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摘要：随着企业管理信息化的飞速发展,ERP各模块的功能也逐步完善健全起来,许多新的模块纷纷加入，采购业务流程管理便是其中相当重要的一部分。传统的采购业务流程已不能满足现代企业管理需求。在信息量庞大的今天,使用采购和付款透明化、标准化的业务流程是企业管理者的需求,这就要求打破传统采购与付款模式,以业务流程再造思想为基础,运用现代信息技术对企业采购与付款业务流程进行再造,从而建立更为高效的符合企业内控要求的采购与付款业务流程,使企业管理更上一层楼。本文结合用友公司的U8软件，首先对ERP环境下采购业务的内部控制进行了设计，然后对ERP环境下采购业务的内部控制进行了具体的分析，供相关人士参考。
关键词：ERP、采购、企业资源计划、内部控制
中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：
一、前言
ERP(企业资源计划)是运用现代先进管理思想和信息通信技术对企业内部全面资源计划管理的综合体现,它由原来的MRPⅡ(制造资源计划)演变发展而来的,并且继承了MRPⅡ的各种优点。不论是工业还是商业企业，采购与付款业务都是企业经营活动的首要环节，在采购中产生的成本的高低对企业生产最终的利润是有直接影响的，同时，与采购业务流程相关的应付账款或预付账款等应付的管理系统对企业来说也是至关重要的。在ＥＲＰ环境下如何加强采购模块功能的管理控制，使企业建立完善的采购业务内部控制制度，及时准确地提供采购业务的会计信息，保证采购付款业务循环有效运转，以确保企业财务会计信息系统能够正常、安全地运行。
二、用友ERP-U8简介
用友ERP-U8是用友公司在总结近18年经验并分析全国50多万家客户反馈信息的基础上推出的新一代系统软件，它的后台所使用的数据库为SQL Server2000，包含了财务会计、管理会计、供应链、生产制造、人力资源、集团应用、Web应用、商业智能和企业应用集成，几乎覆盖了企业管理的各个方面。
三、ＥＲＰ系统环境下采购业务内部控制制度的设计
1、职务分离制度。采购环节中的主要业务有提交请购单、编制计划、审批计划、市场调研、招标投标、签订采购合同、订货、收货和入账等。在这些业务中需要进行职务分离的主要有：
（1）生产或销售部门根据生产使用量或销售需要量提出需要采购的物资品种和数量，仓储部门依据提供的需采购物资品种、数量及现有库存量，制定采购计划，然后报给管理部门，管理部门再进行审批，然后由采购部门依据经管部门提供的市场调研报告进行公开询价。
（2）由生产或销售部门、采购部门、财务部门和法律部门、经营管理部门共同组织招标投标来选择供应商，并会同供货单位签订采购合同。
（3）物资的采购人员不能同时负责所购物资的质检、验收、保管。
（4）物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录。
（5）采购人员应与负责付款审批的人员相分离。
（6）审核付款人员应与付款人员相分离。
2、请购单控制制度。在确定物资采购时，必须由物资的使用部门根据未来一定期间的需要量，以填制“物资需求单”的方式提前通知物资保管部门，“物资需求单”有使用部门的制单、审核、批准人员签字。保管部门根据使用部门提供的需要量，再根据现有物资的库存量计算出请购量，正式提交“物资请购单”。经过物资保管部门主管签字的请购单报预算管理部门审批并会同采购部门、财务部门、确认制定采购计划。财务部门根据资金使用情况签署执行意见，采购部门将采购计划报主管领导批准、存档备案并办理招标订货手续。
3、审批控制制度。根据企业生产、使用情况的实际需求，兼顾所需物资的特性，结合现有库存情况，制定出品种、数量、交货期较高准确性的采购计划，上报经营管理部门审批，金额较大的一类物资采购由经理办公会审批。对于计划内的采购项目，具有请购权的部门应严格按照计划执行进度办理请购手续；对于超计划和计划外代购项目,具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再办理请购手续,并报审批人审批，审批人根据其职责、权限以及实际需要进行审批。
