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在北京的水泥市场上，“长城”、“京都”等水泥品牌，可以说是“腿上绑大锣——走到哪儿响到哪儿”。然而，在不到一年的时间里，将其统一到自己旗下的“金隅水泥”，借助金隅集团的整体优势，再造品牌，以其夺目之光，出现在了北京的水泥市场上，受到了客户的欢迎和好评。
金隅水泥分公司坐落在北京崇文区永定门大街的东南一侧，是一座很不起眼的五层小楼。2005年11月29日，“金隅水泥”正式挂牌经营时，这里立刻成为北京水泥市场上风云聚汇的场所，她的影响力可见一斑。“金隅水泥”是金隅集团深化改革组建而成的新实体，她全面负责经营管理集团各水泥企业及相关产品，通过优化配置资源，扩大产业规模，提高核心竞争力和企业运营管理水平，为水泥市场提供更优质的水泥产品和更完善的销售服务。
在不到一年的时间里，“金隅水泥”便一举扭转了多年来集团内水泥销售“多龙治水”的局面。2006年上半年，实现了“时间过半，完成任务超半”，销售水泥323万吨，销售商品混凝土42.4万立方米，实现主营业务收入92675万元，与去年同比分别增长22%、36.6%、 36.7%。如今，金隅系列水泥产品凭借优良的品质和完善的服务，已成为北京2008年奥运会场馆建设最大的水泥供应商，并已被国家体育馆、国家游泳中心等奥运场馆以及京津快速轨道交通工程、南水北调工程、首都机场等大型工程采用。
迎难而上 勇闯新路
近年来，受固定资产投资规模增加和奥运经济的拉动，北京水泥市场整体需求量从1000万吨猛增到2000万吨，各水泥企业的产销量逐年上升。但是，受市场运行不规范的影响，北京地区水泥生产销售企业之间的竞争日益激烈。一些水泥企业，纷纷采取降低价格、延期结账等方式来争抢市场，导致水泥产销量上升、应收账款上升而水泥售价下降的“两升一降”的局面。加上水泥生产所用原燃材料价格纷纷上涨，水泥企业不仅没有实现增产增利的预期目标，生存和发展的压力却与日俱增，运营越来越困难。
在这种情况下，金隅集团审时度势，果断决策，将集团内部的琉璃河水泥厂、北京水泥厂、燕山水泥厂三家水泥企业的优势资源进行整合，成立了集团公司水泥事业部和水泥分公司。同时与太行集团签订销售合作协议书，取得太行在北京的代理权，使金隅集团在北京地区的销售能力达到600多万吨。通过“内部整合，外部联合”的模式，大大提高了金隅集团在市场竞争中的规模优势，为水泥板块的发展奠定了基础。
在“金隅水泥”组建过程中，“人”始终是集团领导至为关注的一大问题。经过反复考虑，他们决定将琉璃河水泥厂、北京水泥厂、燕山水泥厂三家企业的优势人力资源整合在一起，领导班子由金隅集团股份公司姜德义副总经理担当主帅。姜德义深感责任重大，因为将几个企业的资源重新组合在一起，统一营销，这对于集团来说，还是破天荒的头一次。但，退路是没有的，公司所有人的目光都落在了他的身上。姜德义在水泥企业工作过多年，具有丰富的经营管理经验。然而，面对全新的局面，面对千头万绪的工作，从何起步、从哪着手呢？
“创业艰难百战多”。姜德义打出的第一张牌是——
理念扎根 凝聚人心
“以人为本，上下同欲，轻松和谐，协调高效，永争一流”，这是金隅集团党委书记、董事长王东概括的集团文化20字方针，也是金隅集团理念的精髓。姜德义认为，作为金隅集团属下的“金隅水泥”，必须用金隅企业文化统揽全局，凝聚人心，开拓前进。
创业之初，极为艰苦。北京的冬天似乎在有意刁难人，窗外朔风呼啸，室内寒气逼人。几十名创业人员，都挤在几间空荡荡的房间里办公，没有暖气，也没有桌椅，可真叫白手起家啊！
