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1月2日，2018年华为总裁办电子邮件中第一号文件签署，内容为《任正非在华为消费者业务汇报以及骨干座谈会上的讲话》。在讲话中，任正非肯定了终端这几年的发展成绩，但回顾走过的历程，几多悲壮。
“最初华为做终端的原因，是因为当年我们的3G网络设备卖不出去，没有终端。自己做终端，我们什么都不懂。”任正非说。“从那种悲壮的时代走到今天，这是不容易的。明天是否会更好？我相信会的。”
刚开始我们有一个大平台支持，公司以网络技术的基础理论平台，慢慢注入终端的开发，促进了终端的快速进步。在华为整个大平台支撑下前进，终端业务具有很强的后发优势，未来一、两年将突飞猛进，每个季度可能都会有新亮点。
任正非表示，消费者业务一定要真正对客户需求有深刻理解。首先要判断清楚，我们的阵地在哪，“马奇诺防线”在哪？“機关枪”、“卡宾枪”到底要架在哪个位置合适？在这个位置，客户需求是什么，我们能提供给客户什么样的感受和体验？如果这些我们都能做到，应该就会有领先优势。
要找准产品定位，逐步增强战略纵深的构筑，要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。“这几年虽然在部分领域构筑起了我们的核心能力，比如产品竞争力、渠道、零售、服务……，但与三星和苹果相比，还有一定差距。在确定性事务的战略纵深方面，我们做得还不够，那么在不确定性的战略纵深上就更不够了。我们要坚定不移的持续努力，从中国开始打造生态链，逐步向全球去构筑。”
他指出，以商业成功为中心，高端产品加强成长，但是不能忽视低端产品保护着我们市场空间的作用。“我们要正确对待低端机的商业价值，不要认为从事低端机业务的就是低端人才，高端机就是高端人才。”
他强调，“用低端产品来保卫我们高端产品多一些盈利，很重要。虽然低端机在商业成功上赚的钱少，但是保卫了高端机的市场。”
谈到荣耀品牌时，任正非表示，要打造荣耀独立品牌，守住“喜马拉雅山”北坡。“华为和荣耀双品牌分开运作，华为品牌走向高端，荣耀面向年轻人市场，形成 ‘双犄角’，各自应对不同的客户群体和市场。支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外，在遵守内外合规的前提下，尽快在海外把荣耀的模式构建起来，你们就是‘喜马拉雅山’北坡团队。消费者业务管理委员会和消费者BG要帮助荣耀快速配置全球组织和队伍。”
我们要从客观上清晰荣耀的战略定位，构筑一条“马奇诺防线”。荣耀的销售不拘于形式，要敢于充分利用互联网，但不要过多强调线上、线下。另一方面，荣耀团队要尽快改变利益分享机制，激活作战组织和团队。
终端在设计、品牌营销、渠道等方面自己能把握好，比较难把握的就是供应链，因此我们要根据自己的弱点去加强结构性的组织建设，并且成立高层的“风险管理小组”，像特种兵一样随时盯着风险，能快速扑上去解决问题。
我们要建立有广泛人才基础的终端公司，不拘一格用人才。终端管理者一定要开放思想，大胆任命。终端业务和泛网络业务有很大区别，终端面对广大的消费群，在人才使用上不要僵化教条，用更广阔的胸怀迎接更广泛的人才，才有可能做到领先。
“最初华为做终端的原因，是因为当年我们的3G网络设备卖不出去，没有终端。自己做终端，我们什么都不懂。”任正非说。“从那种悲壮的时代走到今天，这是不容易的。明天是否会更好？我相信会的。”
刚开始我们有一个大平台支持，公司以网络技术的基础理论平台，慢慢注入终端的开发，促进了终端的快速进步。在华为整个大平台支撑下前进，终端业务具有很强的后发优势，未来一、两年将突飞猛进，每个季度可能都会有新亮点。
任正非表示，消费者业务一定要真正对客户需求有深刻理解。首先要判断清楚，我们的阵地在哪，“马奇诺防线”在哪？“機关枪”、“卡宾枪”到底要架在哪个位置合适？在这个位置，客户需求是什么，我们能提供给客户什么样的感受和体验？如果这些我们都能做到，应该就会有领先优势。
要找准产品定位，逐步增强战略纵深的构筑，要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。“这几年虽然在部分领域构筑起了我们的核心能力，比如产品竞争力、渠道、零售、服务……，但与三星和苹果相比，还有一定差距。在确定性事务的战略纵深方面，我们做得还不够，那么在不确定性的战略纵深上就更不够了。我们要坚定不移的持续努力，从中国开始打造生态链，逐步向全球去构筑。”
他指出，以商业成功为中心，高端产品加强成长，但是不能忽视低端产品保护着我们市场空间的作用。“我们要正确对待低端机的商业价值，不要认为从事低端机业务的就是低端人才，高端机就是高端人才。”
他强调，“用低端产品来保卫我们高端产品多一些盈利，很重要。虽然低端机在商业成功上赚的钱少，但是保卫了高端机的市场。”
谈到荣耀品牌时，任正非表示，要打造荣耀独立品牌，守住“喜马拉雅山”北坡。“华为和荣耀双品牌分开运作，华为品牌走向高端，荣耀面向年轻人市场，形成 ‘双犄角’，各自应对不同的客户群体和市场。支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外，在遵守内外合规的前提下，尽快在海外把荣耀的模式构建起来，你们就是‘喜马拉雅山’北坡团队。消费者业务管理委员会和消费者BG要帮助荣耀快速配置全球组织和队伍。”
我们要从客观上清晰荣耀的战略定位，构筑一条“马奇诺防线”。荣耀的销售不拘于形式，要敢于充分利用互联网，但不要过多强调线上、线下。另一方面，荣耀团队要尽快改变利益分享机制，激活作战组织和团队。
终端在设计、品牌营销、渠道等方面自己能把握好，比较难把握的就是供应链，因此我们要根据自己的弱点去加强结构性的组织建设，并且成立高层的“风险管理小组”，像特种兵一样随时盯着风险，能快速扑上去解决问题。
我们要建立有广泛人才基础的终端公司，不拘一格用人才。终端管理者一定要开放思想，大胆任命。终端业务和泛网络业务有很大区别，终端面对广大的消费群，在人才使用上不要僵化教条，用更广阔的胸怀迎接更广泛的人才，才有可能做到领先。