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人类创造神话，唯梦想者得之。
2000年，风神汽车有限公司成立，任勇出任总经理，3年时间创下奇迹，“风神神话”震撼业界，2004年，东风日产身陷合资迷局，任勇快刀乱麻，再谱新篇，从2003年到2007年，东风日产的年销量由6.5万辆上升至27万余辆，4年内销量翻了4倍，年平均复合增长率高达68％，“东风日产神话”再撼业界。
细分市场，剑指中国乘用车厂商第一集团军
2004年，被视为中国汽车业“拐点”，汽车市场从“井喷”转入回落，成立仅1年的东风日产的销量同比下降6.6％，不仅跌出了乘用车市场占有率十强，甚至低于合资前风神公司2003年6.5万辆的年销量。10月14日，东风日产宣布停产整顿。
市场出了问题，原因却在内部。刚刚成立的东风日产乘用车公司中，完全以日方管理为主导，中方沦为陪衬。2004年的落败，让任勇看到合资双方冷静对话的基础。对于合资双方固有的文化及思维差异，任勇想到了解决的办法，那就是：收益。企业无利有罪，这是每一个企业家的信念。
任勇是一个整合资源的高手，他知道各个群体的利益诉求是不同的，要想把他们整合在一起，就要寻找利益共同点。
2004年下半年，东风日产管理层把征集而来的问题加以整理，开始探讨制定《东风日产行动纲领》。这个又被称为“基本法”的《行动纲领》使曾经各持己见的人们走到一起，结成联盟。
信任有了，双方开始平心静气的交流。那段时间，公司的会议室里经常充满了相互争论、质疑的声音，但氛围却让人振奋。
“有了争论，离问题的解决也就不远了。”任勇像一位得道高僧静观其变，果然，经过频繁的磨合与交流，双方的矛盾竟戏剧般消解。
随之而来，“和谐”渐成东风日产企业文化中最重要也是最具代表性的要素。中日双方默契合作的成果开始在汽车市场开花结果。
沉静、内敛、睿智、大气，这是任勇的气质，也渐成东风日产的气质。人为车之魂，车为人之器。
2008年5月28日，东风日产正式启动2008—2012年中长期事业发展计划，确定用5年左右的时间，进入中国乘用车厂商第一集团军。
同样在2008年，在银根紧缩、成品油价格上调、全国大部地区雨天增多等宏观经济因素影响下，中国车市呈现低靡状态。在此背景下，东风日产逆势而上，取得骄人战绩：6月销量31409台，半年累计销售159268台，同期增长24％，超额完成目标，忝列行业第7，在华南日系车中，东风日产排名第一。
风神，以风的速度创造神话
世界变幻无常，人生总有起伏，善潜者明，勇立者仁。
由于特殊时期的内外环境，东风汽车公司(原第二汽车制造厂)一直扎根群山深处。同许多二汽子弟一样，任勇的学业在湖北山城十堰完成，然后毫无悬念进入东风汽车工作。
1999年，国内汽车市场硝烟渐起，世界巨头争相跟进。韬光养晦多年的东风汽车迫切需要一个与外界对接的舞台。
2300万元的流动资金和一张汽车生产许可证!东风汽车公司领导挑中了任勇，派他去开拓之前并不熟悉的高级轿车市场。汽车产业需要庞大资金量支撑，以常规思维论，2300万对于高级轿车市场来说，怎一个杯水车薪可形容。
资金、产品、生产基地、品牌，每一样都没有着落。这看上去简直就是一个“不可能完成的任务”，换了别人，也许会打退堂鼓，以任勇当时的资历，也没必要去冒背水一战的风险。但是，这是一个战略决定，对于东风汽车，对于中国汽车事业来说，莫不如是。
不过是豁出去干一把!任勇这时候显露出了他的侠义本色。
一旦思想走出去，剩下的事情似乎也就不难。没有资金?行，引进战略投资，没有生产基地?行，委托生产，同时紧跟国际潮流和国内需求确定车型，几管齐下，进展神速。2000年3月，风神公司金声玉振，呱呱坠地。现任东风汽车公司副总经理的周文杰担任董事长，任勇出任总经理。
风神2000年3月成立，4月第一辆车下线，年底即实现盈利。
第一年5000辆，第二年10000多辆，第三年40000多辆，第四年60000多辆。资产从2300万元起家发展到了总资产55亿元、净资产超过45亿元，3年时间，风神的总资产增长了近40倍。在汽车行业缔造了“风神速度”，成为中国汽车产业里的神话。
在“利用存量、总体规划、分期吸纳、汇聚资源、优化组合、滚动发展”的运作模式指导下，任勇精心策划并实施了对严重资不抵债、濒临破产的广州京安云豹汽车公司的资产重组。从2001年7月开始，风神通过委托生产、授权代管、间接控股、收购债权、申请破产、达成债权人和解，最终终止破产程序等一系列精心策划和运作，用1年时间完成对广州京安云豹汽车有限公司的收购和重组，不仅使风神拥有了继续发展的生产阵地，同时也挽救和利用了濒临倒闭的企业和资产，使风神的资产规模快速扩大。如今，这一运作模式已被国内外媒体称之为“风神模式”。