为尽快将员工思想统一到“金隅水泥”这面大旗下，他们利用各种机会向员工宣传集团整合水泥产业的目的和意义，宣讲“五统一原则”、和“三高一快两步走”发展战略，描绘公司发展前景，使员工坚定信念，振奋精神，树立起责任意识、成功意识和创新意识。同时，通过统一着装、统一佩带胸牌、统一手机彩铃等多种方式，增强员工的向心力和归属感。
经过努力，员工们克服了仅从原单位角度考虑问题的狭隘性，逐步确立起“一切从发展‘金隅水泥’出发”的新观念。员工们以饱满的热情积极投身到公司建设和发展中来，为各项工作正常运行奠定了较好的思想基础。
规范自我营造品牌
营销保障部经理田大春说过一句耐人寻味的话：“市场可以疲软，但人心不能疲软。”他们知道，要想打造“金隅水泥”品牌的优势，就必须紧紧抓住市场，抢占商机。水泥企业能否在激烈的市场竞争中赢得主动，不仅取决于拥有资源的数量与质量，更取决于对资源的利用效率。为了增强核心竞争力，他们照集团统一部署和要求，优化资源配置，发挥人才、管理、销售、技术等方面的优势，加快了资源优势向经济优势的转化。为树立“金隅水泥”的品牌形象，实现“塑卓越品质、铸百年伟业”的质量方针，制定实施了《水泥质量控制标准和考核办法》和《使用“金隅”注册商标的实施细则》。为加快“金隅”品牌的推广，他们有计划地组织了一系列品牌宣传活动。他们组织召开的第一次信息发布会，就有100多家重点客户和水泥协会、混凝土协会以及新闻单位参加，取得了很好的效果。此后通过反复同客户的沟通与交流，使得“金隅水泥”在北京市场迅速得到了广泛认同。
要实现“金隅水泥”做强做大的目标，规范的市场环境很重要。他们认为，要想拥有规范的客户和规范的市场，就必须从自我规范做起。2006年上半年，他们下大力量端正经营思想和经营作风，规范全员的工作行为，使得应收账款上升的趋势得到有效控制，提高了当期水泥发生量的回款，并促进了陈旧欠款的回收。上半年综合回款率在100％以上，比去年同期大幅度提高。
创造和谐 持续发展
如何创造一个和谐的工作环境，是决策层经常考虑的重要问题。姜德义认为，“金隅水泥”的和谐来自两个方面：一是公司内部的民主与协调，二是公司与客户的共容与互助。
“金隅水泥”由多家单位整合而成，所以如何协调各单位之间的关系，化解各方面出现的矛盾，就显得尤为重要。惟有在全局上协调好了，才能实现整体的高效运行。他们从加强企业间的生产协调和管理入手，通过定期召开生产协调会、派驻调度参加水泥企业的生产调度会等多种方式，互通信息，及时解决企业生产经营过程中遇到的困难。通过加强各生产企业之间的合作，使得设备潜能得到了充分发挥。北京水泥厂向燕山水泥厂提供熟料近13万吨，向琉璃河水泥厂提供熟料3万吨，既解决了这两个厂熟料紧张的困难，又充分发挥了北京水泥厂的产能，在系统内实现了产销平衡。今年一季度，北京水泥厂和燕山水泥厂原燃材料告急，琉璃河水泥厂充分发挥其供应和储存优势，及时向北京水泥厂水提供石膏4500吨，向燕山提供石膏5000吨、煤炭6600吨、水渣8000吨。整合后企业间互通有无、协调合作，促进了整体的发展。
形成民主管理的氛围，是他们上上下下的共同追求。在工作上，每个员工都有建议权，可以随时提出合理化建议。每项政策，都要经过相关部门的反复研究，从而保证了决策的正确性，员工参与管理的积极性也得到了充分的发挥。今年上半年，由于水泥价格上涨，有些客户遇到了较大的困难，有的甚至难以合作下去。然而，市场运营部并没有将这些客户一推了之。他们积极帮助客户解决仓储，调剂余缺，用自身的资源优势尽力支持客户，使这些客户坚定了长期合作的信心。
如今，“金隅水泥”搅拌站的服务范围已覆盖北京的东、南、西三面，年产量达到150万立方米，成功进入了北京混凝土行业前五名行列。“金隅水泥”不仅创造了可观的经济效益，同时也再一次证明：企业文化一旦真正融入企业的经营管理，就会发挥出无法估量的威力。