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李想，汽车之家网站创始人，汽车之家前总裁。李想是80后的典型代表，1998年还在上高中的李想就开始做个人网站，2000年注册泡泡网并开始运营，仅凭借自己对IT产品的一腔热爱和滚雪球式的资本积累，高中学历的李想让泡泡网在中国互联网行业中独树一帜。2005年，李想带领团队从IT产品向汽车业扩张，创建汽车之家网站。目前，汽车之家现已成长为全球访问量最大的汽车网站，2012年底，汽车之家实现了月度覆盖用户8000万。2015年7月李想卸任总裁，继续担任董事股东。
一路走来，汽车之家遭遇了不少坎坷，也面临非常多的挑战。但是到今天为止，汽车之家已经迈过了坑槛，尤其在做交易方面的探索是非常棒的。这十年，李想学到的最重要的经验是什么呢？
用户永远是最重要的
我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高？其实特别简单，我发现所有的网站在用户访问最多的时间段——凌晨，都没有更新。我跟他们惟一不同的一点是我每天早上5点钟床，开始更新，6点到6点半的时候就更新完了。网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。
升级商业模式要抓住三个特点
新的模式有三个特点：第一，你要掌握你的用户和行为数据，只掌握用户是没用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值，因为他拿到的用户信息跟你去交管局买到的没有差别。 第二，你必须掌控交易和服务质量。如果你想获得最极致的服务，肯定像京东那样，最好自营。如果实现不了自营，必须实现控制交易，如果不控制交易就白搭了。第三，利用用户的行为数据和交易数据，用技术提升效率，形成闭环。
创始人需要具备的五项特质
第一，学习能力。学习能力不是说你要看什么书，任何维度都是你要学习的。第二，要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信，自信的最核心的原因是对自己的认知，你知道自己想要什么。第三，出好题。说白了就要把战略方向先搞清楚，越简单、有效、清晰的战略，会让团队的效率大幅度提升。第四，要坚持。坚持很重要的一点，一定要坚持拿到结果，有想要成为第一的决心。第五，要分享利益，懂得跟团队分享利益，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。
提高转化率要理顺交易链条 把握核心环节
从开始采购车到最后把车交到用户手里，再做售后，整个链条里我们找到了两个核心竞争力：第一、我们所有用户虽然能在网上买车，但是要电话咨询，而且几乎100%都要咨询。最开始的转换率很差，后来我们根据用户过去三个月的访问习惯，改进我们的数据系统，随后接到用户电话的时候，这个用户关注什么车、什么价位基本就呈现出来了。第二、交车环节非常像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，服务质量很差，消费者认为谁交车就是在谁手里买的，所以我们建立交车团队。到现在为止，用户的满意度非常高。掌握用户消费习惯之后会发现，一个客户可以做好几笔生意，比如卖二手车、金融和保险的切入等等。
产品服务决定销量 品牌决定利润率
现在很多公司拿自己的公司文化当企业品牌讲，用户很反感，因为跟用户没有一点关系;也有企业错误的把知名度当成品牌，其实这是两码事。品牌和什么有关系呢？产品服务决定销量，品牌决定利润率。大众如果减去保时捷和奥迪，单看大众，它的利润率基本只有丰田的三分之一。很多公司发展到一定阶段会遇到瓶颈，他们的企业文化很好，但是没有品牌怎么去判断、怎么去做产品服务？汽车之家定位的品牌叫“可信赖”。用户在这里选车买车，跟很多电商没有差别，但真正做到“可信赖”其实并不容易。我们定义了“可信赖”，就会有取舍，有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的，我们就应该停掉，这指导着我们的产品和服务下一步怎么做。
创业一定要找到能成为“NO.1”的领域
2004年，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。做新领域第一重要的因素不是喜欢，而是必须在这个领域能做到第一。当时筛选了三个领域：旅游、房地产、汽车。在决定做什么行业前要分析：自己擅长什么，能不能干成;看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程;是不是好的时机。任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。
把握用户需求频率以及信任感
反思第一次创业，我是一个超级技术专家，对硬件技术了如指掌。但后来发现，无论多么懂技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变是必须以消费者、以市场为导向。再懂技术，也要把技术扔到一边。因此，到2006年底，汽车之家的流量变成了汽车垂直网站的第一名。
商业模式的建立：圈地—产品—运营—商业
互联网平台的商业模式跟商业地产是一样的。商业地产的逻辑，第一是要有土地，第二要有产品，第三是运营，第四要商业化、变现。互联网层面商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式发生了变化。互联网先有产品，再在有编辑、运营团队;第三是土地，运营自己的流量。互联网土地跟现实中的土地价值的衡量模式一样，有两个指标形成土地的价值：用户数量乘以用户的消费能力。IPO前有VC要投资我们，发现我们的流量跟豆瓣差不多。我说我们的价值肯定比豆瓣高得多，因为来我们这都是买车的，去豆瓣听音乐、看书，商业价值产生巨大差别。如果放到今天，每个用户10倍的差别，我们就应该比它贵10倍，这跟现实中的土地一样。第四是商业化，我们固定的广告费跟公寓、酒店一样，第二年没开始就卖光了。
企业文化不应该需要解释
关于企业文化，汽车之家很早达成一个共识：企业文化是一帮人约定好一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好。除了做使命、做愿景，最重要的做就是企业文化。企业文化这种东西，到了一定程度，会变得跟信仰一样。所以一个创业团队最核心的问题是它到底有没有企业文化，以及企业文化有没有遵守。无论是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能做到讲出来不需要解释，大部分人都能听明白。
市场爆发期是决定胜负的关键