风神成功的原因被业界广泛研究。说起来似乎很简单：把握合适的市场时机、快人半步的市场策略、适应本土市场的车型、精细的营销手法、有竞争力的价格、严格控制的成本、团结而有战斗力的团队，然后用出色的管理手段打通“任督”二脉，将这些因素糅合贯通。
非科班出身的任勇，搞起管理来却得心应手，似有神助。所以，风神项目由不可能而成神话，并且引来了日产和东风的姻缘一一中国大型国有汽车集团迄今最大、最彻底的一个合资项目。
东风凭借力，日产谱新篇
然而，联姻后的日子并不“美满”，人们预料中的叠加效应并未显现，反而几乎造成双方品牌“双输”局面。
“东风和日产成立合资公司，其最终目的，就是要合资公司取得成功，而前提当然是东风日产利益的最大化，没有哪一方独赢的可能性。东风日产如果失败，彼此的一切都将无从谈起。”任勇不只一次这样对记者说。
当时任勇就认识到，合作中最大的问题是中日双方都有一套成功的方法，而这两种套路是基于两个完全不同的市场，完全不同的发展阶段和经验的沉淀。日产拥有一套非常严格的体系化流程和制度：通过周密的计划确定目标，依靠严格和一丝不苟的执行最终实现目标。他们强调的是计划的周密和流程的控制。
风神公司却有自己的经验。风神本身是在创新模式下超常规的成长，它的特点是创新、快速、灵活，强调速度和创新。由于做事风格的不同，往往面对同样的问题，中日双方员工会得出两种不同的答案。一直处在成熟的市场经济下的日方强调计划，而正处在计划向市场经济转轨条件下的中方却必须紧跟市场，双方存在很大的差异。加之双方在做事的出发点以及股东利益和机制上正处磨合期，使双方信任关系的达成存在难度。 对于东风日产的企业文化问题，任勇经过思索，借鉴了自己在风神汽车公司时的做法，提出了“世界观”和“方法论”的问题。任勇认识到，合资以后，风神有风神的追求，日产的人需要把日产的利益在中国实现，再加上社会上的人员，这样三股力量合到一起开始了创业。为此，就要找出他们共同的利益诉求点。
必须让合作者们明白，我们有着共同的追求和梦想!任勇决定借鉴风神时代制定公司“基本法”的办法，用来统一大家的行动。
于是中日双方管理层决定回到双方合作的原点，通过大量的问卷调查、座谈会等形式，收集不同层级中日双方的意见。
他们发现问题并不在简单的叠加，两个优秀的团队走到一起就不见得优秀。中日双方第一次推心置腹，从各自角度反思1年多的合作和遇到的问题，并达成高度一致。
“从最终的目的来说，东风和日产有着相同的利益，不然两家公司也不可能走到一起，中日双方没有根本的矛盾。从资本的结合到文化的结合，使双方站在同一个立场，这并不是一个简单的事情。来自不同文化背景、背景的人，面对同样的问题提出不同的解决方法这是理所当然的事，任何一方的消极应对都是对合资企业资源的严重浪费，失去一方积极因素的企业是不可能优秀的。”
在他和同事，包括日方人员的努力下，2004年底，中日双方开始正视合作中出现的矛盾以及文化的差异，一场志在彻底解决合资企业内部矛盾的大规模调研活动开始在东风日产进行。
次年11月，东风日产乘用车公司发布《东风日产行动纲领》。这本看起来很普通，阅读起来也比较简单枯燥的文件，对于任勇和他的日本合作伙伴而言，却是一本解决合资企业根本问题的“大法”、“圣经”，这本从无到有，继而化繁为简，易于操作的薄薄的小册子，使他们终于由摩擦转向磨合，达致默契。
来之不易的成果，令任勇感受甚深。
“合资公司里，中日双方各有自己的母公司，也各有自己的利益诉求。如何让中日双方的合作者完全站在合资公司立场，而不是站在各自立场去考虑问题，最好的办法是寻求文化的共同点，利益的契合点。”
任勇说，正是因为中日双方有了这样一个共同的行动原则，有了共同的核心价值观。一切发展以外的事情都自然服从于这一共同纲领。
理念上的统一很快显现威力，如今，东风日产正集中优势资源，打造3款年销量10万台的明星车型，以此增强消费者对东风日产品牌的忠诚度和好感度，提升品牌的影响力。
5年前，国内规模最大的汽车合资企业东风汽车有限公司诞生，5年后，其旗下重要事业单元——东风日产乘用车公司已经成长为中国汽车市场最具发展潜力的汽车企业，正凭借年均68％的复合增长率，5年11款新车的推广节奏以及5年100万辆车的骄人业绩，稳步挺进第一集团。正所谓：东风凭借力，日产谱新篇。
“我们不局限做10强之一，如果下一个5年，中国汽车市场第一集团只剩下3强，那我们的目标就是3强之一。”在5周年庆典的媒体见面会上，东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司总经理大谷俊明自信地说。
