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摘要：结合工程实践和项目管理经验，从施工准备阶段、施工阶段、结算及保修阶段三方面探讨了建筑安装工程施工成本管理，提出有效改进施工成本管理的思路和模式。
关键词：成本管理 建筑安装 项目管理
施工组织与管理是通过采用现代化的科学方法，以施工组织设计和计划管理为手段，全过程做好施工项目的目标控制和管理[1]。安装工程施工管理有五大要素，即安全、质量、进度、合同及成本管理，其中成本管理包括招投标、前期准备、施工作业、结算及保修四个阶段。本文结合宁波建工股份有限公司的工程实践，探讨建筑安装工程施工成本管理。
1 施工准备阶段的成本管理
接到工程任务后，首先组织项目管理人员熟悉合同文件，开展工程现场勘踏，对工程进行全方位的了解，以便对成本进行预测，并制定相应计划。研究合同文件最为重要，合同文件包括工程招标书、工程施工合同、补充协议、中标通知书、工程量清单及施工图纸。
1.1 施工合同
项目经理带领项目管理人员反复阅读工程施工合同，重点了解施工范围、质量和进度要求、清单单价和人工单价是否可调、工程的下浮率、结算依据及流程、进度款支付流程、违约规定，并标注重点。在深刻理解的基础上，组织项目管理人员开合同交底会。探讨合同重点，明确本方的有利和不利点，作为施工成本管理依据。此外，项目经理还要咨询投标编制人员了解投标策略及价格偏向。
1.2 图纸及工程量清单
各专业人员结合施工图纸认真研究工程量清单，做好图纸自审记录和施工图预算。结合市场价格对量大或价高的工作量进行盈亏评估，核算工作量与价格，为后续施工过程中的变更寻找依据。
1.3 图纸深化设计
依托AutoCAD平台，综合土建、精装修、安装及配套专业，考虑现场美观实用进行整体排布的深化。深化设计能够体现技术实力，提升系統品质，实现美观大方；同时可以减少管线碰头造成的返工，有利于批量制作，大幅度减少工程的制作安装时间，其中走道、大堂，设备层、地下室、泵房、冷冻机房等复杂部位，是深化设计的重点。深化设计可以从安全、质量、进度、效益、品牌等多方面获益，带来利润和口碑。
2 施工阶段的成本管理
施工过程管理主要包括人、材、机管理，沟通、签证及成本影响因素等。人员是施工项目的第一生产力，是成本管理的核心。实际工作中，应充分调动各方人员的积极性和创造性，齐心协力，提高生产效率。
2.1 人员管理
以前常按决算定额人工，乘以一个系数进行劳务分包。这种分包有很多不足之处：人工每月都是按实发放，无法严格按分包系数实行，导致人工费超标；人工费每年递增，工程进行了一段时间后，分包以人工涨价为由要求提高工资，甚至会闹停工。因此，在项目实际劳务分包中作了如下改良：
2.1.1 人工单价可调
和劳务公司签订合同时，人工单价按正刊信息价浮动给予相应比例调整，减少人工涨价给分包班组带来的后顾之忧。
2.1.2 量价管理
注意工程不能以包代管，若劳务分包了，用工数量，人工工资，施工安全、进度、质量管理需面面俱到，若监管不力势必造成项目成本增加利润流失。采取的措施是制定专门的表格，严格监管签到，实行工人全程监督管理，发现代签、多签给予惩罚。对新工人实行试用考察制，由施工员和老班长试用观察一段时间后，采取公开监督定价的方式确定工人工资，有效防止人工工资虚报。
2.1.3 惩奖制度
对班组制定可行的惩奖制度，月全勤有奖。工人自进项目起计工龄，超过一年的有工龄奖。重要部位施工有档案记录，如卫生间防水修补，电缆拉线施工，屋顶、外墙防水修补等。发生问题有记录可查，可追责到人，按规定进行免费修补或赔偿损失。