4、订货控制制度。经管部门提供附有供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址的市场调研报告，并定期对供应商的信誉、价格、质量进行评估，建立包括价格、质量标准、折扣、付款条件、供应商信誉、电话、地址等供应商档案，从中筛选质量好、价格低、信誉好的供应商，由生产或销售部门、采购部门、财务部门、法律部门共同进行招标投标，最终确定供应商。采购部门具体办理订货手续签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门，以备合理安排生产、销售、收货和付款。企业对物资采购每年进行一次招投标，以增加现有供应商的竞争意识。
5、货物验收控制制度。企业所订购的货物运到后先入验收库由业务部门开具入库通知单、验收单。质检部门按照国家标准、行业标准、企业标准进行质量检验，各类物资必须具备各种规定资证。验收合格后出具“质量检验合格单”或在验收单上加盖“质检合格”章。如不合格查明原因，并向主管书面报告，及时向供应商提出异议。
验收人员根据入库通知单、验收单及所附有关的质量证明书、合格证、技术图纸、装箱单、过磅单、发货明细对货物进行数量、质量验收。验收无误在验收单加盖“验讫”章。验收中发现数量、质量不符或数量短缺、损坏、无质量证明和技术资料等无法验收时，及时向供应主管书面报告。
采购人员把盖章齐全的入库单、验收单、采购合同以及发票送到财务部门进行报账，物资会计要对所送来的单据核對、整理，无误后编制挂账通知单。
四、在ＥＲＰ系统环境下加强采购系统模块内部控制的措施
1、权限的分配
企业管理方应当对采购业务与应付款业务建立严格的授权审核制度，明确授权审核方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购业务与付款业务的职责范围和工作要求。对各种不同类别的物资请购，企业应建立完善的责任授权体系。部门物资需求由部门主管负责审核，部门资产管理人负责申请；特殊请购计划的制订必须由公司采购部、营销部等相关部门综合讨论决定及由上层管理方审核确认，与经营战略相关的大笔支出还必须取得高层领导的同意。同时，为了保证权责对等，企业内部应当建立适当的考评体系，真正做到谁拥有权利谁承担责任。
2、审批的进度
企业内部各个部门都应该要求采购申请业务制度化，即明确不同类型、不同级别的请购业务审批流程进度，保证所有的采购请购业务都经过规定的审批程序进行。对于采购请购、采购订单、外协加工订单等，必须经过指定的操作员的审核才能接着处理下一流程。对于不同的职能部门可能会指定不同的审核人。待审单的处理等都必须严格按规定进行，充分保证系统账务会计数据处理不错不乱。无论是静态或动态审核，都要仔细审核核对输出的账务凭证与实际发生的交易业务是否一致。
3、采购业务执行控制
（1）订单数量及到货数量的控制
在收货时，需要控制到货的数量是否允许超过订单数量。对请购数量进行控制，采购部门首先应当对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内及该物资现有的库存量，其次是检查使用物品或获得劳务的部门主管是否已经审核请购单。对于大笔采购交易必须做各种采购数量对成本影响的分析。
（2）物资储存成本
企业有存货时会发生保管费用，报关费及场地租金、保险费等费用。企业应尽量减少库存量。对于这类成本，理想的状况是降低到零。
五、结束语
综上所述,全面、有效的内控离不开信息手段与传统手段的协调配合。ERP系统可以方便地实现各个不同业务模块之间信息的即时传递,可以使企业的内控体系实时反映运营状况,将内部控制在事前、事中、事后都能得以很好的控制,相比手工状态的内控有质的飞跃。但是,技术不是万能的。首先,并不是所有的控制目标都可以量化,也不是所有的控制手段都可以通过程序进行模拟。其次,ERP系统只是一种工具,能否发挥作用取决于管理当局的支持程度、系统使用者的素质和态度以及企业的文化传统、经营方式等环境因素。因此,只有将管理思想与信息技术完美结合在一起,才是企业内控有效的解决之道。
参考文献：
[1]蒋素英．浅谈采购业务内部控制制度设计［Ｊ］．经济师，２００９（1）.
