论文部分内容阅读
摘 要：在当今竞争激烈，经营大环境日趋复杂的情况下，集团公司实力强大，具有很强的市场竞争优势。集团管理一项十分重要的内容就是资金管理，集团财务管理人员最为关注的也是确保资金实现有效运转。但是在资金管理方面经常会面临一些问题，例如集团总部对成员单位的资金所开展的资金支付情况难以实现有力监管，对于集团资金存量以及流量等难以从总体上加以把握，难以确保成员单位筹资及投资活动严格按规范开展，集团资金运行效率较低,难以取得预期效益,在一定程度上削弱了集团的市场竞争力。对此，集团需要及时对原有战略和发展模式进行深入反思，通过集团管控所支撑的精细化管理，高效整合各种内部资源，快速实现集团内部的高效协同与共享，构筑高绩效管控循环，本文就集团资金精细化管理做一些探讨。
关键词：集团管控；精细管理；集团资金
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2011）12-69-02
一、集团管控下资金集中管理的要求与目标
集团管控下资金集中管理是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式系统来实现具体的管理目标和业务需求，是集团管理的核心之一，在企业集团规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，并充分发挥企业集团的整体优势，有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险，从而创造资金管理价值，是企业集团资金管理的基本目标。在建立和运行管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何抓住重点，有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力。
二、目前集团资金管控的现状
（一）集团资金集中管控可实现的功能
我公司的总部在南通，同时在深圳及其他城市设有若干个分公司，公司在总部成立了结算中心，结算中心已经搭建了资金集中管控的框架，通过总部及分公司，以及与外部银行网上银行的联网，形成了总部对所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。通过资金集中管控实现了以下功能：
1、最大限度地归集资金，提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集集团的货币资金，降低外源融资的比例，增加内部低成本资金的规模，减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象，实现资金集中的综合效益。从账户管理抓起，通过清理成员单位在银行的账户，从源头上把控资金的集中。
2、科学合理使用资金，确保效益性和安全性的平衡。集团归集资金除留存备付头寸外，主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构，需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说，在确保满足成员单位用款需求的前提下，各结算头寸越少，可提供给成员单位的内部贷款越多，整个集团的综合效益越高。科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型，在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。
3、深入细致监控资金，防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理，除为了降低资金成本创造综合效益外，还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是成员单位的资金周转风险，还是集团层面由于资金集中使用带来的资金营运风险，都需要一套完整的风险监控体系来防范。只有把风险监控工作敏感化、日常化、规范化，才能确保在任何外部经济环境和内部经营环境中，都能有效地对集团上下多个层面的资金风险做到事前预警、事中监控、事后审查。
三、从集中化到精细化的实践与思考
集中化的集团资金管控体系的资金管理核心环节在于制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理，我认为应从下列几方面来满足集团战略的要求：
（一）建立科学量化的标准和作业程序，打牢精细化管理基石
1、在资金归集和使用方面，收支两条线管理模式下的几个主要数据：货币资金、归集资金、可放贷资金、集团总资金、集团收入户资金、子支出户资金，这些数据应该成为指导资金管理工作的核心数据，成为日常资金管理工作的出发点和落脚点，并在合理的范围内有针对性地围绕以下“三个降低”开展资金管理工作，尽可能提高可运用资金的规模和利用率，从而提高综合效益。
“三个降低”分别是：（1）降低“未归集资金”占“总货币资金”的比例，在“总货币资金”一定的情况下，提高“可调剂运用的内部归集资金”，提高整体资金效率；（2）降低“中心总头寸”占“已归集资金”的比例，在“已归集资金”一定的情况下，提高“可用于内部放贷资金量”，提高整体资金使用效益；（3）降低“成员单位支出户总余额”占“中心总头寸”的比例，在“中心总头寸”一定的情况下，提高“现金资金备付量”，防范流动性风险。
2、在资金监控方面，中心资金头寸、内部贷款量、中心短期负债、成员单位存款量等，也应该成为指导资金监控工作的核心数据，需将其精细化为具体的工作机制和微观的操作手段。
首先要建立一个系统化的资金管理体系，并选择或开发一套满足需求和符合要求的资金管理系统，将资金管理体系具体化为管理平台和工作平台，再通过制定一系列制度、构建一整套机制和签订一连串协议，实现业务标准化和流程化，从而确保整个资金管理工作有序、高效、安全地运行。