2.1.4 保留自己的施工班组，就是指部分工程劳务不外包，留作自己的班组施工。一方面单方人工造价及工程质量可以对比，工程的开工和扫尾有自己的班组可以减少人工签证。另一方面如若外包班组不合适，或以停工要挟增加工资等可以随时撤换班组。
2.2 材料管理
施工项目材料费约占工程造价65%左右，是成本管理的重点。结合图纸、清单、施工图预算、市场价格，查看材料亏盈，确定采购策略，组织技术负责人、各专业施工员、项目材料员、仓库管理员、班组长成立材料采购小组，项目经理任组长。严格把控材料的价格、质量，项目经理亲自参与材料的询价、比价，参与材料合同的签订。对材料计划料单管理，进场验收核对，送货单保管，用料监管，防火防盗等制定规程，严格按制度实施。
材料采购要实现最优库存量。在不影响现场施工进度的前提下尽量减少库存，减少资金积压。现场施工过程中，部分工程完毕及时上报进度款，尽早回笼资金。采购要从清单价格、市场价格、施工时间、进货时间、最优库存量、进度款申报时间、存货地点、卸货方式、防盗措施、值日安保、二次搬运等全过程考虑，保证项目顺利进行，使资金时间价值最大化。
2.3 机械管理
工机具要有编号，有档案记录。严格按机具操作要求使用机具，机具操作规程悬挂现场。劳务分包时将小型易耗机具、耗材和补偿机具费用写进合同，由班组自行购买，自己保管。这样能有效地转移机具损坏、维修、丢失的风险，减少机具辅材消耗量。
2.4 沟通协调
工程上合作方有甲方、监理、设计、审计、总包、配合单位、政府职能部门、物业、小业主、当地居委会、居民等。与合作单位沟通时应不卑不亢、低调诚恳、坚持原则与互利共赢相结合。
2.5 签证管理
签证要有效益，或增加收益或减少成本，或节省人工或节省材料，抑或作为证据避免责任；签证要及时，时间久了相关单位不承认，自己也记不清楚；一般合同都规定了签证时效，过了时效期将不能签证，或者相关责任人员调离，造成无法签证或签证不便；签证要齐全，要按合同要求得到相关单位，指定人员的签字盖章；成功办理的签证要保管好，及时扫描，按专业、名称、日期分类存放，方便查询，避免丢失。
2.6 其他成本影响因素
施工前期选择一职多能的管理人员和多面手的工人，减小管理和人工开支。扫尾阶段多和合作单位协商，快刀斩乱麻，宁可某一段时间内增加人力物力把工程完成，久而不决，受损失的还是项目。满足施工进度、安全、质量要求是施工成本管理的前提，进度方面要严格按照总包合同要求执行，对质量、安全常抓不懈，时刻都不能放松。
3 结算及保修阶段的成本管理
3.1 施工前期的施工图预算，清单价格数量比较，合同理解、交底，施工过程中的签证，材料采购，以及成品保护对结算有很大的影响。施工过程应始终保持项目利润最大化，不利的工作要及时取消或签证变更。项目经理亲自参与工程决算，决算编制前动员会议，学习交流合同文件，熟悉图纸会审、工程签证单、设计联系单、会议纪要、政策文件。统一思想，统一格式，确定定稿时间，确定取费原则。
3.2 决算初稿出来后，组织决算人员开会沟通，汇总工程材料、人工数量和价格，比较决算和实际施工材料的量与价，找出差异，最后检查定额套取、取费计算、汇总计算的正确性。审计完成后对工程成本进行考核、分析，为以后工程提供依据。
参考文献：
[1]曹吉鸣.工程施工组织与管理[M].上海：同济大学出版社，2011.
[2]杜东海，郭纪伏.建筑工程的施工成本管理研究[J].价值工程， 2011（30）.
[3]孙静磊，徐彦军.浅析工程项目成本控制[J].价值工程，2011（08）.