[2]马华.SAP ERP财务管理与应用[M].北京:东方出版社,2006:54-79.
[3]王纹,孙健.SAP财务管理大全[M].北京:清华大学出版社,2005:57-89.
关键词：ERP、采购、企业资源计划、内部控制
中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：
一、前言
ERP(企业资源计划)是运用现代先进管理思想和信息通信技术对企业内部全面资源计划管理的综合体现,它由原来的MRPⅡ(制造资源计划)演变发展而来的,并且继承了MRPⅡ的各种优点。不论是工业还是商业企业，采购与付款业务都是企业经营活动的首要环节，在采购中产生的成本的高低对企业生产最终的利润是有直接影响的，同时，与采购业务流程相关的应付账款或预付账款等应付的管理系统对企业来说也是至关重要的。在ＥＲＰ环境下如何加强采购模块功能的管理控制，使企业建立完善的采购业务内部控制制度，及时准确地提供采购业务的会计信息，保证采购付款业务循环有效运转，以确保企业财务会计信息系统能够正常、安全地运行。
二、用友ERP-U8简介
用友ERP-U8是用友公司在总结近18年经验并分析全国50多万家客户反馈信息的基础上推出的新一代系统软件，它的后台所使用的数据库为SQL Server2000，包含了财务会计、管理会计、供应链、生产制造、人力资源、集团应用、Web应用、商业智能和企业应用集成，几乎覆盖了企业管理的各个方面。
三、ＥＲＰ系统环境下采购业务内部控制制度的设计
1、职务分离制度。采购环节中的主要业务有提交请购单、编制计划、审批计划、市场调研、招标投标、签订采购合同、订货、收货和入账等。在这些业务中需要进行职务分离的主要有：
（1）生产或销售部门根据生产使用量或销售需要量提出需要采购的物资品种和数量，仓储部门依据提供的需采购物资品种、数量及现有库存量，制定采购计划，然后报给管理部门，管理部门再进行审批，然后由采购部门依据经管部门提供的市场调研报告进行公开询价。
（2）由生产或销售部门、采购部门、财务部门和法律部门、经营管理部门共同组织招标投标来选择供应商，并会同供货单位签订采购合同。
（3）物资的采购人员不能同时负责所购物资的质检、验收、保管。
（4）物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录。
（5）采购人员应与负责付款审批的人员相分离。
（6）审核付款人员应与付款人员相分离。
2、请购单控制制度。在确定物资采购时，必须由物资的使用部门根据未来一定期间的需要量，以填制“物资需求单”的方式提前通知物资保管部门，“物资需求单”有使用部门的制单、审核、批准人员签字。保管部门根据使用部门提供的需要量，再根据现有物资的库存量计算出请购量，正式提交“物资请购单”。经过物资保管部门主管签字的请购单报预算管理部门审批并会同采购部门、财务部门、确认制定采购计划。财务部门根据资金使用情况签署执行意见，采购部门将采购计划报主管领导批准、存档备案并办理招标订货手续。
3、审批控制制度。根据企业生产、使用情况的实际需求，兼顾所需物资的特性，结合现有库存情况，制定出品种、数量、交货期较高准确性的采购计划，上报经营管理部门审批，金额较大的一类物资采购由经理办公会审批。对于计划内的采购项目，具有请购权的部门应严格按照计划执行进度办理请购手续；对于超计划和计划外代购项目,具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再办理请购手续,并报审批人审批，审批人根据其职责、权限以及实际需要进行审批。
4、订货控制制度。经管部门提供附有供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址的市场调研报告，并定期对供应商的信誉、价格、质量进行评估，建立包括价格、质量标准、折扣、付款条件、供应商信誉、电话、地址等供应商档案，从中筛选质量好、价格低、信誉好的供应商，由生产或销售部门、采购部门、财务部门、法律部门共同进行招标投标，最终确定供应商。采购部门具体办理订货手续签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门，以备合理安排生产、销售、收货和付款。企业对物资采购每年进行一次招投标，以增加现有供应商的竞争意识。
