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波特1980年出版的《竞争战略》及1985年的《竞争优势》使一般战略的概念得以广泛的流行和传播。他认为企业有三种一般战略可供选择：成本领先、差异化、集中化。而集中化战略又是在较小的细分市场上或采用低成本或采用差异化，因此企业实际上是在成本领先和差异化战略之间进行选择。波特指出，企业应避免陷入“左右为难的境地”，既没有明确的选择一种战略，而想同时获得多种战略的效果。对于这一观点，理论和现实中都存在广泛的争议，那么一个企业能否同时注重差异化和成本领先，从而超越两难的处境?回答应是肯定的。
一、既然这种“困境”在现实中可以解除。说明成本领先和差异化是可以兼容的。
(一)首先，我们来看波特在一般战略的概念上存在的问题：
l、关于成本领先的观点。成本领先和低价格并不是互相转换的。公司成本领先时，并不一定采用低价格，这与波特的思想(成本领先应该体现相对竞争对手而言的低价)相悖，公司定价可以与竞争者的价格相同，甚至可以高于竞争者。即所谓的成本领先它的优势是隐藏在背后的，它可以通过价格表现出来，即采用低价策略，也可以不表现出来。成本是无法被消费者所感知的，只有用户看到产品或服务具有超过竞争对手的价值时，企业才会取得竞争优势。
2、关于差异化的定义。波特的理论认为，根据公司能否比竞争者定高价的能力来定义差异化，具有差异化的产品应该定更高的价格，但他忽视了公司可能会以与竞争者相同的价格提供一种差异化的产品或服务的可能性。他认为更高质量或更好性能的产品要花更多的钱生产，而他没有考虑在公司提高质量的同时，如通过采用6方法，提高顾客满意度，吸引了更多的顾客，带来了更多的利润，而不是通过价格的提升。另外，他在考虑差异化时，仅以产品及其质量为基础，其实地理位置、品牌、渠道等都是形成差异化的来源。
(二)对应上面的两个问题，我们再进一步地思考：
1、当公司成本领先时，若采用低价格的策略，从而使消费者认为有更大的附加值，则可以提高市场占有率和销售量。由PIMS(profit impact 0f marketstrategy)研究可知，市场占有率或市场份额的提高对利润具有积极影响。那么公司则可以运用这些增量利润对有特色的项目再投资，如进行广告、R&D等，改进和差异化产品，获得成本领先与差异化的结合。若公司仍坚持与竞争对手价格相同，由于其成本优势，则可以得到高利润，这种超额利润同样可以用来实现差异化。
2．当公司具有一定的差异化产品时，若仍与竞争者采用同样的价格，消费者认为有更大的附加值，从而增加了市场占有率和销售量。公司又因规模经济或经验曲线而降低成本，这样企业也同时实现了差异化与成本领先。
由此可见，差异化与成本领先是可以互相促进的，如果可以同时获得，则可以形成一个良性的循环。
二、我们理解了超越“战略的左右为难”的可行性。那么，企业实现两种战略的结合，从而实现超越战略的途径也很容易获得了。
途径一，在原有成本领先的基础上，突出特色，培育差异化，提升自己的品牌。格兰仕以低成本低价格打天下，逐渐争得了“世界第一”的微波炉产销量，其始终如一的低价策略，让对手无法企及，这其实也是一种差异化。当它的市场占有率不断提高，占据第一时，其品牌知名度也在不断提升，如今提到微波炉，人们首先想到的是格兰仕这一品牌，这就是品牌差异化效应。沃尔玛也是利用同样的途径实现了二者的结合。
途径二，在原有差异化的基础上寻求成本的降低。低成本可以说是所有企业都追求的一个方向。如果在差异化的基础上，则可能吸引更多的顾客。产生更多的市场份额，从而为降低成本提供有利的条件。目前，世界上知名的跨国公司纷纷在中国投资设厂，建立生产基地，充分利用中国的廉价劳动力和原材料，并结合其原有的先进的技术和管理等条件，实现本土化生产，充分降低其成本，而同时它们在品牌、技术、质量等方面的差异化又得到保持和强化，从而实现了二者的结合，形成了巨大的竞争优势。
