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由于历史原因，中国不少百年老店已经面目全非，根本谈不上家族传承，而新建企业寿命往往不长。在地球的那一边，尽管经历了两次世界大战，人员大量死亡，企业更是受到严重的摧毁，但如今德国家族企业比比皆是，百年老店更是随处可见。根据2016年的统计，德国具有200年历史的企业就达837家，超过百年历史的企业已经上千。要知道，德国是一个仅有8200万人口的国度。
这样一个国家是如何做到的呢？
国际化的“乡村家族企业”
在不少企业家看来，企业要想生存发展，首先要做大。如果企业不足够大，就无法抵御经济衰退的暴风雨和经营中突然发生的事件。只有大，才能强。
但是德国人却有另外的逻辑：小也可以坚强。在德国巴伐利亚州阿尔卑斯山的山脚下，有个不到8000人的湖边小镇“瓦根”。1902年有个叫罗西·魏克斯勒的村民在这里开始研制奶酪，创办了乳制品公司，并推出了“BergaderEdelpilz”的奶酪品牌。1945年罗西·魏克斯勒去世后，他的女儿夏洛特·斯蒂芬接管了企业。她继承父业，经营有道，企业的生产规模越来越大。
1997年家族企业传承到了第三代，由企业创始人的孙女率领进入二十一世纪。目前该企业已把十来个奶酪品牌和数十个品种推向市场，成为德国制造和出口蓝纹奶酪的领先企业，是一家真正来自德国深山脚下的国际化“乡村家族企业”。
1879年，海因里希·桑德勒创立了一家棉花厂，传承了140年后成为全球20大无纺布生产商之一，该企业坐落在一个人口只有7000多人、离捷克不到十公里的德国巴伐利亚州边缘小镇施瓦岑巴赫。这家名副其实的百年家族企业目前拥有员工700多人，公司实现年销售额达三亿欧元。现在第四代传承人带领家族企业开辟了国际市场，2016年在美国佐治亚州创办了第一个国外加工基地，成功转型升级为国际化“乡村企业”。
在德国的乡村小镇，还有很多甚至拥有几百年经营历史的老牌家族企业。
众所周知，“德国制造”是基于工业机械、化工、电器、汽车等实业，支撑其后的除了许多闻名于世的德国巨型跨国家族企业，如西门子、奥托公司、贝特斯曼、大众集团、默克集团、保时捷汽车公司等之外，360多万家德国中小企业，却对德国经济命脉起到了主导作用，其中不乏大量如Gruber、桑德勒等百年乡村“家族”企业。他们经历了多次的战乱和经济危机，却屹立不倒，并一直保持着举足轻重的市场地位，甚至能称霸全球，铸就了国际化“百年家族企业”。这也诠释了为什么偏偏是德国，对全球化经济危机具有顽强的抵御力，让世界也为之吃惊。
这些德国“家族企业”之所以能传承百年而不衰，并具有如此强的国际竞争力，除了私有财产神圣不可侵犯、不可掠夺的《私有财产保护法》严格执行外，与他们特别注重技术开发、注重市场和客户管理、注重全球市场开拓、注重员工关系以及拥有比较务实、注重长远发展、致力打造产品质量的德式“家族企业”精神密切相关。而他们能做到“富超三代”的主要原因，可以聚焦到三个关键因素上：建立可持续发展的机制、传承守业精神和教育接班人。
博世家族第二代扮演公司监管角色
德国家族企业创始人_开始就明白这样一个道理：第一代是很好的创业者，第二代也有可能保守住家业，但无法保证第三代甚至第四代也能与前几代人_样具有创业精神和经营能力。家族继承人有能力经营企业当然好，一旦出现特殊情况或失去经营能力，怎么办？他们创造了这样一个模式：如果家族的继承人没有经营管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企业的监事会主席，让有能力的人来执掌董事会。
德国博世公司的情况就很典型。创始人罗伯特用一生的时间建起博世工业帝国，期间经历了两次世界大战，中年丧子、离异、再婚、老年得子。命运如此波折，他去世时，对外是二战的风雨飘摇，对内是年仅14岁的幼子。他面临的问题是，小罗伯特不可能直接接班，必须找到合适的职业经理人来进行管理。而如何才能将自己构建的企业精神传承下去呢？
首先，罗伯特组建了一个“委员会”，由他的亲信与好友中的专业人士来研究制定一个计划，保障公司未来。罗伯特·博世去世时，他的财富和公司的未来，一并交给了他最信任的7个人。这7人被认为是最了解罗伯特的想法和心愿的。当年的总经理Hans Walz成为博世帝国的掌门人。罗伯特·博世给他们如何作决议确立了细致的指导准则。
其次，把单纯的家族企业转变为现代治理的企業，这种转变主要是通过资产管理的方式来实现。1964年，非盈利的博世资产管理有限公司（之后更名为罗伯特·博世基金）收购了罗伯特·博世有限公司93%股权，成为绝对大股东，获得了93%的主要投票权。
