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2018年4月，中兴通讯被美国制裁，华为内部发了一个文件：跟中兴全面和解，专利纠纷搁置争议，禁止挖员工，禁止抢客户。
围观群众纷纷表示感动，有媒体甚至大呼“兄弟阋于墙，外御其侮”。殊不知对于这两个同城冤家来说，兄弟连心其利断金的温情实属特例，同室操戈相煎很急的场面才是常态。
两家公司都不会否认的是，华为和中兴的崛起史基本上就是两家公司的PK史。它们一路从龙岗打到南山，从深圳打到北京，从非洲打到欧洲……黑的、白的、灰的，方式五花八门，手段各显神通。
比如关于研发，两家公司经常出现核心员工互挖、离职拆走硬盘、老东家直接报警的恶性事情；关于营销，伪装成对方员工、截走对方客户的事情已经司空见惯；关于竞标，居然还出现过一家给客户演示产品，另一家在附近偷偷干扰信号的过分之举；甚至连打嘴炮，两家公司也是你来我往，华为内部称中兴为26，是“二流”的谐音。中兴则毫不示弱，把华为称作“28”，意思是你比26多一个2。
同在深圳的华为中兴这种“双寡头互搏”，在中国企业界并非孤例。同在青岛的海尔跟海信、同在长沙的三一和中联、同在呼市的伊利和蒙牛、同在广东的美的和格力，同在上虞的龙盛和闰土，类似大战已经上演过多次。
最大对手之间的相互攻击是商业竞争的正常表达，放在全球都一样，华为中兴们争斗的激烈程度，并没有比当年的可口可乐和百事可乐玩得更大。
但细看这些令人眼花缭乱的正面冲突，你会发现它们其实大有不同。有些冲突看起来昏天黑地激烈无比，其实参战双方只是在活动筋骨做做样子；有些看起来温吞如水波澜不惊，其实是白刀子进红刀子出，事关生死；有些看起来是某方占尽优势风头无两，其实命运已经听到丧钟的轰鸣，只是徒做垂死挣扎而已。
导致这些区别的，就是“行业发展阶段”这一核心要素。从投资的视角，行业发展阶段可以分成3个部分：快速成长期、行业洗牌期、竞争稳定期。
第一个阶段是行业的黄金发展期，通常会有成百上千家企业涌入，比如1980年代的啤酒，1990年代的家电，2000年代的地产等。这一时期行业处于蓝海阶段，大家伙都能赚钱，即使产生纠纷也不会大打出手，毕竟搞完这家还有好多家，不如闷声发大财；
第二个阶段是行业的洗牌淘汰期。按照历史规律，一旦行业增速出现下降，之前涌入的大量企业就会陷入困境。洗牌期的企业商战会非常惨烈，低价竞争、恶意举报、合谋做局等方式会层出不穷，90%的厂商会在冬天里死亡。这是公司冲突的高频期；
第三个阶段是行业格局的稳定期，通常已形成了几家龙头公司占据市场80%份额的稳定局面，谁也消灭不了谁。这时尽管行业增速有限（甚至陷入轻微衰退），但由于龙头公司掌握了定价权，其利润反而丰厚，此时的正面冲突大都带有警告性质，而非真刀真枪地搞肉体消灭。
中国有一家公司遍历了上述所有不同阶段的商业冲突，而且每次都引发行业轰动媒体狂欢，它就是格力电器。
在掐架这门学问上，董明珠似乎掌握核心技术。还没当老大时，她跟董事长朱江洪吵，对着领导拍桌子咆哮是家常便饭；格力被宝能举牌，她跟姚振华吵，一顶“中国制造破坏者”的帽子直接扣过去，此后更是派自己的好友刘姝威出马；她甚至因为进场没听到鼓掌而在股东大会上当场发飙，生气地喊道：“5年不分红，你们能把我怎样？”吓得一众股东大气不敢 出。
当然，董明珠开炮最多的对象，还是空调产业链上的相关利益方：竞争对手、家电卖场、电商平台、潜在敌人等，并产生了众多经典战例。董明珠从不无的放矢，这些冲突无一例外都暗含了格力在不同时期的战略意图。
以下，我用格力参与的4个经典商战案例，来说明公司在不同阶段的不同战斗策略。
