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摘要：为了提高设备资产的投资回报率，实现“投入最小化、产出最大化”，文章基于设备全寿命周期的价值链视角，构建设备管理和维护创值能力指标，并运用价值树对该财务指标进行分解，指导设备资产的每一项具体业务活动，衡量和评价设备资产的财务管控效应。同时，从设备投资、维修、管理与学习等多角度探讨集团企业设备管控的协同效应，进而提高集团的经济效应。
关键词：设备价值链；财务指标；集团企业；协同效应
一、 引言
为了让设备资产发挥最大的效用，为企业创造最大的效益，人类不断探索先进的设备管理理论和模式。目前，国际上比较有代表性的设备管理模式有：美国的“后勤学”、英国的“设备综合工程学”、日本的“全员生产维修”（TPM）等。现阶段，现代企业设备大型化、系统化、高度自动化，设备资产愈来愈成为企业最重要的资产之一，特别是对于资本密集型的制造型企业，设备资产在企业总资产中占有不可估量的比例，在采购、生产、维修、报废整个设备生命周期，设备资产的财务支出也在企业总支出中占很大比例。因此，在设备资产的管理控制中，企业应站在股东及出资人的立场角度，树立“追求股东财富最大化”的观念，从财务管理的角度评价各种设备资产所带来的经济效益。但是，无论是实务界还是学术界，鲜有学者从财务管理角度评价设备资产管控效应。本文将以提高设备综合效率和追求设备全寿命周期费用的经济性为目标，基于设备价值链视角建立财务管理指标，并运用价值树进行分解，指导设备管控的各个业务活动，进而提高设备资产的经济效应。同时，还将从设备投资、维修、管理与学习等多角度探讨集团企业的设备协调管控，从而实现设备管控的协同效应。
二、 基于价值链视角的财务指标设置
1. 设备价值链及其财务分析。波特的价值链理论（1985）认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动可以用一条价值链来表明。在设备资产的全寿命周期里，也存在设备价值链模型，其价值链基本活动体现为“设备采购→生产运行→维修保养→报废处理”，辅助活动包括设备基础设施、设备人员管理、设备技术知识管理、设备备品和工具资源供应。在设备价值链运转过程中，存在着一条财务资金流与之相匹配，这条财务资金流表现为“购置费→生产产值→运行费和维修费→报废损失”。因此，基于设备价值链视角，以最佳投资回报率为出发点，从财务角度分析设备管控的经济价值，不仅有利于设备运行协同分析，而且可用于分析企业如何获取设备竞争优势，对企业最终经济效益的提升产生积极作用。
在设备采购阶段，对设备进行科学评价，综合考虑设备的必要性、作用、性能、可靠性、可维修性、预计产生的竞争力等各个方面，预估设备的投入产出比，选择最佳设备；同时，准确计算合理的备件存货，实现“最佳备件库存”，追求最小的资源投入创造最大的效益，这是提高设备投资回报率的起点。在生产运行阶段，对设备进行合适的初始设置，减少停机时间，提升产品合格率，提高安全性，实现“停机为零”、“废品为零”、“事故为零”，实现设备的高效运转，提高产值，这是高额的设备投资回报率的根基。在维修保养阶段，选择最有效的维修、保养策略，优化维修、保养流程、维修、保养技术、质量验收，对有用部件进行循环和再生使用；同时优化预防维修的间隔期、生产准备时间和劳动力，从而减少事后维修成本。全方位降低维修、保养费用是实现高额的设备投资回报率的有力补充。在报废处理阶段，一方面，对设备采用合理的维修、改造，使报废设备修复再生，从而延长设备使用寿命；另一方面，通过零部件回收、材料回收、废弃物处理降低报废损失。延长使用寿命，合理处置，减少报废损失，这是提高设备投资回报率的另一个有效方法。
2. 设备管控财务指标的设置。本文围绕追求设备高额投资回报率，实现“投入最小化、产出最大化”这个目标，提出一个综合性财务指标——设备管理和维护创值能力（Management Maintain and Create Value，简称MMCV）。这个指标综合了设备价值链“设备采购、生产运行、维修保养、报废处理”四个阶段，具有实质的指导意义，可以兼顾设备的投入与产出，相对固定消费和动态消费，可以有效地衡量设备资产的投资回报率，具有多角度、全方位、综合性的特点。下面将对这一指标进行详细解释。
