行效果，主要问题表现在以下两个方面：
（1）实践经验和理论研究表明，在一个具体的工程实施过程中，先开始大多数人都在努力地工作，都在极力地争取获得安全的时间裕量，但一旦看到了时间的充裕性，就往往会像学生做作业一样，通常拖到最后一刻才付诸实施。很少出现工期提前的。
（2）完工不报告
这也是人的行为因素体现，提前完成任务项目人员却不报告的现象时有发生。在制度上有时对提前完工没有设定奖励或奖励的力度不够，更何况如果完工报告了下一次在实施相似的任务时，项目经理会在预估时间因此而有所删减，当然，不同的个人在进行工作时间预估时，都势必有一定的保留，隐藏安全裕量是普遍的行为。
二、基于关键链的多项目管理分析
约束理论是关键链多项目管理的基础，有别于传统多项目管理中的关键路径。在其思维流程中不仅仅对任务的行时间和任务间紧前关系约束进行了充分的考虑，对于任务间存在的资源冲突也有了细致地考虑，该项目管理模式认为制约项目周期的是关键链，在具体管理过程中借助汇流缓冲、项目缓冲和资源缓冲机制对项目中存在的不确定因素进行有效的消除，确保将这些因素对项目计划执行的影响控制在最低的水平，保证项目计划动态的、顺利的完成。具体的管理上有以下几个方面：
1、键链调度机制
关键链调度过程如图2所示，包括任务间共享资源的优化调配和项目关键链的确立，整个过程中借助于资源平衡，最终形成的最长路径。
经过关键链项目调度，不但可以缓解资源共享造成的冲突，避免多任务工作的产生，并且让项目整体时间明显的变短；同时有时间缓冲的设置，更能吸收项目内不确定因素产生的波动。
2、同步化机制
同步化机制可以减少任务间不确定因素的影响，保证项目的工期。每一个项目的任务时间是由下列三个部分组成：(1)执行任务的时间；(2)等待共享资源的时间；(3)任务的准备时间。合理调配资源，就能减少任务等待和准备时间，缩短项目工期。同步化调度机制就是通过有效的调度使得资源问的冲突最小化，加快共享资源在任务间的流通速度，以降低不良的多任务工作。同步化调度的目的就是确保各任务间要有足够的错开时间以平衡资源的过载负荷。
3、缓冲管理机制
CCPM是利用缓冲管理，对项目整体任务进度进行监控。通过及时更新项目进程，计算缓冲的消耗情形，以此判断项目的执行状况，从而决定资源使用优先权。缓冲管理通常将各项缓冲均分为三等分进行项目监控。
参考文献
[1]Steyn H Project management application of the theory of constraints beyond critical chain
scheduling 2002
[2]刘士新,宋健海,唐加福,关键链--一种项目计划与调度新方法[J].控制与决策,2003(05)
[3]Patrick F S Critical Chain and Risk Management - Protecting Project Value from Uncertainty 2004
[4]Patrick F S Critical Chain Scheduling and Buffer Management 2003
[5]Rand G K Critical chain: the theory of constraints applied to project management[外文期刊] 2000(03)
【关键词】项目管理；多项目；关键链；执行
一、传统项目管理存在问题分析
大量实践经验表明，传统的项目管理方法缺乏较强的资源规划功能，在项目计划与执行的实际进度上通常存在的偏差还比较大，缺乏对资源使用效率与项目影响力之间关联性的思考，如此的管理模式在对环境普遍存在资源冲突和不确定性因素的多项目进行工程管理时问题就有了集中的体现，主要有以下几个：
1、级联效应
在多项目管理的实践过程中，级联效应是引起项目延期和资源闲置的主要因素。该效应具体影响如图1所示。在多个项目同时付诸实施的整体性复杂工程系统中，一个具体的项目任务的成本、工期、资源的变动都势必将对其他项目变动起到连环带动的影响，在具体的管理和实施中工序间有着较强的逻辑关系和资源的共享性，致使系统中的每一个任务都相互依存，对于连续作业的项目任务，如果一个任务出现了拖延，势必将这个延时转嫁给与之连续的下一个任务，实践经验表明，这种延误并非是导致平均分摊，而是引起逾期的累积。换句话说，在多项目实施的过程中，一个项目的延迟有可能完全地转移到共享资源的后续项目，最终出现的情况是，导致了整个项目系统的延期。
