论文部分内容阅读
员工多样性与创新
在这个充满变化和不确定性的新时代，对于科技公司而言，想要在全球竞争中维持增长、取得成功，企业本身的创新能力至关重要。可以说，创新是企业生存和发展的源动力，而科技公司之间的竞争实际上就是创新能力的竞争。
那么如何激发科技公司内部的创造力和创新能力？虽然很多时候，人们喜欢把创新归功于那些最顶尖的，最聪明的人，但事实上真正的创新来源于包容性的组织内部，在这里每个人的想法都被重视，独特的思想和多元的价值观协同合作，从而帮助公司实现革新、突破。
有许多研究也表明，员工多样性、包容性和创新之间存在着直接关联。例如，2011年，福布斯观察调查了321个直接负责或监管企业多样性和包容性项目的企业高管。在这项调查中，85%的受访者承认这一事实，即组织中的多样性和包容性可以驱动创新。在那些年营业收入超过100亿美元的企业中，56%受访者强烈认为多样性有助于驱动创新。
再比如，2013年人才创新中心（美国一家人才智库，简称CTI）的一项研究显示，如果你知道如何解锁员工多样性的潜能，多样性和创新之间可以存在显著关聯。他们根据1800名受访者，40家财富500强企业案例研究和100多名创新者的调查数据发现：组织中二维（2D）多样性的存在可以神奇地驱动一系列创新。
什么是二维多样性
其实它指的是两种多样性的结合，即内在固有的和后天习得的。具体来看：固有的多样性包括具体化的人性因素，如性别、种族、年龄、宗教背景、社会经济背景、性取向和国籍，也就是你出生时具有的并最终受其影响的那些特征。习得性多样性是一些基于学习和经验而获得的技能，如文化流畅力、代际悟性、性别智慧、社交媒体技能、跨职能知识、全球性思维等。
所以除了教育、职业和主要职责等方面的差异，个人特质和生活经验方面的多样性是很重要的。那为什么这些参数会被计算进一个公司的创新能力呢？CTI表示，不同的人能够更好地适应像他们一样的消费者或客户的未知的（未满足的）需求。仔细想想，这具有非常重要的指导意义：你所有的想法都是基于你对这个世界的看法，但这并不一定代表所有人的想法，也并不一定能反映出市场的多样性。
创建二维多样性能够得到明显的回报。CTI的研究表明，拥有二维多样性的上市公司员工比不拥有二维多样性的上市公司员工有多70%的可能性看到公司可以开拓的新市场，多45%的可能性看到公司市场份额提高。多样性的组织能够带来更多激情、创造力以及对激进和变革想法的开放接纳性。
如何建立起员工二维多样性
拥有了多样性的员工团队并不一定就能保证公司具备了创新力，因为在大量的跨国公司内员工多样性是天然存在的，但它们并不都具备十足的创新力。单凭多样性虽不能实现，但包容性以及内部的“大声讲出来”文化（Speak-up culture）却被证明是解锁多样性创新潜力的关键。“大声讲出来”文化的特点就是给予员工表达自己看法和观点的权利，让他们感觉到被承认和被倾听。
研究结果表明，具备习得性多样性的领导者比不具备的领导者更有可能表现得更加包容，且更加容易从多样性团队中获取有价值的洞察。换句话说，拥有二维多样性的公司可以充分利用员工的固有多样性和领导层的习得多样性。领导者的习得性多样性能够为包容的“大声讲出来”文化创造最好的基础，从而释放出员工固有多样性的创新潜能。
在许多大公司中，多样性与创新之间关系已经被认识到。例如美国思科就利用包容性和多样性策略来确定公司的目标和优势，进而支持企业整体战略。该公司董事长兼CEO John Chambers说：“当我们谈论思科的多样性时，其实是在讲包容，即如何使得这些具有独特生活经历、文化、才能和观点的多样性员工团结起来。我们提倡创造性、创新性和协作性的工作环境，这才有助于推动我们的商业策略。”2015年6月，苹果公司CEO蒂姆·库克在采访中也曾表示员工多元性是苹果的未来，他认为最多元性的员工群将生产出最优秀的产品。
如何营造“大声说出来”文化
研究表明：领导层的六种行为与创新、包容的“大声讲出来”文化有关联，能够做到其中至少三点的领导者将可以通过全面解锁不同个体在解决问题时的角度、观点和工具，进而开启员工们的创新能量：
确保每个人把话大声讲出来且被听到
赋权团队成员自己做决定
确保冒险提议新奇想法是安全的
听取建议并完成反馈
给予可行动的反馈
分享团队成功和团队荣誉
这是值得为之努力的目标！因为二维多样性公司的员工比那些不具备二维多样性的公司员工有多于75%的可能性拥有成功的销售理念和想法。
创建一个团队，在团队里成员之间志趣相投、年龄相仿、拥有相似的教育背景和生活经验，这听起来可能很吸引人，但没有了多样性，这个团队可能会错过很多新想法和高效率。通过结合来自不同文化背景、不同专业知识和技能、不同年龄和性别的人，它将开启不同人的思考动力和观点，而这些正是创造力和创新必不可少的驱动因素。虽然在一个同质化的团队中，做决策时能够快速达成共识，这可能会让人感到满意，但你将永远不会达到最好的结果。建设性的冲突和挑战通常会通向一个更为全面的发展思路。