其次，要构建一个针对性的资金数据体系。资金管理系统通过银行接口收取回来的数据只是结算中心和分公司的银行账户原始数据，只有单位名称、账号、银行、余额、明细、备注等要素。将这些庞大而杂乱的数据利用起来，挖掘出其中的业务意义，并形成资金数据体系，是把数据转化为信息的过程， 对集团的整体资金运营状况进一步的分析，通过丰富的智能化分析形式呈现给集团领导和资金管理人员，从而建立一个基于资金流的评估和决策体系。
（二）通过一些相关的制度、机制、操作手段和具体指标，实现对资金管理的精细化
强化日常监控，维护管理纪律和防范资金风险。通过资金管理平台监控、登记、通报和反馈违规或不合规的业务和单位的情况。同时密切监控分公司资金风险，如通过将业务数据和大额资金计划匹配，实现对分公司大额对外付款信息的确认和甄别。通过分公司的资金计划，发现并统计其资金缺口，或依据分公司的贷款依赖度和提款率，对其资金计划中的贷款来源设置不同情境进行压力测试，计算实际提款额按比例递减的情况下的隐性资金缺口，凸显并防范间接风险。
资金计划是资金管理工作的重中之重，全面、及时、准确和前瞻的资金计划对于指导资金管理并形成正确决策有着不可替代的作用，相反质量低下的资金计划对资金管理起误导作用，甚至会带来无法弥补的资金风险。要确保准确和前瞻，应实行“定机制”、“体系化”和“滚动报”，首先集团应要求分公司针对资金计划建立有效的工作计划，安排专人负责，并在填报计划时与相关领导、部门、岗位取得有效沟通，确保计划的完整性和权威性；其次应构建一个年、半年、季、月、周、日的全覆盖资金计划体系，以前瞻、系统、准确地了解成员单位的资金收支情况，其中月计划应每月填报未来三个月的计划，并于下个月更新滚动报送新的未来三个月的计划；最后计划模块应构成多级互动的动态层次报表体系，甚至应和集团资金预算系统集成，协助集团控制分公司资金收支计划，从而环环相扣，并包含足够的收付账户和业务类型的信息，资金管理系统由计划金额直接限制付款金额，也可通过周计划中的日计划直接生成付款单位，既避免重复录入，也便于进行资金计划与实际执行的考评。集团资金管理系统应和财务系统无缝整合或对接，以便随时获取成员单位账务上货币资金信息，甚至应寻求通过相关银行直接获取所有分公司账户上的实时货币资金，从而锁定未归集的单位、账户和资金，对其进行排名并抓大放小，发现并排除资金归集过程中存在的制度障碍和利益障碍，有针对性的开展资金归集工作，有效提高资金归集率。
资金管理的本质是对信息的管理，从数据的获取到处理，从报表的报告到指标的预警、从计划的发起到变更的沟通，从单据的录入到付款的审批，需要综合多样化的媒介来传递，从传统的纸质版本、再到简单的电话通知、从传真和邮件，到自动发送电子邮件和电子工作流提醒，甚至到手机短信、QQ留言和业务QQ群沟通，还有论坛交流等。在一个精细化的资金管理体系中，信息的传递可以做到很便捷和时尚。
精细化管理是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。由于资金管理精细化是一个复杂系统工程，更是一个无止境发展进步的过程，从确立管理模式和理念，到建设制度和流程与开发资金管理系统并举，再到日常运作和管理，甚至根据发展了的业务需要进行二次系统开发和业务流程再造的工程生命周期看，都是为了同一个核心目标，就是管理出效益，精细化管理聚沙成塔。
作者简介：
曹春燕，江苏吉泰科电气股份有限公司，中级会计师，研究方向：企业财务管理。
关键词：集团管控；精细管理；集团资金
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2011）12-69-02
一、集团管控下资金集中管理的要求与目标
集团管控下资金集中管理是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式系统来实现具体的管理目标和业务需求，是集团管理的核心之一，在企业集团规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，并充分发挥企业集团的整体优势，有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险，从而创造资金管理价值，是企业集团资金管理的基本目标。在建立和运行管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何抓住重点，有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力。
二、目前集团资金管控的现状
（一）集团资金集中管控可实现的功能
我公司的总部在南通，同时在深圳及其他城市设有若干个分公司，公司在总部成立了结算中心，结算中心已经搭建了资金集中管控的框架，通过总部及分公司，以及与外部银行网上银行的联网，形成了总部对所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。通过资金集中管控实现了以下功能：
1、最大限度地归集资金，提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集集团的货币资金，降低外源融资的比例，增加内部低成本资金的规模，减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象，实现资金集中的综合效益。从账户管理抓起，通过清理成员单位在银行的账户，从源头上把控资金的集中。
2、科学合理使用资金，确保效益性和安全性的平衡。集团归集资金除留存备付头寸外，主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构，需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说，在确保满足成员单位用款需求的前提下，各结算头寸越少，可提供给成员单位的内部贷款越多，整个集团的综合效益越高。科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型，在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。