第三，博世家族拥有罗伯特·博世有限公司7%的股份，保留家族对企业一定程度上的影响力。
二战以后，博世家族还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色，但第二代依然扮演着公司监管的角色。基本的原则是，优秀的家族成员可以进入公司管理层，但他们不会因为是博世的后人而获得特权。至此，博世家族的产业被分为所有权、经营权和监督权，确定了一个三权分立的构架。这种权力分立和制衡原则，符合罗伯特·博世最初的构想。
富豪不太在乎子女一定要获高学历
中国那句“富不过三代”的名言对德国家族企业来说却非必然。恰恰相反，这些家族的商业帝国轰然倒塌的事件并不多见。
常常看到的是，他们把企业能做得更大，经营得更好。这和上一辈经营者具有企业经营前瞻性的眼光，及注重对子女有效性的教育有关。
德国家族企业的经营者非常看重家庭和睦的重要性，懂得一个完美的家庭会给子女带来一个良好的教育环境，对子女的教育方式比较务实，也有专门针对家族继承人的教育方式。
尽管他们经营着大名鼎鼎的德国百年老字号家族企业，一代传承一代直到现在。可还是需要迎合时代进行不断地创新和扩张，所以他们在经营企业和管理财富的同时，也一直在针对性地教育他们的下一代。
出人意料的是，德国的家族企业家们对子女的教育并不像美国富豪们一样，进行特殊的分层教育或贵族式教育，也不一定会去沾世界名牌大学的光。尽管大多继承人也拥有硕士以上学历，但走的大多是平常的教育之路，德国著名的食品制造集团“Dr.Oetker”家族的一个儿子，教育之道也很普通。上世纪70年代中期求学于慕尼黑工业大学，他所学的专业就是酿造业和农业科学。
经营者们不十分在乎子女们一定要获得博士等学位，却十分重视子女的家庭价值观教育，领导和执行力的培养，沟通和协调、解决问题、时间管理、企业管理能力的提升等。为此他们也经常把子女送到自己圈子内的其他企业进行实习培训，然后再把他们安排在自己的家族企业里进行现身说教的领导力培训。
德国家族企业之所以能较好地解决传承问题，归根结底是具有前瞻性思维。如果子女没有能力经营，就建立持续发展机制，唯才是举，广纳贤才，疑人不用，用则信之，给经营者最大的发展空间。如果接班人有能力经营，则把企业精神传递给子女，让企业文化、企业精神一代代发扬光大。同时，通过有效、具有针对性的教育方式，把子女打造成真正懂企业、爱企业的接班人。
这样一个国家是如何做到的呢？
国际化的“乡村家族企业”
在不少企业家看来，企业要想生存发展，首先要做大。如果企业不足够大，就无法抵御经济衰退的暴风雨和经营中突然发生的事件。只有大，才能强。
但是德国人却有另外的逻辑：小也可以坚强。在德国巴伐利亚州阿尔卑斯山的山脚下，有个不到8000人的湖边小镇“瓦根”。1902年有个叫罗西·魏克斯勒的村民在这里开始研制奶酪，创办了乳制品公司，并推出了“BergaderEdelpilz”的奶酪品牌。1945年罗西·魏克斯勒去世后，他的女儿夏洛特·斯蒂芬接管了企业。她继承父业，经营有道，企业的生产规模越来越大。
1997年家族企业传承到了第三代，由企业创始人的孙女率领进入二十一世纪。目前该企业已把十来个奶酪品牌和数十个品种推向市场，成为德国制造和出口蓝纹奶酪的领先企业，是一家真正来自德国深山脚下的国际化“乡村家族企业”。
1879年，海因里希·桑德勒创立了一家棉花厂，传承了140年后成为全球20大无纺布生产商之一，该企业坐落在一个人口只有7000多人、离捷克不到十公里的德国巴伐利亚州边缘小镇施瓦岑巴赫。这家名副其实的百年家族企业目前拥有员工700多人，公司实现年销售额达三亿欧元。现在第四代传承人带领家族企业开辟了国际市场，2016年在美国佐治亚州创办了第一个国外加工基地，成功转型升级为国际化“乡村企业”。
在德国的乡村小镇，还有很多甚至拥有几百年经营历史的老牌家族企业。
众所周知，“德国制造”是基于工业机械、化工、电器、汽车等实业，支撑其后的除了许多闻名于世的德国巨型跨国家族企业，如西门子、奥托公司、贝特斯曼、大众集团、默克集团、保时捷汽车公司等之外，360多万家德国中小企业，却对德国经济命脉起到了主导作用，其中不乏大量如Gruber、桑德勒等百年乡村“家族”企业。他们经历了多次的战乱和经济危机，却屹立不倒，并一直保持着举足轻重的市场地位，甚至能称霸全球，铸就了国际化“百年家族企业”。这也诠释了为什么偏偏是德国，对全球化经济危机具有顽强的抵御力，让世界也为之吃惊。