MMCV=设备与备件资金周转率×万元产值节约MM成本
其中：
设备与备件资金周转率=年产值/（设备资金平均占用成本 备件资金平均占用成本）
设备（备件）资金平均占用成本=设备（备件）年平均净值*加权平均资本成本
万元产值节约MM成本=本年万元产值MM成本－基年万元产值MM成本
万元产值MM成本=MM1 MM2 MM3 MM4
万元产值设备资金占用成本（MM1）=设备资金占用*加权平均资本成本/产值
万元产值备件存货占用成本（MM2）=备件存货资金*加权平均资本成本/产值
万元产值维修成本（MM3）=（维修费 停机损失）/产值
万元产值设备报废损失（MM4）=设备报废损失金额/产值
三、 设备管控制财务指标的分解及应用
1. 运用价值树分解财务指标。价值树（Value Tree），又称价值驱动树（Value Driver Tree），它是企业基于价值管理的一个管理分析工具，体现了企业关键绩效指标之间上下级关联关系。本文根据价值树原理，将MMCV进行层层分解，分解为二级指标、三级指标，最后落实到设备价值链的各个具体业务活动中，指导、管理和控制设备人员的具体工作。运用价值树分解财务指标，设备管控人员在进行工作时能有的放矢，能更好地发现究竟是哪个环节比较薄弱，应该采取什么措施进行改进。
2. 财务指标的具体运用。在设备管控的具体业务活动，如何有效地运用各级财务指标，进而实现较高的设备投资回报率，具体的运行一般包括以下几个步骤：
（1）设置设备管控战略目标。为实现设备管理控制与企业发展战略的匹配性，企业应根据企业总体战略目标制定设备管控的战略目标，并根据各设备管控部门实际情况设置各自的战略目标，通过实现较高的设备投资回报率进而实现企业整体投资回报率。 （2）设置MMCV各级指标的目标值。根据“设备战略目标——一级指标——二级指标——三级指标——具体业务活动”的路径分析，设置MMCV、设备与备件资金周转率、万元产值节约MM成本、年产值、设备资金平均占用、备件资金平均占用、MM1、MM2、MM3、MM4等各级指标目标值，并提出改进设备具体业务活动的建议和措施。
（3）以车间为基本单位落实执行设备管理控制。在设备资产管控中，每一个财务目标的实现都需要依靠具体业务活动的执行，车间是执行这些具体业务活动的最基本单元。一个指标可以在一个或多个业务活动中体现，车间需要对于每一个具体衡量指标目标的实现制定不同的执行和考核措施，然后具体落实到每一个员工或每一项活动中，从而实现高额的投资回报率。公司和部门管理人员提供设备管理控制的协调管理、技术指导、绩效考评和其他辅助工作。
（4）绩效考核、反馈和改进。公司、部门和车间等各层级应当在日常生产中进行设备资产管控的考核程序，并对考核结果进行分析，总结经验教训，提出改进措施，从而达到科学衡量设备综合管理水平的目的。另外，如果企业实际情况发生变化，企业应当适当调整绩效指标的目标值，达到与时俱进的效果。如果某一指标得分较低，说明这一环节比较薄弱，应加强相应的具体业务活动。
四、 集团企业设备管控协同效应
20世纪60年代，安索夫首次提出了协同的概念，协同是相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群整体的经营表现。企业集团在财务、文化、人力资源等方面的协同已成为许多集团企业的竞争优势，从而形成“1 1＞2”的协同效应，即企业群整体的价值大于各独立企业价值的简单总和。设备资产的管理控制是企业，特别是制造型企业的重要组成部分，在集团母子公司间、各子公司间，如果能在设备运行的价值链中，在设备投资、维修、管理和学习等方面寻求资源共享，协调配合，这将在更大程度上创造集团企业的协同效益，使集团整体实现单个企业所不能实现的效果。
