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【摘要】近十几年来，我国物流地产总体发展势头迅猛，增加值与投资额持续增长，各领域物流仓储设施的投资建设和运营管理均已取得长足进步。物流地产项目一般是在多项目环境下执行的，多项目运作的效率和组织目标的实现，不仅取决于单个项目的独立运作状况，还需要多项目之间的合作与协调。
【关键词】物流地产多项目协调管理;复杂性分析
随着快递物流行业的快速发展，我国物流地产市场经济一片繁荣景象。物流地产绝大部分项目是并行或交叠运作的，同一时期项目分布区域广泛，其面临的是极具挑战性的多项目环境。缘于组织本身的特性以及在知识、信息、资源等要素上的天然关联性，项目之间存在着各种复杂的互动关系，因多项目管理不善而造成的系统风险积聚则是其失败和组织灾难发生的根源之一。
1、问题调查与分析
物流地产企业在迅速成长的同时，逐渐遇到一系列自身成长和规模化扩张所带来的问题，尤其是业务发展和基础项目管理能力的不均衡所导致的项目管理问题日益突出。为了了解物流企业在多项目管理过程中存在哪些问题，我们选择了快递物流企业的项目经理及高层管理者作为调查对象。通过对30份有效问卷的归纳分析，我们发现，一般情况下，物流地产企业在多项目管理过程中会面临如下问题：①项目经理与职能经理之间的冲突;②公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核;③项目部受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，执行力较差;④解决问题的实时性和有效性下降;⑤人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享，项目之间资源争夺冲突;⑥组织结构不合理，项目管理各个层级责、权、利的划分不明确;⑦项目计划的缺乏制定标准，无法将进度与计划进行对比分析;⑧缺乏必要的项目预算，项目成本无法有效控制;
以上问题是物流地产项目管理过程中会出现的问题，但各企业不同问题发生的概率不一致，本文仅从那些对多项目管理的影响最较大的问题入手，通过对主要问题的分析，寻找存在问题的深层次的原因，然后有针对性的提出管理的改进建议。
2、多项目协调管理的关键影响因素
2.1组织复杂性
组织目标关联性。从组织的层面看，项目是实现组织目标的载体，组织目标需要分解为若干子目标并通过一系列项目来实现。每个项目服务的组织子目标不同，使项目目标存在差异，项目也相对独立。这种相对独立性意味着每个项目实体拥有相对独立的目标、信息及决策权，他们基于各自的目标和信息进行优化决策。然而，局部的优化决策并不意味整体绩效的最优化。
组织结构动态化。组织结构动态化指企业把项目和项目组合看成执行复杂过程的动态变化的临时性组织，例如，同外部客户建立合同、产品开发、市场联盟或对内部客户进行流程再造。企业的多项目组合中包含的不同类型的项目越多，差异化越大，管理的复杂度就越高。为保证多项目协调运作，企业需要采用某些特殊的整体结构如多项目协调委员会等进行管理。
环境不确定性。现代系统理论认为，企业是一个开放的系统，任何企业都在一定的环境下生存发展;环境是不断变化的，企业是在不断与环境进行相互作用下生存发展的，是一个动态的过程。由于一些因素，如政府、产业竞争、人力资源、生产成本、国际竞争优势和社会变革等的共同作用，以及项目利益相关者情况、项目复杂程度、项目时间段、资源状况、沟通网络等的动态变化，导致企业多项目管理的组织环境复杂多变，具有不确定性。
2.2资源配置风险
在多项目环境下，各项目必然要同时竞用企业的资金、人力、原料、设备、时间等资源，因而项目间在资源分配上通常存在不同强度的竞争关系。多项目所需的资源来自共享的企业资源库，资源库中可用资源的经常是变化着的，这导致项目的某些资源会动态增减，不可能每个项目所需的资源都同时得到满足，资源短缺客观存在。项目经理对各自项目的优先权、项目成员（某个项目的成员可能同时也为其他几个项目工作）调配、资金设备、时间调度等资源分配问题都有不同的要求，这可能导致项目间的激烈冲突。对组织整体来说，多项目之间应是相互依赖和协作的，一个项目发生问题，将直接或间接地波及到其他项目。
3、企業多项目管理的协调机制
3.1目标与效率机制