2004年2月，成都6家国美店在淡季搞促销时对所售格力空调大幅降价，1680元的1匹挂机被降为1000元，3650元的2匹柜机被降为2650元，并通过媒体广告大肆宣传。类似的降价在国美门店其实每天都在上演，但唯独这次，降价没有经过格力同意，一下子就把董明珠给激怒了。
董明珠做销售起家，非常重视跟格力风雨同舟的传统经销商，国美的降价无疑破坏了价格体系，她自然会强烈反对，并要求成都国美门店停止降价促销，向格力道歉。早就看董明珠不顺眼的黄光裕毫不示弱，直接将全国所有门店的格力空调全部下架。“格美大战”就此拉开帷幕。
当时的国美如日中天，“连锁家电卖场”模式正红遍大江南北。凭借着对渠道的强大掌控力，国美对上游供货商强势挤压，坚持“厂家免费铺货，7天后再结算”，挤占供应商货款，连海尔、海信、TCL这种巨头都不得不低头。2004年的国美全球战略合作高峰会上，黄光裕对着台下的家电企业代表放言：“你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手！”偌大的会场鸦雀无声。
更大的背景在于，当时家电行业已经告别了1990年代突飞猛进的美好时光，行业已经明确进入到了洗牌期，众多初代家电厂商如泰州春兰、无锡迎燕、陕西宝花、顺德华宝等，很快都将慢慢消失。董明珠需要回答一个核心的问题：在行业洗牌期，如何打一场逆势翻盘战？
在其他公司都屈服时，董明珠选择了坚持核心模式不动摇。在她的指挥下，格力加强了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络，在全国布局了超过1000家专卖店，并让利各地经销商，把他们绑在格力这条戰船上。最终结果显示，2004年格力销量增长了30亿元，达到138亿元，其中80%是靠格力的专卖店销售出去的。 不同时代、不同物种、不同模式之间的竞争，结果大都差不多：拥有高维商业模式的公司碾压低维公司，结局一边倒的惨烈。
比如1993年，被称为“八大舰队”的南京八大国有商场对苏宁发起“空调大战”，宣称将封杀任何敢给苏宁供货的厂家。彼时苏宁以“厂商合作”的独特“家电卖场”模式在家电市场刚站住脚。面对巨头围剿，苏宁以颠覆者的姿态选择全面应战，承诺消费者如果发现苏宁所售商品价格比在南京任何商场高，苏宁即全额收购并支付差价。最后结局是：苏宁在这场大战中实现销售额3亿元，同比增长182%，八大舰队惨败。
国美、苏宁依靠这一场场家电大战，令传统国有商场家电柜台模式全面落幕。当然，20年后，国美、苏宁“颠覆者”的身份，交给了以京东为代表的新一代电商公司，这又是另外一个故事了。
因此，董明珠和雷军的赌约，代表着企业竞争的最后一种场景：当你面对行业潜在的颠覆者，你应该怎么来反击？可选的答案并不多。一个证据就是：格力试图做手机，攻入小米的腹地，最后无疾而终；而小米试图搞空调，攻入格力腹地，销量惊人。
在小说《三体》的最后，高维生物向太阳系扔了一片二向箔，所有的反抗都是徒劳的。
当然，也并非毫无出路。比如面对互联网电商的降维打击，苏宁果断转型，尽管道路坎坷，但2018年苏宁易购的GMV已经排在了行业第四，仅次于阿里巴巴、京东和拼多多，市值也维持在了千亿元规模。而没有转型成功的国美，目前市值只有100多亿元港 币。
最后，我们可以总结中国公司商业冲突的4种场 景：
① 行业洗牌期。策略是坚持核心模式，加强内 功；
② 行业稳固期。策略是文斗不要武斗，多喷少 动；
③ 搅局者出现。策略是痛下杀手围剿，毫不留 情；
④ 潜在颠覆期。策略是不要浪费口水，赶紧转 型。
因此，像董小姐那样具备斗争的藝术只是表面功夫，掌握竞争的核心要素才是商业致胜的关键。只有既精通斗争技巧，又具备视野格局，企业才能达到至高境界：虽不愿打，但不怕打，必要时更是不得不 打。