1. 设备投资协同效应。集团公司对各子公司之间的设备投资进行协同管理，发挥资源的组织协同效应，通过采购协同，如设备及备品备件的批量采购所形成的价格、质量及对供应商的谈判优势，在技术水平和要素组合比例不变的条件下，扩大采购规模降低单位产品的平均采购成本。
对于供货渠道不稳定、外购成本过高的原材料、半成品，集团公司可以建立存在上、中、下游纵向产品供应关系的各子公司，建立纵向联盟，通过不同业务之间的协调管理，可以更低成本、更快速度地发挥资源优势，稳定供应链，减少中间环节，进而使集团企业的总成本小于各子公司分别进行的成本总和，形成范围经济效应，形成协同效应，建立竞争优势。另外，母子公司之间、各子公司之间应充分利用资源，获得互补效应。例如，在进行次要、辅助、短期产品的生产设备投资决策时，通过本-量-利分析，企业可以考虑向集团内部其他公司购买、代加工，从而减少不必要的投资支出。对于备件库存，采用JIT管理，建立备件库存管理信息系统，科学控制库存备件，降低库存备件资金占用，对于部分紧缺备件库存通过集团内部的会计结算，形成集团各子公司之间相互调配，资源共享。
因此，在设备价值链的初始投资阶段，集团总部进行统筹规划，各子公司团结协作，在设备运行的源头形成成本协同效应，降低设备及备件的资金占用成本，提升设备整体投资回报率。
2. 设备维修协同效应。随着现代企业的设备越来越先进，其维修费用也随之递增，是设备运行中的一笔巨大支出，能否有效地降低设备维修费用直接关系着设备运行效果，关系着企业的成败。企业设备的维修包括定期大修、中修和小修，并辅之以日常保养维护。维修支出通常包含修理费、维护费、备件消耗、停机损失四个方面。为了维持正常的生产，企业必须配备庞大的设备维护人员以适应设备各种维修，特别是定期大修时对设备维护人员的要求。然而，设备大修周期一般比较长，从而造成大批维修人员闲置，增加企业的人力成本。另外，设备的大型化、自动化和技术密集化也加重了维修的难度系数，很多企业的维修人员的维修技术可能难以满足设备维修的要求，形成先进设备和落后的维修水平的矛盾加剧，阻碍设备性能的全面发挥，成为企业发展的障碍。
企业集团跨组织的资源协同主要分纵向和横向两个层面：纵向层面实现集团公司与成员企业间的资源协同，横向层面实现成员企业与成员企业间的资源协同（丁铭华，2010）。在执行维修任务时，集团中各企业也可以通过企业内部协同、企业外部协同两种方式实现协同管理，进而在很大程度上降低维修费用。企业内部各部门的协同管理，是通过先进的设备维修管理信息系统，促进设备管理部门与维修部门、生产部门、财务部门、物资供应部门、人事部门等沟通、协作，保证维修任务顺利、及时完成，在企业内部实现维修协同效应。企业外部的协同管理是集团母子公司之间、各子公司之间的协同管理。他们彼此之间建立战略维修同盟关系，在维修人员、维修经验技术、部分维修材料和工具等方面资源共享，发挥各自优势，协调配合，实现单独行动所无法实现的整体最有效果，同时通过彼此之间的财务结算相互独立，自负盈亏。对于高难度、高技术的维修或改造工程，集团母公司可以建立设备维修专项部门，通过外派人员、技术援助、资源共享等方式对各个分、子公司进行支持，形成设备维修协同效应。这也是目前很多跨国集团公司总部在实践中运用的有效方式，加强了对各分、子公司的技术控制和垄断，也有利于提高集团总部的全球竞争力。
3. 设备管理、学习协同效应。在设备价值链的辅助活动中，管理和学习效应扮演者重要角色，特别是在设备人员管理、设备技术知识管理环节中。管理、学习协同效应侧重于无形资源的共享，管理、学习协同效应相当于一个助推剂，对设备运行效率将起到事半功倍的效果。在集团公司的设备管控制中，通过花费较少的边际成本便可以从集团母子公司之间、各子公司之间进行移植或复制。管理、学习协同效应的有效发挥，能够在短期内显著地提高低效率公司的管理技能、技术水平，进而提高集团公司的整体经济效益。 在集团公司中，设备管理协同效应主要通过各公司之间的管理经验交流、主要管理人员的委派等方式，促进管理技巧的顺利转移，提高管理效率，在设备价值链中的基本活动和辅助活动中形成协同效应。