途径三，同时实现成本领先和差异化。通过不断改进，或首创某项革新，使企业在降低成本的同时增强其产品和服务的差异性。日本企业往往是由银行、制造商和贸易公司互相持股而形成的系列化的企业集团。企业中的管理者和劳动力都是委托人，资本则是代理人，这样管理者和劳动力为了彼此的利益共同改进，能够同时改进质量、生产率、灵活性、单位成本和价格。如日本丰田公司，通过零库存、看板管理等生产管理方法，实现降低成本、提高灵活性等目标，低成本和差异化得以兼容。
另外，企业通常为了打开一个新的市场，尤其是被其它企业占领的市场，而仅靠一种优势并不足以实现其目的时，也会同时采用成本领先和差异化战略。许多日本公司在全球范围开创市场时都使用这一策略。70年代日本汽车进入美国市场时，以低廉的价格及符合人们需求的小型低耗车迅速打开局面，将美国汽车业的巨头们打得节节败退。
三、最后我们应该注意。成本领先和差异化的共同实现往往需要一定的时间，因为现实中特别是在中国，传统的企业仍是绝大多数。这就是企业直接达到二者的结合变得很困难。
企业一般先使用一种基本战略取得一定的优势，再进一步融合另一种战略，实现二者兼容，因此企业必须有一个长远的规划，必须进行外部环境、内部条件分析，了解市场需求，行业竞争结构，产品生命周期状况等各方面的特征，结合自身资源，选择一种合适的战略，提供给顾客比竞争对手更多的消费者剩余，赢得竞争优势，然后再进一步实现和另一种战略的结合。否则，若盲目追求超越战略，这可能像波特描述的那样“夹在中间”，既不能实现低成本，又无差异性可言，这是企业最危险的处境，因为竞争对手在此时最容易抓住机会，取得优势。
现实中，很多企业在不自觉地应用着这一超越战略。特别是随着技术的不断进步，信息化速度的加快，产品同质化趋势更明显。而成本的优势也往往很快被竞争对手所获得，使仅仅依靠低成本和低价竞争变得非常危险，很多企业转而注重自我品牌的宣传，人为制造差异化，让消费者在心理上形成概念上的差异，结合两种战略，赢得竞争优势。
一、既然这种“困境”在现实中可以解除。说明成本领先和差异化是可以兼容的。
(一)首先，我们来看波特在一般战略的概念上存在的问题：
l、关于成本领先的观点。成本领先和低价格并不是互相转换的。公司成本领先时，并不一定采用低价格，这与波特的思想(成本领先应该体现相对竞争对手而言的低价)相悖，公司定价可以与竞争者的价格相同，甚至可以高于竞争者。即所谓的成本领先它的优势是隐藏在背后的，它可以通过价格表现出来，即采用低价策略，也可以不表现出来。成本是无法被消费者所感知的，只有用户看到产品或服务具有超过竞争对手的价值时，企业才会取得竞争优势。
2、关于差异化的定义。波特的理论认为，根据公司能否比竞争者定高价的能力来定义差异化，具有差异化的产品应该定更高的价格，但他忽视了公司可能会以与竞争者相同的价格提供一种差异化的产品或服务的可能性。他认为更高质量或更好性能的产品要花更多的钱生产，而他没有考虑在公司提高质量的同时，如通过采用6方法，提高顾客满意度，吸引了更多的顾客，带来了更多的利润，而不是通过价格的提升。另外，他在考虑差异化时，仅以产品及其质量为基础，其实地理位置、品牌、渠道等都是形成差异化的来源。
(二)对应上面的两个问题，我们再进一步地思考：