对多项目企业来说，组织总目标应层次性地分解为项目目标、项目团队目标和个人目标。企业通过层层分解目标，在内部建立纵横关联的目标体系，能够使各项目均严密地嵌于目标体系中，并直接或间接地联系起来，成为协调组织实现既定目标的必要条件。目标管理机制协调的主要内容有：通过层层制定目标、明晰责权，使成员看清个人目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值;通过协商加深对目标的理解，消除各层次、各团队的意见分歧，取得目标一致性;目标的完成情况作为绩效考核的主要依据。此外，建立效率管理机制是目标机制的必要补充。效率管理把工作重心更多地转移到整个管理过程中，强调过程管理和事先控制，时时监控目标的进展情况，一旦出现偏差和不协调，企业就能及时发现并进行动态处理。
3.2方案实施后，及时进行反馈和总结
不断将成功的案例和个人专业经验升华为企业的知识，导入知识管理系统以实现知识共享;不断将收集和累积的信息进行及时分析和处理，存入信息管理系统以实现信息共享;不断改进资源管理系统的多任务资源配置的方法，完善资源调度的手段。这样，可有效消解多项目管理的各种风险。
3.3共享与激励机制
第一，基于知识-信息-资源协同管理平台，通过组织学习，建立和谐、开放的知识共享与协调沟通的氛围，激励员工参与知识共享和知识转换。第二，增强信息的收集和分析能力，实现各种子系统之间的互通和信息透明传输。第三，充分考虑项目本身的特点以及项目与组织目标之间的约束关系，依据多项目环境的变化以及实施过程中遇到的问题，动态调整资源共享方案，做到随机应变，实现项目运作的收益最大化。第四，共享需要合适的激励机制进行强化。其中，激励的内涵是：充分肯定那些为共享做出首要贡献的团队和成员，树立分享的理念;明确规定企业价值分配的依据不仅包括才能、贡献，还有协作的态度与共享的承诺。
结语：
为确保战略的成功和多项目管理的有效性，协调管理成为企业多项目管理的首要环节和核心范畴。本文在物流企业地产开发整体管理的层面上，通过分析多项目协调管理的关键影响因素，探讨多项目管理的协调机制，希望能够为物流地产多项目协调管理提供一些有益的参考。
参考文献：
[1]单承戈，郭耀煌.一种基于动态信息交互的部门间协调决策方法[J].管理科学学报，2003（3）.
[2]英：J.RodneyTurner.项目的组织和人员管理[M].戚安邦，译.天津：南开大学出版社，2005.
[3]ShafferMA，LoveLG.Executives’PerceptionsofUncertainty Sources：ANumericalTaxonomyandUnderlyingDimensions[J].JournalofManagement，2002（6）.
【关键词】物流地产多项目协调管理;复杂性分析
随着快递物流行业的快速发展，我国物流地产市场经济一片繁荣景象。物流地产绝大部分项目是并行或交叠运作的，同一时期项目分布区域广泛，其面临的是极具挑战性的多项目环境。缘于组织本身的特性以及在知识、信息、资源等要素上的天然关联性，项目之间存在着各种复杂的互动关系，因多项目管理不善而造成的系统风险积聚则是其失败和组织灾难发生的根源之一。
1、问题调查与分析
物流地产企业在迅速成长的同时，逐渐遇到一系列自身成长和规模化扩张所带来的问题，尤其是业务发展和基础项目管理能力的不均衡所导致的项目管理问题日益突出。为了了解物流企业在多项目管理过程中存在哪些问题，我们选择了快递物流企业的项目经理及高层管理者作为调查对象。通过对30份有效问卷的归纳分析，我们发现，一般情况下，物流地产企业在多项目管理过程中会面临如下问题：①项目经理与职能经理之间的冲突;②公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核;③项目部受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，执行力较差;④解决问题的实时性和有效性下降;⑤人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享，项目之间资源争夺冲突;⑥组织结构不合理，项目管理各个层级责、权、利的划分不明确;⑦项目计划的缺乏制定标准，无法将进度与计划进行对比分析;⑧缺乏必要的项目预算，项目成本无法有效控制;
以上问题是物流地产项目管理过程中会出现的问题，但各企业不同问题发生的概率不一致，本文仅从那些对多项目管理的影响最较大的问题入手，通过对主要问题的分析，寻找存在问题的深层次的原因，然后有针对性的提出管理的改进建议。
2、多项目协调管理的关键影响因素
2.1组织复杂性