先进的管理方式能够为设备的有效运转创造一个良好的软环境，生产流程再造、5S现场管理、TPM等管理经验的推广，在实践中很大程度上促进了设备运行效率。集团内部各子公司之间往往在业务活动、发展背景或经营模式等方面存在极大的相似性，对于先进设备管理经验的推广，实现设备协同效应，在各子公司之间产生共赢，推动集团公司整体设备管控水平。经验丰富的中高层设备管理人员是一种稀缺资源，委派他们对新成立的子公司或效率低下的子公司进行管理和指导，可以使它们的设备运行状况得到较大的改善，管理协同效应也将变得更加显著。
学习协同效应为设备运行提供坚实的基础，实现先进技术经验的知识共享，形成良性循环的集团内部学习网络。设备操作人员、维修人员、管理人员等都是技术含量较高的人才，各子公司在设备人才、知识、技术方面有自身的优势和劣势，可以通过不同方式进行学习和交流，是各自优势和劣势相互弥补，实现互补效应，如集团母公司集中各子公司设备人员进行培训、编写设备操作、维修和管理实用书籍进行推广和运用、子公司之间举办技术交流会议等。
参考文献：
1. 丁铭华. 基于协同经济的企业集团管控路经研究. 经济管理，2010,（2）：65-69.
2. Ansoff，H.I. Corporate Strategy： An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill New York，1965.
3. Alan Wilson编著. 李葆文，徐保强等译著.企业设备资产维护管理——发展策略与改善运行指南.北京：机械工业出版社，2005.
4. 李葆文，徐保强等.设备维护水平考核指标和入阶评价.北京:机械工业出版社，2007.
5. 韵江，刘立，高杰.企业集团的价值创造与协同效应的实现机制.财经问题研究，2006,（4）：79-86.
基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地基金（项目号：12JJD790011）项目和厦门大学（正泰数据）资产综合管控研究所横向课题阶段性研究成果。
作者简介：傅元略，厦门大学管理学院教授、博士生导师；俞雪莲，厦门大学管理学院博士生。
收稿日期：2012-07-17。
关键词：设备价值链；财务指标；集团企业；协同效应
一、 引言
为了让设备资产发挥最大的效用，为企业创造最大的效益，人类不断探索先进的设备管理理论和模式。目前，国际上比较有代表性的设备管理模式有：美国的“后勤学”、英国的“设备综合工程学”、日本的“全员生产维修”（TPM）等。现阶段，现代企业设备大型化、系统化、高度自动化，设备资产愈来愈成为企业最重要的资产之一，特别是对于资本密集型的制造型企业，设备资产在企业总资产中占有不可估量的比例，在采购、生产、维修、报废整个设备生命周期，设备资产的财务支出也在企业总支出中占很大比例。因此，在设备资产的管理控制中，企业应站在股东及出资人的立场角度，树立“追求股东财富最大化”的观念，从财务管理的角度评价各种设备资产所带来的经济效益。但是，无论是实务界还是学术界，鲜有学者从财务管理角度评价设备资产管控效应。本文将以提高设备综合效率和追求设备全寿命周期费用的经济性为目标，基于设备价值链视角建立财务管理指标，并运用价值树进行分解，指导设备管控的各个业务活动，进而提高设备资产的经济效应。同时，还将从设备投资、维修、管理与学习等多角度探讨集团企业的设备协调管控，从而实现设备管控的协同效应。
二、 基于价值链视角的财务指标设置
1. 设备价值链及其财务分析。波特的价值链理论（1985）认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动可以用一条价值链来表明。在设备资产的全寿命周期里，也存在设备价值链模型，其价值链基本活动体现为“设备采购→生产运行→维修保养→报废处理”，辅助活动包括设备基础设施、设备人员管理、设备技术知识管理、设备备品和工具资源供应。在设备价值链运转过程中，存在着一条财务资金流与之相匹配，这条财务资金流表现为“购置费→生产产值→运行费和维修费→报废损失”。因此，基于设备价值链视角，以最佳投资回报率为出发点，从财务角度分析设备管控的经济价值，不仅有利于设备运行协同分析，而且可用于分析企业如何获取设备竞争优势，对企业最终经济效益的提升产生积极作用。