这些德国“家族企业”之所以能传承百年而不衰，并具有如此强的国际竞争力，除了私有财产神圣不可侵犯、不可掠夺的《私有财产保护法》严格执行外，与他们特别注重技术开发、注重市场和客户管理、注重全球市场开拓、注重员工关系以及拥有比较务实、注重长远发展、致力打造产品质量的德式“家族企业”精神密切相关。而他们能做到“富超三代”的主要原因，可以聚焦到三个关键因素上：建立可持续发展的机制、传承守业精神和教育接班人。
博世家族第二代扮演公司监管角色
德国家族企业创始人_开始就明白这样一个道理：第一代是很好的创业者，第二代也有可能保守住家业，但无法保证第三代甚至第四代也能与前几代人_样具有创业精神和经营能力。家族继承人有能力经营企业当然好，一旦出现特殊情况或失去经营能力，怎么办？他们创造了这样一个模式：如果家族的继承人没有经营管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企业的监事会主席，让有能力的人来执掌董事会。
德国博世公司的情况就很典型。创始人罗伯特用一生的时间建起博世工业帝国，期间经历了两次世界大战，中年丧子、离异、再婚、老年得子。命运如此波折，他去世时，对外是二战的风雨飘摇，对内是年仅14岁的幼子。他面临的问题是，小罗伯特不可能直接接班，必须找到合适的职业经理人来进行管理。而如何才能将自己构建的企业精神传承下去呢？
首先，罗伯特组建了一个“委员会”，由他的亲信与好友中的专业人士来研究制定一个计划，保障公司未来。罗伯特·博世去世时，他的财富和公司的未来，一并交给了他最信任的7个人。这7人被认为是最了解罗伯特的想法和心愿的。当年的总经理Hans Walz成为博世帝国的掌门人。罗伯特·博世给他们如何作决议确立了细致的指导准则。
其次，把单纯的家族企业转变为现代治理的企業，这种转变主要是通过资产管理的方式来实现。1964年，非盈利的博世资产管理有限公司（之后更名为罗伯特·博世基金）收购了罗伯特·博世有限公司93%股权，成为绝对大股东，获得了93%的主要投票权。
第三，博世家族拥有罗伯特·博世有限公司7%的股份，保留家族对企业一定程度上的影响力。
二战以后，博世家族还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色，但第二代依然扮演着公司监管的角色。基本的原则是，优秀的家族成员可以进入公司管理层，但他们不会因为是博世的后人而获得特权。至此，博世家族的产业被分为所有权、经营权和监督权，确定了一个三权分立的构架。这种权力分立和制衡原则，符合罗伯特·博世最初的构想。
富豪不太在乎子女一定要获高学历
中国那句“富不过三代”的名言对德国家族企业来说却非必然。恰恰相反，这些家族的商业帝国轰然倒塌的事件并不多见。
常常看到的是，他们把企业能做得更大，经营得更好。这和上一辈经营者具有企业经营前瞻性的眼光，及注重对子女有效性的教育有关。
德国家族企业的经营者非常看重家庭和睦的重要性，懂得一个完美的家庭会给子女带来一个良好的教育环境，对子女的教育方式比较务实，也有专门针对家族继承人的教育方式。
尽管他们经营着大名鼎鼎的德国百年老字号家族企业，一代传承一代直到现在。可还是需要迎合时代进行不断地创新和扩张，所以他们在经营企业和管理财富的同时，也一直在针对性地教育他们的下一代。
出人意料的是，德国的家族企业家们对子女的教育并不像美国富豪们一样，进行特殊的分层教育或贵族式教育，也不一定会去沾世界名牌大学的光。尽管大多继承人也拥有硕士以上学历，但走的大多是平常的教育之路，德国著名的食品制造集团“Dr.Oetker”家族的一个儿子，教育之道也很普通。上世纪70年代中期求学于慕尼黑工业大学，他所学的专业就是酿造业和农业科学。
经营者们不十分在乎子女们一定要获得博士等学位，却十分重视子女的家庭价值观教育，领导和执行力的培养，沟通和协调、解决问题、时间管理、企业管理能力的提升等。为此他们也经常把子女送到自己圈子内的其他企业进行实习培训，然后再把他们安排在自己的家族企业里进行现身说教的领导力培训。
德国家族企业之所以能较好地解决传承问题，归根结底是具有前瞻性思维。如果子女没有能力经营，就建立持续发展机制，唯才是举，广纳贤才，疑人不用，用则信之，给经营者最大的发展空间。如果接班人有能力经营，则把企业精神传递给子女，让企业文化、企业精神一代代发扬光大。同时，通过有效、具有针对性的教育方式，把子女打造成真正懂企业、爱企业的接班人。