2、多任务工作
在多项目管理中，同一个资源势必同时承担着多个任务项目，在这种形势下，数个任务就势必要求轮流地进行。多个项目不能同时施展在轮换中势必导致工期的延长的问题在多项目同时实施中尤为严重，而且在多项目中的每一个共享资源的都拉长任务工期的可能，而且在具体资源利用的过程中，还需要从调剂的角度留下额外的准备时间，如此一来导致任务延误的可能性进一步加大，从工期延误的责任来看，多任务工作的责任是不可小觑的。
3、行为因素
不管是什么工程项目，项目实施的主体是活生生的人，他的心理和行为等等因素都将作用于项目的执行效果，主要问题表现在以下两个方面：
（1）实践经验和理论研究表明，在一个具体的工程实施过程中，先开始大多数人都在努力地工作，都在极力地争取获得安全的时间裕量，但一旦看到了时间的充裕性，就往往会像学生做作业一样，通常拖到最后一刻才付诸实施。很少出现工期提前的。
（2）完工不报告
这也是人的行为因素体现，提前完成任务项目人员却不报告的现象时有发生。在制度上有时对提前完工没有设定奖励或奖励的力度不够，更何况如果完工报告了下一次在实施相似的任务时，项目经理会在预估时间因此而有所删减，当然，不同的个人在进行工作时间预估时，都势必有一定的保留，隐藏安全裕量是普遍的行为。
二、基于关键链的多项目管理分析
约束理论是关键链多项目管理的基础，有别于传统多项目管理中的关键路径。在其思维流程中不仅仅对任务的行时间和任务间紧前关系约束进行了充分的考虑，对于任务间存在的资源冲突也有了细致地考虑，该项目管理模式认为制约项目周期的是关键链，在具体管理过程中借助汇流缓冲、项目缓冲和资源缓冲机制对项目中存在的不确定因素进行有效的消除，确保将这些因素对项目计划执行的影响控制在最低的水平，保证项目计划动态的、顺利的完成。具体的管理上有以下几个方面：
1、键链调度机制
关键链调度过程如图2所示，包括任务间共享资源的优化调配和项目关键链的确立，整个过程中借助于资源平衡，最终形成的最长路径。
经过关键链项目调度，不但可以缓解资源共享造成的冲突，避免多任务工作的产生，并且让项目整体时间明显的变短；同时有时间缓冲的设置，更能吸收项目内不确定因素产生的波动。
2、同步化机制
同步化机制可以减少任务间不确定因素的影响，保证项目的工期。每一个项目的任务时间是由下列三个部分组成：(1)执行任务的时间；(2)等待共享资源的时间；(3)任务的准备时间。合理调配资源，就能减少任务等待和准备时间，缩短项目工期。同步化调度机制就是通过有效的调度使得资源问的冲突最小化，加快共享资源在任务间的流通速度，以降低不良的多任务工作。同步化调度的目的就是确保各任务间要有足够的错开时间以平衡资源的过载负荷。
3、缓冲管理机制
CCPM是利用缓冲管理，对项目整体任务进度进行监控。通过及时更新项目进程，计算缓冲的消耗情形，以此判断项目的执行状况，从而决定资源使用优先权。缓冲管理通常将各项缓冲均分为三等分进行项目监控。
参考文献
[1]Steyn H Project management application of the theory of constraints beyond critical chain
scheduling 2002
[2]刘士新,宋健海,唐加福,关键链--一种项目计划与调度新方法[J].控制与决策,2003(05)
[3]Patrick F S Critical Chain and Risk Management - Protecting Project Value from Uncertainty 2004
[4]Patrick F S Critical Chain Scheduling and Buffer Management 2003
[5]Rand G K Critical chain: the theory of constraints applied to project management[外文期刊] 2000(03)