在设备采购阶段，对设备进行科学评价，综合考虑设备的必要性、作用、性能、可靠性、可维修性、预计产生的竞争力等各个方面，预估设备的投入产出比，选择最佳设备；同时，准确计算合理的备件存货，实现“最佳备件库存”，追求最小的资源投入创造最大的效益，这是提高设备投资回报率的起点。在生产运行阶段，对设备进行合适的初始设置，减少停机时间，提升产品合格率，提高安全性，实现“停机为零”、“废品为零”、“事故为零”，实现设备的高效运转，提高产值，这是高额的设备投资回报率的根基。在维修保养阶段，选择最有效的维修、保养策略，优化维修、保养流程、维修、保养技术、质量验收，对有用部件进行循环和再生使用；同时优化预防维修的间隔期、生产准备时间和劳动力，从而减少事后维修成本。全方位降低维修、保养费用是实现高额的设备投资回报率的有力补充。在报废处理阶段，一方面，对设备采用合理的维修、改造，使报废设备修复再生，从而延长设备使用寿命；另一方面，通过零部件回收、材料回收、废弃物处理降低报废损失。延长使用寿命，合理处置，减少报废损失，这是提高设备投资回报率的另一个有效方法。
2. 设备管控财务指标的设置。本文围绕追求设备高额投资回报率，实现“投入最小化、产出最大化”这个目标，提出一个综合性财务指标——设备管理和维护创值能力（Management Maintain and Create Value，简称MMCV）。这个指标综合了设备价值链“设备采购、生产运行、维修保养、报废处理”四个阶段，具有实质的指导意义，可以兼顾设备的投入与产出，相对固定消费和动态消费，可以有效地衡量设备资产的投资回报率，具有多角度、全方位、综合性的特点。下面将对这一指标进行详细解释。
MMCV=设备与备件资金周转率×万元产值节约MM成本
其中：
设备与备件资金周转率=年产值/（设备资金平均占用成本 备件资金平均占用成本）
设备（备件）资金平均占用成本=设备（备件）年平均净值*加权平均资本成本
万元产值节约MM成本=本年万元产值MM成本－基年万元产值MM成本
万元产值MM成本=MM1 MM2 MM3 MM4
万元产值设备资金占用成本（MM1）=设备资金占用*加权平均资本成本/产值
万元产值备件存货占用成本（MM2）=备件存货资金*加权平均资本成本/产值
万元产值维修成本（MM3）=（维修费 停机损失）/产值
万元产值设备报废损失（MM4）=设备报废损失金额/产值
三、 设备管控制财务指标的分解及应用
1. 运用价值树分解财务指标。价值树（Value Tree），又称价值驱动树（Value Driver Tree），它是企业基于价值管理的一个管理分析工具，体现了企业关键绩效指标之间上下级关联关系。本文根据价值树原理，将MMCV进行层层分解，分解为二级指标、三级指标，最后落实到设备价值链的各个具体业务活动中，指导、管理和控制设备人员的具体工作。运用价值树分解财务指标，设备管控人员在进行工作时能有的放矢，能更好地发现究竟是哪个环节比较薄弱，应该采取什么措施进行改进。
2. 财务指标的具体运用。在设备管控的具体业务活动，如何有效地运用各级财务指标，进而实现较高的设备投资回报率，具体的运行一般包括以下几个步骤：
（1）设置设备管控战略目标。为实现设备管理控制与企业发展战略的匹配性，企业应根据企业总体战略目标制定设备管控的战略目标，并根据各设备管控部门实际情况设置各自的战略目标，通过实现较高的设备投资回报率进而实现企业整体投资回报率。 （2）设置MMCV各级指标的目标值。根据“设备战略目标——一级指标——二级指标——三级指标——具体业务活动”的路径分析，设置MMCV、设备与备件资金周转率、万元产值节约MM成本、年产值、设备资金平均占用、备件资金平均占用、MM1、MM2、MM3、MM4等各级指标目标值，并提出改进设备具体业务活动的建议和措施。