组织目标关联性。从组织的层面看，项目是实现组织目标的载体，组织目标需要分解为若干子目标并通过一系列项目来实现。每个项目服务的组织子目标不同，使项目目标存在差异，项目也相对独立。这种相对独立性意味着每个项目实体拥有相对独立的目标、信息及决策权，他们基于各自的目标和信息进行优化决策。然而，局部的优化决策并不意味整体绩效的最优化。
组织结构动态化。组织结构动态化指企业把项目和项目组合看成执行复杂过程的动态变化的临时性组织，例如，同外部客户建立合同、产品开发、市场联盟或对内部客户进行流程再造。企业的多项目组合中包含的不同类型的项目越多，差异化越大，管理的复杂度就越高。为保证多项目协调运作，企业需要采用某些特殊的整体结构如多项目协调委员会等进行管理。
环境不确定性。现代系统理论认为，企业是一个开放的系统，任何企业都在一定的环境下生存发展;环境是不断变化的，企业是在不断与环境进行相互作用下生存发展的，是一个动态的过程。由于一些因素，如政府、产业竞争、人力资源、生产成本、国际竞争优势和社会变革等的共同作用，以及项目利益相关者情况、项目复杂程度、项目时间段、资源状况、沟通网络等的动态变化，导致企业多项目管理的组织环境复杂多变，具有不确定性。
2.2资源配置风险
在多项目环境下，各项目必然要同时竞用企业的资金、人力、原料、设备、时间等资源，因而项目间在资源分配上通常存在不同强度的竞争关系。多项目所需的资源来自共享的企业资源库，资源库中可用资源的经常是变化着的，这导致项目的某些资源会动态增减，不可能每个项目所需的资源都同时得到满足，资源短缺客观存在。项目经理对各自项目的优先权、项目成员（某个项目的成员可能同时也为其他几个项目工作）调配、资金设备、时间调度等资源分配问题都有不同的要求，这可能导致项目间的激烈冲突。对组织整体来说，多项目之间应是相互依赖和协作的，一个项目发生问题，将直接或间接地波及到其他项目。
3、企業多项目管理的协调机制
3.1目标与效率机制
对多项目企业来说，组织总目标应层次性地分解为项目目标、项目团队目标和个人目标。企业通过层层分解目标，在内部建立纵横关联的目标体系，能够使各项目均严密地嵌于目标体系中，并直接或间接地联系起来，成为协调组织实现既定目标的必要条件。目标管理机制协调的主要内容有：通过层层制定目标、明晰责权，使成员看清个人目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值;通过协商加深对目标的理解，消除各层次、各团队的意见分歧，取得目标一致性;目标的完成情况作为绩效考核的主要依据。此外，建立效率管理机制是目标机制的必要补充。效率管理把工作重心更多地转移到整个管理过程中，强调过程管理和事先控制，时时监控目标的进展情况，一旦出现偏差和不协调，企业就能及时发现并进行动态处理。
3.2方案实施后，及时进行反馈和总结
不断将成功的案例和个人专业经验升华为企业的知识，导入知识管理系统以实现知识共享;不断将收集和累积的信息进行及时分析和处理，存入信息管理系统以实现信息共享;不断改进资源管理系统的多任务资源配置的方法，完善资源调度的手段。这样，可有效消解多项目管理的各种风险。
3.3共享与激励机制
第一，基于知识-信息-资源协同管理平台，通过组织学习，建立和谐、开放的知识共享与协调沟通的氛围，激励员工参与知识共享和知识转换。第二，增强信息的收集和分析能力，实现各种子系统之间的互通和信息透明传输。第三，充分考虑项目本身的特点以及项目与组织目标之间的约束关系，依据多项目环境的变化以及实施过程中遇到的问题，动态调整资源共享方案，做到随机应变，实现项目运作的收益最大化。第四，共享需要合适的激励机制进行强化。其中，激励的内涵是：充分肯定那些为共享做出首要贡献的团队和成员，树立分享的理念;明确规定企业价值分配的依据不仅包括才能、贡献，还有协作的态度与共享的承诺。
结语：
为确保战略的成功和多项目管理的有效性，协调管理成为企业多项目管理的首要环节和核心范畴。本文在物流企业地产开发整体管理的层面上，通过分析多项目协调管理的关键影响因素，探讨多项目管理的协调机制，希望能够为物流地产多项目协调管理提供一些有益的参考。
参考文献：
[1]单承戈，郭耀煌.一种基于动态信息交互的部门间协调决策方法[J].管理科学学报，2003（3）.
[2]英：J.RodneyTurner.项目的组织和人员管理[M].戚安邦，译.天津：南开大学出版社，2005.
[3]ShafferMA，LoveLG.Executives’PerceptionsofUncertainty Sources：ANumericalTaxonomyandUnderlyingDimensions[J].JournalofManagement，2002（6）.