作者简介：
邓家龙（1978-），男，安徽六安人，工程师，硕士在读，研究方向：建筑安装施工与管理。
余春芳（1980-），女，安徽安庆人，工程师，硕士在读，研究方向：给排水设计与管理。
关键词：成本管理 建筑安装 项目管理
施工组织与管理是通过采用现代化的科学方法，以施工组织设计和计划管理为手段，全过程做好施工项目的目标控制和管理[1]。安装工程施工管理有五大要素，即安全、质量、进度、合同及成本管理，其中成本管理包括招投标、前期准备、施工作业、结算及保修四个阶段。本文结合宁波建工股份有限公司的工程实践，探讨建筑安装工程施工成本管理。
1 施工准备阶段的成本管理
接到工程任务后，首先组织项目管理人员熟悉合同文件，开展工程现场勘踏，对工程进行全方位的了解，以便对成本进行预测，并制定相应计划。研究合同文件最为重要，合同文件包括工程招标书、工程施工合同、补充协议、中标通知书、工程量清单及施工图纸。
1.1 施工合同
项目经理带领项目管理人员反复阅读工程施工合同，重点了解施工范围、质量和进度要求、清单单价和人工单价是否可调、工程的下浮率、结算依据及流程、进度款支付流程、违约规定，并标注重点。在深刻理解的基础上，组织项目管理人员开合同交底会。探讨合同重点，明确本方的有利和不利点，作为施工成本管理依据。此外，项目经理还要咨询投标编制人员了解投标策略及价格偏向。
1.2 图纸及工程量清单
各专业人员结合施工图纸认真研究工程量清单，做好图纸自审记录和施工图预算。结合市场价格对量大或价高的工作量进行盈亏评估，核算工作量与价格，为后续施工过程中的变更寻找依据。
1.3 图纸深化设计
依托AutoCAD平台，综合土建、精装修、安装及配套专业，考虑现场美观实用进行整体排布的深化。深化设计能够体现技术实力，提升系統品质，实现美观大方；同时可以减少管线碰头造成的返工，有利于批量制作，大幅度减少工程的制作安装时间，其中走道、大堂，设备层、地下室、泵房、冷冻机房等复杂部位，是深化设计的重点。深化设计可以从安全、质量、进度、效益、品牌等多方面获益，带来利润和口碑。
2 施工阶段的成本管理
施工过程管理主要包括人、材、机管理，沟通、签证及成本影响因素等。人员是施工项目的第一生产力，是成本管理的核心。实际工作中，应充分调动各方人员的积极性和创造性，齐心协力，提高生产效率。
2.1 人员管理
以前常按决算定额人工，乘以一个系数进行劳务分包。这种分包有很多不足之处：人工每月都是按实发放，无法严格按分包系数实行，导致人工费超标；人工费每年递增，工程进行了一段时间后，分包以人工涨价为由要求提高工资，甚至会闹停工。因此，在项目实际劳务分包中作了如下改良：
2.1.1 人工单价可调
和劳务公司签订合同时，人工单价按正刊信息价浮动给予相应比例调整，减少人工涨价给分包班组带来的后顾之忧。
2.1.2 量价管理
注意工程不能以包代管，若劳务分包了，用工数量，人工工资，施工安全、进度、质量管理需面面俱到，若监管不力势必造成项目成本增加利润流失。采取的措施是制定专门的表格，严格监管签到，实行工人全程监督管理，发现代签、多签给予惩罚。对新工人实行试用考察制，由施工员和老班长试用观察一段时间后，采取公开监督定价的方式确定工人工资，有效防止人工工资虚报。
2.1.3 惩奖制度
对班组制定可行的惩奖制度，月全勤有奖。工人自进项目起计工龄，超过一年的有工龄奖。重要部位施工有档案记录，如卫生间防水修补，电缆拉线施工，屋顶、外墙防水修补等。发生问题有记录可查，可追责到人，按规定进行免费修补或赔偿损失。