（3）以车间为基本单位落实执行设备管理控制。在设备资产管控中，每一个财务目标的实现都需要依靠具体业务活动的执行，车间是执行这些具体业务活动的最基本单元。一个指标可以在一个或多个业务活动中体现，车间需要对于每一个具体衡量指标目标的实现制定不同的执行和考核措施，然后具体落实到每一个员工或每一项活动中，从而实现高额的投资回报率。公司和部门管理人员提供设备管理控制的协调管理、技术指导、绩效考评和其他辅助工作。
（4）绩效考核、反馈和改进。公司、部门和车间等各层级应当在日常生产中进行设备资产管控的考核程序，并对考核结果进行分析，总结经验教训，提出改进措施，从而达到科学衡量设备综合管理水平的目的。另外，如果企业实际情况发生变化，企业应当适当调整绩效指标的目标值，达到与时俱进的效果。如果某一指标得分较低，说明这一环节比较薄弱，应加强相应的具体业务活动。
四、 集团企业设备管控协同效应
20世纪60年代，安索夫首次提出了协同的概念，协同是相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群整体的经营表现。企业集团在财务、文化、人力资源等方面的协同已成为许多集团企业的竞争优势，从而形成“1 1＞2”的协同效应，即企业群整体的价值大于各独立企业价值的简单总和。设备资产的管理控制是企业，特别是制造型企业的重要组成部分，在集团母子公司间、各子公司间，如果能在设备运行的价值链中，在设备投资、维修、管理和学习等方面寻求资源共享，协调配合，这将在更大程度上创造集团企业的协同效益，使集团整体实现单个企业所不能实现的效果。
1. 设备投资协同效应。集团公司对各子公司之间的设备投资进行协同管理，发挥资源的组织协同效应，通过采购协同，如设备及备品备件的批量采购所形成的价格、质量及对供应商的谈判优势，在技术水平和要素组合比例不变的条件下，扩大采购规模降低单位产品的平均采购成本。
对于供货渠道不稳定、外购成本过高的原材料、半成品，集团公司可以建立存在上、中、下游纵向产品供应关系的各子公司，建立纵向联盟，通过不同业务之间的协调管理，可以更低成本、更快速度地发挥资源优势，稳定供应链，减少中间环节，进而使集团企业的总成本小于各子公司分别进行的成本总和，形成范围经济效应，形成协同效应，建立竞争优势。另外，母子公司之间、各子公司之间应充分利用资源，获得互补效应。例如，在进行次要、辅助、短期产品的生产设备投资决策时，通过本-量-利分析，企业可以考虑向集团内部其他公司购买、代加工，从而减少不必要的投资支出。对于备件库存，采用JIT管理，建立备件库存管理信息系统，科学控制库存备件，降低库存备件资金占用，对于部分紧缺备件库存通过集团内部的会计结算，形成集团各子公司之间相互调配，资源共享。
因此，在设备价值链的初始投资阶段，集团总部进行统筹规划，各子公司团结协作，在设备运行的源头形成成本协同效应，降低设备及备件的资金占用成本，提升设备整体投资回报率。
2. 设备维修协同效应。随着现代企业的设备越来越先进，其维修费用也随之递增，是设备运行中的一笔巨大支出，能否有效地降低设备维修费用直接关系着设备运行效果，关系着企业的成败。企业设备的维修包括定期大修、中修和小修，并辅之以日常保养维护。维修支出通常包含修理费、维护费、备件消耗、停机损失四个方面。为了维持正常的生产，企业必须配备庞大的设备维护人员以适应设备各种维修，特别是定期大修时对设备维护人员的要求。然而，设备大修周期一般比较长，从而造成大批维修人员闲置，增加企业的人力成本。另外，设备的大型化、自动化和技术密集化也加重了维修的难度系数，很多企业的维修人员的维修技术可能难以满足设备维修的要求，形成先进设备和落后的维修水平的矛盾加剧，阻碍设备性能的全面发挥，成为企业发展的障碍。