1、当公司成本领先时，若采用低价格的策略，从而使消费者认为有更大的附加值，则可以提高市场占有率和销售量。由PIMS(profit impact 0f marketstrategy)研究可知，市场占有率或市场份额的提高对利润具有积极影响。那么公司则可以运用这些增量利润对有特色的项目再投资，如进行广告、R&D等，改进和差异化产品，获得成本领先与差异化的结合。若公司仍坚持与竞争对手价格相同，由于其成本优势，则可以得到高利润，这种超额利润同样可以用来实现差异化。
2．当公司具有一定的差异化产品时，若仍与竞争者采用同样的价格，消费者认为有更大的附加值，从而增加了市场占有率和销售量。公司又因规模经济或经验曲线而降低成本，这样企业也同时实现了差异化与成本领先。
由此可见，差异化与成本领先是可以互相促进的，如果可以同时获得，则可以形成一个良性的循环。
二、我们理解了超越“战略的左右为难”的可行性。那么，企业实现两种战略的结合，从而实现超越战略的途径也很容易获得了。
途径一，在原有成本领先的基础上，突出特色，培育差异化，提升自己的品牌。格兰仕以低成本低价格打天下，逐渐争得了“世界第一”的微波炉产销量，其始终如一的低价策略，让对手无法企及，这其实也是一种差异化。当它的市场占有率不断提高，占据第一时，其品牌知名度也在不断提升，如今提到微波炉，人们首先想到的是格兰仕这一品牌，这就是品牌差异化效应。沃尔玛也是利用同样的途径实现了二者的结合。
途径二，在原有差异化的基础上寻求成本的降低。低成本可以说是所有企业都追求的一个方向。如果在差异化的基础上，则可能吸引更多的顾客。产生更多的市场份额，从而为降低成本提供有利的条件。目前，世界上知名的跨国公司纷纷在中国投资设厂，建立生产基地，充分利用中国的廉价劳动力和原材料，并结合其原有的先进的技术和管理等条件，实现本土化生产，充分降低其成本，而同时它们在品牌、技术、质量等方面的差异化又得到保持和强化，从而实现了二者的结合，形成了巨大的竞争优势。
途径三，同时实现成本领先和差异化。通过不断改进，或首创某项革新，使企业在降低成本的同时增强其产品和服务的差异性。日本企业往往是由银行、制造商和贸易公司互相持股而形成的系列化的企业集团。企业中的管理者和劳动力都是委托人，资本则是代理人，这样管理者和劳动力为了彼此的利益共同改进，能够同时改进质量、生产率、灵活性、单位成本和价格。如日本丰田公司，通过零库存、看板管理等生产管理方法，实现降低成本、提高灵活性等目标，低成本和差异化得以兼容。
另外，企业通常为了打开一个新的市场，尤其是被其它企业占领的市场，而仅靠一种优势并不足以实现其目的时，也会同时采用成本领先和差异化战略。许多日本公司在全球范围开创市场时都使用这一策略。70年代日本汽车进入美国市场时，以低廉的价格及符合人们需求的小型低耗车迅速打开局面，将美国汽车业的巨头们打得节节败退。
三、最后我们应该注意。成本领先和差异化的共同实现往往需要一定的时间，因为现实中特别是在中国，传统的企业仍是绝大多数。这就是企业直接达到二者的结合变得很困难。
企业一般先使用一种基本战略取得一定的优势，再进一步融合另一种战略，实现二者兼容，因此企业必须有一个长远的规划，必须进行外部环境、内部条件分析，了解市场需求，行业竞争结构，产品生命周期状况等各方面的特征，结合自身资源，选择一种合适的战略，提供给顾客比竞争对手更多的消费者剩余，赢得竞争优势，然后再进一步实现和另一种战略的结合。否则，若盲目追求超越战略，这可能像波特描述的那样“夹在中间”，既不能实现低成本，又无差异性可言，这是企业最危险的处境，因为竞争对手在此时最容易抓住机会，取得优势。
现实中，很多企业在不自觉地应用着这一超越战略。特别是随着技术的不断进步，信息化速度的加快，产品同质化趋势更明显。而成本的优势也往往很快被竞争对手所获得，使仅仅依靠低成本和低价竞争变得非常危险，很多企业转而注重自我品牌的宣传，人为制造差异化，让消费者在心理上形成概念上的差异，结合两种战略，赢得竞争优势。