2.1.4 保留自己的施工班组，就是指部分工程劳务不外包，留作自己的班组施工。一方面单方人工造价及工程质量可以对比，工程的开工和扫尾有自己的班组可以减少人工签证。另一方面如若外包班组不合适，或以停工要挟增加工资等可以随时撤换班组。
2.2 材料管理
施工项目材料费约占工程造价65%左右，是成本管理的重点。结合图纸、清单、施工图预算、市场价格，查看材料亏盈，确定采购策略，组织技术负责人、各专业施工员、项目材料员、仓库管理员、班组长成立材料采购小组，项目经理任组长。严格把控材料的价格、质量，项目经理亲自参与材料的询价、比价，参与材料合同的签订。对材料计划料单管理，进场验收核对，送货单保管，用料监管，防火防盗等制定规程，严格按制度实施。
材料采购要实现最优库存量。在不影响现场施工进度的前提下尽量减少库存，减少资金积压。现场施工过程中，部分工程完毕及时上报进度款，尽早回笼资金。采购要从清单价格、市场价格、施工时间、进货时间、最优库存量、进度款申报时间、存货地点、卸货方式、防盗措施、值日安保、二次搬运等全过程考虑，保证项目顺利进行，使资金时间价值最大化。
2.3 机械管理
工机具要有编号，有档案记录。严格按机具操作要求使用机具，机具操作规程悬挂现场。劳务分包时将小型易耗机具、耗材和补偿机具费用写进合同，由班组自行购买，自己保管。这样能有效地转移机具损坏、维修、丢失的风险，减少机具辅材消耗量。
2.4 沟通协调
工程上合作方有甲方、监理、设计、审计、总包、配合单位、政府职能部门、物业、小业主、当地居委会、居民等。与合作单位沟通时应不卑不亢、低调诚恳、坚持原则与互利共赢相结合。
2.5 签证管理
签证要有效益，或增加收益或减少成本，或节省人工或节省材料，抑或作为证据避免责任；签证要及时，时间久了相关单位不承认，自己也记不清楚；一般合同都规定了签证时效，过了时效期将不能签证，或者相关责任人员调离，造成无法签证或签证不便；签证要齐全，要按合同要求得到相关单位，指定人员的签字盖章；成功办理的签证要保管好，及时扫描，按专业、名称、日期分类存放，方便查询，避免丢失。
2.6 其他成本影响因素
施工前期选择一职多能的管理人员和多面手的工人，减小管理和人工开支。扫尾阶段多和合作单位协商，快刀斩乱麻，宁可某一段时间内增加人力物力把工程完成，久而不决，受损失的还是项目。满足施工进度、安全、质量要求是施工成本管理的前提，进度方面要严格按照总包合同要求执行，对质量、安全常抓不懈，时刻都不能放松。
3 结算及保修阶段的成本管理
3.1 施工前期的施工图预算，清单价格数量比较，合同理解、交底，施工过程中的签证，材料采购，以及成品保护对结算有很大的影响。施工过程应始终保持项目利润最大化，不利的工作要及时取消或签证变更。项目经理亲自参与工程决算，决算编制前动员会议，学习交流合同文件，熟悉图纸会审、工程签证单、设计联系单、会议纪要、政策文件。统一思想，统一格式，确定定稿时间，确定取费原则。
3.2 决算初稿出来后，组织决算人员开会沟通，汇总工程材料、人工数量和价格，比较决算和实际施工材料的量与价，找出差异，最后检查定额套取、取费计算、汇总计算的正确性。审计完成后对工程成本进行考核、分析，为以后工程提供依据。
参考文献：
[1]曹吉鸣.工程施工组织与管理[M].上海：同济大学出版社，2011.
[2]杜东海，郭纪伏.建筑工程的施工成本管理研究[J].价值工程， 2011（30）.
[3]孙静磊，徐彦军.浅析工程项目成本控制[J].价值工程，2011（08）.
作者简介：
邓家龙（1978-），男，安徽六安人，工程师，硕士在读，研究方向：建筑安装施工与管理。
余春芳（1980-），女，安徽安庆人，工程师，硕士在读，研究方向：给排水设计与管理。