在这个充满变化和不确定性的新时代，对于科技公司而言，想要在全球竞争中维持增长、取得成功，企业本身的创新能力至关重要。可以说，创新是企业生存和发展的源动力，而科技公司之间的竞争实际上就是创新能力的竞争。
那么如何激发科技公司内部的创造力和创新能力？虽然很多时候，人们喜欢把创新归功于那些最顶尖的，最聪明的人，但事实上真正的创新来源于包容性的组织内部，在这里每个人的想法都被重视，独特的思想和多元的价值观协同合作，从而帮助公司实现革新、突破。
有许多研究也表明，员工多样性、包容性和创新之间存在着直接关联。例如，2011年，福布斯观察调查了321个直接负责或监管企业多样性和包容性项目的企业高管。在这项调查中，85%的受访者承认这一事实，即组织中的多样性和包容性可以驱动创新。在那些年营业收入超过100亿美元的企业中，56%受访者强烈认为多样性有助于驱动创新。
再比如，2013年人才创新中心（美国一家人才智库，简称CTI）的一项研究显示，如果你知道如何解锁员工多样性的潜能，多样性和创新之间可以存在显著关聯。他们根据1800名受访者，40家财富500强企业案例研究和100多名创新者的调查数据发现：组织中二维（2D）多样性的存在可以神奇地驱动一系列创新。
什么是二维多样性
其实它指的是两种多样性的结合，即内在固有的和后天习得的。具体来看：固有的多样性包括具体化的人性因素，如性别、种族、年龄、宗教背景、社会经济背景、性取向和国籍，也就是你出生时具有的并最终受其影响的那些特征。习得性多样性是一些基于学习和经验而获得的技能，如文化流畅力、代际悟性、性别智慧、社交媒体技能、跨职能知识、全球性思维等。
所以除了教育、职业和主要职责等方面的差异，个人特质和生活经验方面的多样性是很重要的。那为什么这些参数会被计算进一个公司的创新能力呢？CTI表示，不同的人能够更好地适应像他们一样的消费者或客户的未知的（未满足的）需求。仔细想想，这具有非常重要的指导意义：你所有的想法都是基于你对这个世界的看法，但这并不一定代表所有人的想法，也并不一定能反映出市场的多样性。
创建二维多样性能够得到明显的回报。CTI的研究表明，拥有二维多样性的上市公司员工比不拥有二维多样性的上市公司员工有多70%的可能性看到公司可以开拓的新市场，多45%的可能性看到公司市场份额提高。多样性的组织能够带来更多激情、创造力以及对激进和变革想法的开放接纳性。
如何建立起员工二维多样性
拥有了多样性的员工团队并不一定就能保证公司具备了创新力，因为在大量的跨国公司内员工多样性是天然存在的，但它们并不都具备十足的创新力。单凭多样性虽不能实现，但包容性以及内部的“大声讲出来”文化（Speak-up culture）却被证明是解锁多样性创新潜力的关键。“大声讲出来”文化的特点就是给予员工表达自己看法和观点的权利，让他们感觉到被承认和被倾听。
研究结果表明，具备习得性多样性的领导者比不具备的领导者更有可能表现得更加包容，且更加容易从多样性团队中获取有价值的洞察。换句话说，拥有二维多样性的公司可以充分利用员工的固有多样性和领导层的习得多样性。领导者的习得性多样性能够为包容的“大声讲出来”文化创造最好的基础，从而释放出员工固有多样性的创新潜能。
在许多大公司中，多样性与创新之间关系已经被认识到。例如美国思科就利用包容性和多样性策略来确定公司的目标和优势，进而支持企业整体战略。该公司董事长兼CEO John Chambers说：“当我们谈论思科的多样性时，其实是在讲包容，即如何使得这些具有独特生活经历、文化、才能和观点的多样性员工团结起来。我们提倡创造性、创新性和协作性的工作环境，这才有助于推动我们的商业策略。”2015年6月，苹果公司CEO蒂姆·库克在采访中也曾表示员工多元性是苹果的未来，他认为最多元性的员工群将生产出最优秀的产品。
如何营造“大声说出来”文化
研究表明：领导层的六种行为与创新、包容的“大声讲出来”文化有关联，能够做到其中至少三点的领导者将可以通过全面解锁不同个体在解决问题时的角度、观点和工具，进而开启员工们的创新能量：
确保每个人把话大声讲出来且被听到
赋权团队成员自己做决定
确保冒险提议新奇想法是安全的
听取建议并完成反馈
给予可行动的反馈
分享团队成功和团队荣誉
这是值得为之努力的目标！因为二维多样性公司的员工比那些不具备二维多样性的公司员工有多于75%的可能性拥有成功的销售理念和想法。
创建一个团队，在团队里成员之间志趣相投、年龄相仿、拥有相似的教育背景和生活经验，这听起来可能很吸引人，但没有了多样性，这个团队可能会错过很多新想法和高效率。通过结合来自不同文化背景、不同专业知识和技能、不同年龄和性别的人，它将开启不同人的思考动力和观点，而这些正是创造力和创新必不可少的驱动因素。虽然在一个同质化的团队中，做决策时能够快速达成共识，这可能会让人感到满意，但你将永远不会达到最好的结果。建设性的冲突和挑战通常会通向一个更为全面的发展思路。