2000年，个人网站转成了泡泡网，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢。电脑真正爆发期是在2000—2003年，2003年以后电脑市场开始平缓下行。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或者下滑的时候，再努力就没有用了，圈地变成了抢地。在市场不增长的时候，活着很容易，但想要成第一就得付出非常多。
一路走来，汽车之家遭遇了不少坎坷，也面临非常多的挑战。但是到今天为止，汽车之家已经迈过了坑槛，尤其在做交易方面的探索是非常棒的。这十年，李想学到的最重要的经验是什么呢？
用户永远是最重要的
我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高？其实特别简单，我发现所有的网站在用户访问最多的时间段——凌晨，都没有更新。我跟他们惟一不同的一点是我每天早上5点钟床，开始更新，6点到6点半的时候就更新完了。网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。
升级商业模式要抓住三个特点
新的模式有三个特点：第一，你要掌握你的用户和行为数据，只掌握用户是没用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值，因为他拿到的用户信息跟你去交管局买到的没有差别。 第二，你必须掌控交易和服务质量。如果你想获得最极致的服务，肯定像京东那样，最好自营。如果实现不了自营，必须实现控制交易，如果不控制交易就白搭了。第三，利用用户的行为数据和交易数据，用技术提升效率，形成闭环。
创始人需要具备的五项特质
第一，学习能力。学习能力不是说你要看什么书，任何维度都是你要学习的。第二，要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信，自信的最核心的原因是对自己的认知，你知道自己想要什么。第三，出好题。说白了就要把战略方向先搞清楚，越简单、有效、清晰的战略，会让团队的效率大幅度提升。第四，要坚持。坚持很重要的一点，一定要坚持拿到结果，有想要成为第一的决心。第五，要分享利益，懂得跟团队分享利益，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。
提高转化率要理顺交易链条 把握核心环节
从开始采购车到最后把车交到用户手里，再做售后，整个链条里我们找到了两个核心竞争力：第一、我们所有用户虽然能在网上买车，但是要电话咨询，而且几乎100%都要咨询。最开始的转换率很差，后来我们根据用户过去三个月的访问习惯，改进我们的数据系统，随后接到用户电话的时候，这个用户关注什么车、什么价位基本就呈现出来了。第二、交车环节非常像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，服务质量很差，消费者认为谁交车就是在谁手里买的，所以我们建立交车团队。到现在为止，用户的满意度非常高。掌握用户消费习惯之后会发现，一个客户可以做好几笔生意，比如卖二手车、金融和保险的切入等等。
产品服务决定销量 品牌决定利润率
现在很多公司拿自己的公司文化当企业品牌讲，用户很反感，因为跟用户没有一点关系;也有企业错误的把知名度当成品牌，其实这是两码事。品牌和什么有关系呢？产品服务决定销量，品牌决定利润率。大众如果减去保时捷和奥迪，单看大众，它的利润率基本只有丰田的三分之一。很多公司发展到一定阶段会遇到瓶颈，他们的企业文化很好，但是没有品牌怎么去判断、怎么去做产品服务？汽车之家定位的品牌叫“可信赖”。用户在这里选车买车，跟很多电商没有差别，但真正做到“可信赖”其实并不容易。我们定义了“可信赖”，就会有取舍，有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的，我们就应该停掉，这指导着我们的产品和服务下一步怎么做。
创业一定要找到能成为“NO.1”的领域
2004年，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。做新领域第一重要的因素不是喜欢，而是必须在这个领域能做到第一。当时筛选了三个领域：旅游、房地产、汽车。在决定做什么行业前要分析：自己擅长什么，能不能干成;看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程;是不是好的时机。任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。
把握用户需求频率以及信任感
反思第一次创业，我是一个超级技术专家，对硬件技术了如指掌。但后来发现，无论多么懂技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变是必须以消费者、以市场为导向。再懂技术，也要把技术扔到一边。因此，到2006年底，汽车之家的流量变成了汽车垂直网站的第一名。
商业模式的建立：圈地—产品—运营—商业
互联网平台的商业模式跟商业地产是一样的。商业地产的逻辑，第一是要有土地，第二要有产品，第三是运营，第四要商业化、变现。互联网层面商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式发生了变化。互联网先有产品，再在有编辑、运营团队;第三是土地，运营自己的流量。互联网土地跟现实中的土地价值的衡量模式一样，有两个指标形成土地的价值：用户数量乘以用户的消费能力。IPO前有VC要投资我们，发现我们的流量跟豆瓣差不多。我说我们的价值肯定比豆瓣高得多，因为来我们这都是买车的，去豆瓣听音乐、看书，商业价值产生巨大差别。如果放到今天，每个用户10倍的差别，我们就应该比它贵10倍，这跟现实中的土地一样。第四是商业化，我们固定的广告费跟公寓、酒店一样，第二年没开始就卖光了。
企业文化不应该需要解释
关于企业文化，汽车之家很早达成一个共识：企业文化是一帮人约定好一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好。除了做使命、做愿景，最重要的做就是企业文化。企业文化这种东西，到了一定程度，会变得跟信仰一样。所以一个创业团队最核心的问题是它到底有没有企业文化，以及企业文化有没有遵守。无论是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能做到讲出来不需要解释，大部分人都能听明白。
市场爆发期是决定胜负的关键
2000年，个人网站转成了泡泡网，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢。电脑真正爆发期是在2000—2003年，2003年以后电脑市场开始平缓下行。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或者下滑的时候，再努力就没有用了，圈地变成了抢地。在市场不增长的时候，活着很容易，但想要成第一就得付出非常多。