5、货物验收控制制度。企业所订购的货物运到后先入验收库由业务部门开具入库通知单、验收单。质检部门按照国家标准、行业标准、企业标准进行质量检验，各类物资必须具备各种规定资证。验收合格后出具“质量检验合格单”或在验收单上加盖“质检合格”章。如不合格查明原因，并向主管书面报告，及时向供应商提出异议。
验收人员根据入库通知单、验收单及所附有关的质量证明书、合格证、技术图纸、装箱单、过磅单、发货明细对货物进行数量、质量验收。验收无误在验收单加盖“验讫”章。验收中发现数量、质量不符或数量短缺、损坏、无质量证明和技术资料等无法验收时，及时向供应主管书面报告。
采购人员把盖章齐全的入库单、验收单、采购合同以及发票送到财务部门进行报账，物资会计要对所送来的单据核對、整理，无误后编制挂账通知单。
四、在ＥＲＰ系统环境下加强采购系统模块内部控制的措施
1、权限的分配
企业管理方应当对采购业务与应付款业务建立严格的授权审核制度，明确授权审核方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购业务与付款业务的职责范围和工作要求。对各种不同类别的物资请购，企业应建立完善的责任授权体系。部门物资需求由部门主管负责审核，部门资产管理人负责申请；特殊请购计划的制订必须由公司采购部、营销部等相关部门综合讨论决定及由上层管理方审核确认，与经营战略相关的大笔支出还必须取得高层领导的同意。同时，为了保证权责对等，企业内部应当建立适当的考评体系，真正做到谁拥有权利谁承担责任。
2、审批的进度
企业内部各个部门都应该要求采购申请业务制度化，即明确不同类型、不同级别的请购业务审批流程进度，保证所有的采购请购业务都经过规定的审批程序进行。对于采购请购、采购订单、外协加工订单等，必须经过指定的操作员的审核才能接着处理下一流程。对于不同的职能部门可能会指定不同的审核人。待审单的处理等都必须严格按规定进行，充分保证系统账务会计数据处理不错不乱。无论是静态或动态审核，都要仔细审核核对输出的账务凭证与实际发生的交易业务是否一致。
3、采购业务执行控制
（1）订单数量及到货数量的控制
在收货时，需要控制到货的数量是否允许超过订单数量。对请购数量进行控制，采购部门首先应当对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内及该物资现有的库存量，其次是检查使用物品或获得劳务的部门主管是否已经审核请购单。对于大笔采购交易必须做各种采购数量对成本影响的分析。
（2）物资储存成本
企业有存货时会发生保管费用，报关费及场地租金、保险费等费用。企业应尽量减少库存量。对于这类成本，理想的状况是降低到零。
五、结束语
综上所述,全面、有效的内控离不开信息手段与传统手段的协调配合。ERP系统可以方便地实现各个不同业务模块之间信息的即时传递,可以使企业的内控体系实时反映运营状况,将内部控制在事前、事中、事后都能得以很好的控制,相比手工状态的内控有质的飞跃。但是,技术不是万能的。首先,并不是所有的控制目标都可以量化,也不是所有的控制手段都可以通过程序进行模拟。其次,ERP系统只是一种工具,能否发挥作用取决于管理当局的支持程度、系统使用者的素质和态度以及企业的文化传统、经营方式等环境因素。因此,只有将管理思想与信息技术完美结合在一起,才是企业内控有效的解决之道。
参考文献：
[1]蒋素英．浅谈采购业务内部控制制度设计［Ｊ］．经济师，２００９（1）.
[2]马华.SAP ERP财务管理与应用[M].北京:东方出版社,2006:54-79.
[3]王纹,孙健.SAP财务管理大全[M].北京:清华大学出版社,2005:57-89.