围观群众纷纷表示感动，有媒体甚至大呼“兄弟阋于墙，外御其侮”。殊不知对于这两个同城冤家来说，兄弟连心其利断金的温情实属特例，同室操戈相煎很急的场面才是常态。
两家公司都不会否认的是，华为和中兴的崛起史基本上就是两家公司的PK史。它们一路从龙岗打到南山，从深圳打到北京，从非洲打到欧洲……黑的、白的、灰的，方式五花八门，手段各显神通。
比如关于研发，两家公司经常出现核心员工互挖、离职拆走硬盘、老东家直接报警的恶性事情；关于营销，伪装成对方员工、截走对方客户的事情已经司空见惯；关于竞标，居然还出现过一家给客户演示产品，另一家在附近偷偷干扰信号的过分之举；甚至连打嘴炮，两家公司也是你来我往，华为内部称中兴为26，是“二流”的谐音。中兴则毫不示弱，把华为称作“28”，意思是你比26多一个2。
同在深圳的华为中兴这种“双寡头互搏”，在中国企业界并非孤例。同在青岛的海尔跟海信、同在长沙的三一和中联、同在呼市的伊利和蒙牛、同在广东的美的和格力，同在上虞的龙盛和闰土，类似大战已经上演过多次。
中国有一家公司遍历了所有不同阶段的商业冲突，而且每次都引发行业轰动媒体狂欢，它就是格力电器。在掐架这门学问上，董明珠似乎掌握核心技术。她从不无的放矢，每一次对外PK都暗含了格力在不同时期的战略意图。
最大对手之间的相互攻击是商业竞争的正常表达，放在全球都一样，华为中兴们争斗的激烈程度，并没有比当年的可口可乐和百事可乐玩得更大。
但细看这些令人眼花缭乱的正面冲突，你会发现它们其实大有不同。有些冲突看起来昏天黑地激烈无比，其实参战双方只是在活动筋骨做做样子；有些看起来温吞如水波澜不惊，其实是白刀子进红刀子出，事关生死；有些看起来是某方占尽优势风头无两，其实命运已经听到丧钟的轰鸣，只是徒做垂死挣扎而已。
导致这些区别的，就是“行业发展阶段”这一核心要素。从投资的视角，行业发展阶段可以分成3个部分：快速成长期、行业洗牌期、竞争稳定期。
第一个阶段是行业的黄金发展期，通常会有成百上千家企业涌入，比如1980年代的啤酒，1990年代的家电，2000年代的地产等。这一时期行业处于蓝海阶段，大家伙都能赚钱，即使产生纠纷也不会大打出手，毕竟搞完这家还有好多家，不如闷声发大财；
第二个阶段是行业的洗牌淘汰期。按照历史规律，一旦行业增速出现下降，之前涌入的大量企业就会陷入困境。洗牌期的企业商战会非常惨烈，低价竞争、恶意举报、合谋做局等方式会层出不穷，90%的厂商会在冬天里死亡。这是公司冲突的高频期；
第三个阶段是行业格局的稳定期，通常已形成了几家龙头公司占据市场80%份额的稳定局面，谁也消灭不了谁。这时尽管行业增速有限（甚至陷入轻微衰退），但由于龙头公司掌握了定价权，其利润反而丰厚，此时的正面冲突大都带有警告性质，而非真刀真枪地搞肉体消灭。
中国有一家公司遍历了上述所有不同阶段的商业冲突，而且每次都引发行业轰动媒体狂欢，它就是格力电器。
在掐架这门学问上，董明珠似乎掌握核心技术。还没当老大时，她跟董事长朱江洪吵，对着领导拍桌子咆哮是家常便饭；格力被宝能举牌，她跟姚振华吵，一顶“中国制造破坏者”的帽子直接扣过去，此后更是派自己的好友刘姝威出马；她甚至因为进场没听到鼓掌而在股东大会上当场发飙，生气地喊道：“5年不分红，你们能把我怎样？”吓得一众股东大气不敢 出。
当然，董明珠开炮最多的对象，还是空调产业链上的相关利益方：竞争对手、家电卖场、电商平台、潜在敌人等，并产生了众多经典战例。董明珠从不无的放矢，这些冲突无一例外都暗含了格力在不同时期的战略意图。
以下，我用格力参与的4个经典商战案例，来说明公司在不同阶段的不同战斗策略。
第一次交锋：2004年，董明珠vs.黄光裕