3、深入细致监控资金，防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理，除为了降低资金成本创造综合效益外，还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是成员单位的资金周转风险，还是集团层面由于资金集中使用带来的资金营运风险，都需要一套完整的风险监控体系来防范。只有把风险监控工作敏感化、日常化、规范化，才能确保在任何外部经济环境和内部经营环境中，都能有效地对集团上下多个层面的资金风险做到事前预警、事中监控、事后审查。
三、从集中化到精细化的实践与思考
集中化的集团资金管控体系的资金管理核心环节在于制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理，我认为应从下列几方面来满足集团战略的要求：
（一）建立科学量化的标准和作业程序，打牢精细化管理基石
1、在资金归集和使用方面，收支两条线管理模式下的几个主要数据：货币资金、归集资金、可放贷资金、集团总资金、集团收入户资金、子支出户资金，这些数据应该成为指导资金管理工作的核心数据，成为日常资金管理工作的出发点和落脚点，并在合理的范围内有针对性地围绕以下“三个降低”开展资金管理工作，尽可能提高可运用资金的规模和利用率，从而提高综合效益。
“三个降低”分别是：（1）降低“未归集资金”占“总货币资金”的比例，在“总货币资金”一定的情况下，提高“可调剂运用的内部归集资金”，提高整体资金效率；（2）降低“中心总头寸”占“已归集资金”的比例，在“已归集资金”一定的情况下，提高“可用于内部放贷资金量”，提高整体资金使用效益；（3）降低“成员单位支出户总余额”占“中心总头寸”的比例，在“中心总头寸”一定的情况下，提高“现金资金备付量”，防范流动性风险。
2、在资金监控方面，中心资金头寸、内部贷款量、中心短期负债、成员单位存款量等，也应该成为指导资金监控工作的核心数据，需将其精细化为具体的工作机制和微观的操作手段。
首先要建立一个系统化的资金管理体系，并选择或开发一套满足需求和符合要求的资金管理系统，将资金管理体系具体化为管理平台和工作平台，再通过制定一系列制度、构建一整套机制和签订一连串协议，实现业务标准化和流程化，从而确保整个资金管理工作有序、高效、安全地运行。
其次，要构建一个针对性的资金数据体系。资金管理系统通过银行接口收取回来的数据只是结算中心和分公司的银行账户原始数据，只有单位名称、账号、银行、余额、明细、备注等要素。将这些庞大而杂乱的数据利用起来，挖掘出其中的业务意义，并形成资金数据体系，是把数据转化为信息的过程， 对集团的整体资金运营状况进一步的分析，通过丰富的智能化分析形式呈现给集团领导和资金管理人员，从而建立一个基于资金流的评估和决策体系。
（二）通过一些相关的制度、机制、操作手段和具体指标，实现对资金管理的精细化
强化日常监控，维护管理纪律和防范资金风险。通过资金管理平台监控、登记、通报和反馈违规或不合规的业务和单位的情况。同时密切监控分公司资金风险，如通过将业务数据和大额资金计划匹配，实现对分公司大额对外付款信息的确认和甄别。通过分公司的资金计划，发现并统计其资金缺口，或依据分公司的贷款依赖度和提款率，对其资金计划中的贷款来源设置不同情境进行压力测试，计算实际提款额按比例递减的情况下的隐性资金缺口，凸显并防范间接风险。
资金计划是资金管理工作的重中之重，全面、及时、准确和前瞻的资金计划对于指导资金管理并形成正确决策有着不可替代的作用，相反质量低下的资金计划对资金管理起误导作用，甚至会带来无法弥补的资金风险。要确保准确和前瞻，应实行“定机制”、“体系化”和“滚动报”，首先集团应要求分公司针对资金计划建立有效的工作计划，安排专人负责，并在填报计划时与相关领导、部门、岗位取得有效沟通，确保计划的完整性和权威性；其次应构建一个年、半年、季、月、周、日的全覆盖资金计划体系，以前瞻、系统、准确地了解成员单位的资金收支情况，其中月计划应每月填报未来三个月的计划，并于下个月更新滚动报送新的未来三个月的计划；最后计划模块应构成多级互动的动态层次报表体系，甚至应和集团资金预算系统集成，协助集团控制分公司资金收支计划，从而环环相扣，并包含足够的收付账户和业务类型的信息，资金管理系统由计划金额直接限制付款金额，也可通过周计划中的日计划直接生成付款单位，既避免重复录入，也便于进行资金计划与实际执行的考评。集团资金管理系统应和财务系统无缝整合或对接，以便随时获取成员单位账务上货币资金信息，甚至应寻求通过相关银行直接获取所有分公司账户上的实时货币资金，从而锁定未归集的单位、账户和资金，对其进行排名并抓大放小，发现并排除资金归集过程中存在的制度障碍和利益障碍，有针对性的开展资金归集工作，有效提高资金归集率。
资金管理的本质是对信息的管理，从数据的获取到处理，从报表的报告到指标的预警、从计划的发起到变更的沟通，从单据的录入到付款的审批，需要综合多样化的媒介来传递，从传统的纸质版本、再到简单的电话通知、从传真和邮件，到自动发送电子邮件和电子工作流提醒，甚至到手机短信、QQ留言和业务QQ群沟通，还有论坛交流等。在一个精细化的资金管理体系中，信息的传递可以做到很便捷和时尚。
精细化管理是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。由于资金管理精细化是一个复杂系统工程，更是一个无止境发展进步的过程，从确立管理模式和理念，到建设制度和流程与开发资金管理系统并举，再到日常运作和管理，甚至根据发展了的业务需要进行二次系统开发和业务流程再造的工程生命周期看，都是为了同一个核心目标，就是管理出效益，精细化管理聚沙成塔。
作者简介：
曹春燕，江苏吉泰科电气股份有限公司，中级会计师，研究方向：企业财务管理。