企业集团跨组织的资源协同主要分纵向和横向两个层面：纵向层面实现集团公司与成员企业间的资源协同，横向层面实现成员企业与成员企业间的资源协同（丁铭华，2010）。在执行维修任务时，集团中各企业也可以通过企业内部协同、企业外部协同两种方式实现协同管理，进而在很大程度上降低维修费用。企业内部各部门的协同管理，是通过先进的设备维修管理信息系统，促进设备管理部门与维修部门、生产部门、财务部门、物资供应部门、人事部门等沟通、协作，保证维修任务顺利、及时完成，在企业内部实现维修协同效应。企业外部的协同管理是集团母子公司之间、各子公司之间的协同管理。他们彼此之间建立战略维修同盟关系，在维修人员、维修经验技术、部分维修材料和工具等方面资源共享，发挥各自优势，协调配合，实现单独行动所无法实现的整体最有效果，同时通过彼此之间的财务结算相互独立，自负盈亏。对于高难度、高技术的维修或改造工程，集团母公司可以建立设备维修专项部门，通过外派人员、技术援助、资源共享等方式对各个分、子公司进行支持，形成设备维修协同效应。这也是目前很多跨国集团公司总部在实践中运用的有效方式，加强了对各分、子公司的技术控制和垄断，也有利于提高集团总部的全球竞争力。
3. 设备管理、学习协同效应。在设备价值链的辅助活动中，管理和学习效应扮演者重要角色，特别是在设备人员管理、设备技术知识管理环节中。管理、学习协同效应侧重于无形资源的共享，管理、学习协同效应相当于一个助推剂，对设备运行效率将起到事半功倍的效果。在集团公司的设备管控制中，通过花费较少的边际成本便可以从集团母子公司之间、各子公司之间进行移植或复制。管理、学习协同效应的有效发挥，能够在短期内显著地提高低效率公司的管理技能、技术水平，进而提高集团公司的整体经济效益。 在集团公司中，设备管理协同效应主要通过各公司之间的管理经验交流、主要管理人员的委派等方式，促进管理技巧的顺利转移，提高管理效率，在设备价值链中的基本活动和辅助活动中形成协同效应。先进的管理方式能够为设备的有效运转创造一个良好的软环境，生产流程再造、5S现场管理、TPM等管理经验的推广，在实践中很大程度上促进了设备运行效率。集团内部各子公司之间往往在业务活动、发展背景或经营模式等方面存在极大的相似性，对于先进设备管理经验的推广，实现设备协同效应，在各子公司之间产生共赢，推动集团公司整体设备管控水平。经验丰富的中高层设备管理人员是一种稀缺资源，委派他们对新成立的子公司或效率低下的子公司进行管理和指导，可以使它们的设备运行状况得到较大的改善，管理协同效应也将变得更加显著。
学习协同效应为设备运行提供坚实的基础，实现先进技术经验的知识共享，形成良性循环的集团内部学习网络。设备操作人员、维修人员、管理人员等都是技术含量较高的人才，各子公司在设备人才、知识、技术方面有自身的优势和劣势，可以通过不同方式进行学习和交流，是各自优势和劣势相互弥补，实现互补效应，如集团母公司集中各子公司设备人员进行培训、编写设备操作、维修和管理实用书籍进行推广和运用、子公司之间举办技术交流会议等。
参考文献：
1. 丁铭华. 基于协同经济的企业集团管控路经研究. 经济管理，2010,（2）：65-69.
2. Ansoff，H.I. Corporate Strategy： An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill New York，1965.
3. Alan Wilson编著. 李葆文，徐保强等译著.企业设备资产维护管理——发展策略与改善运行指南.北京：机械工业出版社，2005.
4. 李葆文，徐保强等.设备维护水平考核指标和入阶评价.北京:机械工业出版社，2007.
5. 韵江，刘立，高杰.企业集团的价值创造与协同效应的实现机制.财经问题研究，2006,（4）：79-86.
基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地基金（项目号：12JJD790011）项目和厦门大学（正泰数据）资产综合管控研究所横向课题阶段性研究成果。
作者简介：傅元略，厦门大学管理学院教授、博士生导师；俞雪莲，厦门大学管理学院博士生。
收稿日期：2012-07-17。