2004年2月，成都6家国美店在淡季搞促销时对所售格力空调大幅降价，1680元的1匹挂机被降为1000元，3650元的2匹柜机被降为2650元，并通过媒体广告大肆宣传。类似的降价在国美门店其实每天都在上演，但唯独这次，降价没有经过格力同意，一下子就把董明珠给激怒了。
董明珠做销售起家，非常重视跟格力风雨同舟的传统经销商，国美的降价无疑破坏了价格体系，她自然会强烈反对，并要求成都国美门店停止降价促销，向格力道歉。早就看董明珠不顺眼的黄光裕毫不示弱，直接将全国所有门店的格力空调全部下架。“格美大战”就此拉开帷幕。
当时的国美如日中天，“连锁家电卖场”模式正红遍大江南北。凭借着对渠道的强大掌控力，国美对上游供货商强势挤压，坚持“厂家免费铺货，7天后再结算”，挤占供应商货款，连海尔、海信、TCL这种巨头都不得不低头。2004年的国美全球战略合作高峰会上，黄光裕对着台下的家电企业代表放言：“你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手！”偌大的会场鸦雀无声。
更大的背景在于，当时家电行业已经告别了1990年代突飞猛进的美好时光，行业已经明确进入到了洗牌期，众多初代家电厂商如泰州春兰、无锡迎燕、陕西宝花、顺德华宝等，很快都将慢慢消失。董明珠需要回答一个核心的问题：在行业洗牌期，如何打一场逆势翻盘战？
在其他公司都屈服时，董明珠选择了坚持核心模式不动摇。在她的指挥下，格力加强了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络，在全国布局了超过1000家专卖店，并让利各地经销商，把他们绑在格力这条戰船上。最终结果显示，2004年格力销量增长了30亿元，达到138亿元，其中80%是靠格力的专卖店销售出去的。 不同时代、不同物种、不同模式之间的竞争，结果大都差不多：拥有高维商业模式的公司碾压低维公司，结局一边倒的惨烈。
比如1993年，被称为“八大舰队”的南京八大国有商场对苏宁发起“空调大战”，宣称将封杀任何敢给苏宁供货的厂家。彼时苏宁以“厂商合作”的独特“家电卖场”模式在家电市场刚站住脚。面对巨头围剿，苏宁以颠覆者的姿态选择全面应战，承诺消费者如果发现苏宁所售商品价格比在南京任何商场高，苏宁即全额收购并支付差价。最后结局是：苏宁在这场大战中实现销售额3亿元，同比增长182%，八大舰队惨败。
国美、苏宁依靠这一场场家电大战，令传统国有商场家电柜台模式全面落幕。当然，20年后，国美、苏宁“颠覆者”的身份，交给了以京东为代表的新一代电商公司，这又是另外一个故事了。
因此，董明珠和雷军的赌约，代表着企业竞争的最后一种场景：当你面对行业潜在的颠覆者，你应该怎么来反击？可选的答案并不多。一个证据就是：格力试图做手机，攻入小米的腹地，最后无疾而终；而小米试图搞空调，攻入格力腹地，销量惊人。
在小说《三体》的最后，高维生物向太阳系扔了一片二向箔，所有的反抗都是徒劳的。
当然，也并非毫无出路。比如面对互联网电商的降维打击，苏宁果断转型，尽管道路坎坷，但2018年苏宁易购的GMV已经排在了行业第四，仅次于阿里巴巴、京东和拼多多，市值也维持在了千亿元规模。而没有转型成功的国美，目前市值只有100多亿元港 币。
最后，我们可以总结中国公司商业冲突的4种场 景：
① 行业洗牌期。策略是坚持核心模式，加强内 功；
② 行业稳固期。策略是文斗不要武斗，多喷少 动；
③ 搅局者出现。策略是痛下杀手围剿，毫不留 情；
④ 潜在颠覆期。策略是不要浪费口水，赶紧转 型。
因此，像董小姐那样具备斗争的藝术只是表面功夫，掌握竞争的核心要素才是商业致胜的关键。只有既精通斗争技巧，又具备视野格局，企业才能达到至高境界：虽不愿打，但不怕打，必要时更是不得不 打。