任勇眼界开阔，能容人，又不为常规所束。对于相对谨慎保守的日方而言，他无疑是最好的合作伙伴。
我们追求有利润的增长!东风有限前总裁中村克己曾这样说。而任勇一直在这样做
“做中国最好的汽车品牌”，这是当年日产进入中国提出的战略口号。
从统计数字看，东风日产无意争一时短长，并不急于抢占市场份额，起码是不单纯地追求量级增长。
追求产品的卓越品质是任勇的信念，也是日产方面的悠久传统。东风日产不断推出新车型，以完善东风日产的产品线，以此冲击国内中档车的细分市场。
为增强成本竞争优势，在保证品质的前提下，东风日产将逐步提高原材料零部件的国产化率。从2008年开始，东风日产将组建专业团队进行供应商培养，发掘优质本地供应商，以日产全球标准增加对国产材料的品质和信赖性实验，进而提高本土供应商的制造工艺和管理水平。在产能上，东风日产将进一步扩大规模，随着一系列新车型的导入，2008年花都工厂的年产能将从27万台扩大到36万台，而生产新天籁的襄樊工厂今明两年的产能也将维持在9万辆左右。
任勇的战略，是要在细分市场里做到最好，用产品的品质保证销售额的增长，而不是靠简单的降价策略。
我们追求有利润的增长!东风汽车有限公司前总裁中村克己曾这样说，而任勇一直在这样做。
东风日产对于品质的不懈追求终于得到了回报。2005年，东风日产获得了日产全球的最高荣誉——“社长奖”，这个奖项日产每年只颁给它全球28个海外驻点中的一个，而2005年是第一次颁给海外工厂。任勇说，这是表彰东风日产新车开发的质量和制造质量。
东风日产神话由此走出国门，其它国家和地区的日产厂长都感到了吃惊。他们甚至怀疑中国的厂家是否有这样的能力。随后，日产的全球工厂长会议纷纷选址中国，在参观完东风日产基地之后他们疑虑顿消，而东风日产的工厂长当时就向大家表示：要成为日产工厂中的标杆厂。
东风日产汽车的品质不但征服了各地的日产厂厂长，更给了他们极大压力。据传，有的日产厂工人已经喊出“我们要持续改善，持续降低成本，不要让中国人抢了我们的饭碗”的口号。
日本人在制造业上的讲究与精细世界闻名，而日产位列全球10大著名品牌，更是世界制造业翘楚。东风日产的成就，充分说明以任勇为代表的中方管理、研发及制造人员，都已达到或接近世界水平。
5年，于历史的长河不过白驹一隙，对于尚显稚嫩的中国汽车工业也仅十之存一的片段，但对于东风日产人而言，这5年，乃是飞速发展的5年，是屡创奇迹的5年，是值得大书特书的5年，其独特的合资企业文化与理念，必将影响中国汽车全局，促进并带动我国汽车产业质的飞跃。
从千湖之省到氤氲南国，从东风风神到东风日产，任勇带领他的团队，白手起家，攻坚克难，锐意进取，从十堰到惠州，从深圳到花都，到处留下他，不，是他们创造神话的足迹。
一个人的传奇只能是流星，但当他将梦想化作追随者的信念，传奇就会成就奇迹，神话由此诞生。
2000年，风神汽车有限公司成立，任勇出任总经理，3年时间创下奇迹，“风神神话”震撼业界，2004年，东风日产身陷合资迷局，任勇快刀乱麻，再谱新篇，从2003年到2007年，东风日产的年销量由6.5万辆上升至27万余辆，4年内销量翻了4倍，年平均复合增长率高达68％，“东风日产神话”再撼业界。
细分市场，剑指中国乘用车厂商第一集团军
2004年，被视为中国汽车业“拐点”，汽车市场从“井喷”转入回落，成立仅1年的东风日产的销量同比下降6.6％，不仅跌出了乘用车市场占有率十强，甚至低于合资前风神公司2003年6.5万辆的年销量。10月14日，东风日产宣布停产整顿。
市场出了问题，原因却在内部。刚刚成立的东风日产乘用车公司中，完全以日方管理为主导，中方沦为陪衬。2004年的落败，让任勇看到合资双方冷静对话的基础。对于合资双方固有的文化及思维差异，任勇想到了解决的办法，那就是：收益。企业无利有罪，这是每一个企业家的信念。
任勇是一个整合资源的高手，他知道各个群体的利益诉求是不同的，要想把他们整合在一起，就要寻找利益共同点。
2004年下半年，东风日产管理层把征集而来的问题加以整理，开始探讨制定《东风日产行动纲领》。这个又被称为“基本法”的《行动纲领》使曾经各持己见的人们走到一起，结成联盟。
信任有了，双方开始平心静气的交流。那段时间，公司的会议室里经常充满了相互争论、质疑的声音，但氛围却让人振奋。
“有了争论，离问题的解决也就不远了。”任勇像一位得道高僧静观其变，果然，经过频繁的磨合与交流，双方的矛盾竟戏剧般消解。
随之而来，“和谐”渐成东风日产企业文化中最重要也是最具代表性的要素。中日双方默契合作的成果开始在汽车市场开花结果。
沉静、内敛、睿智、大气，这是任勇的气质，也渐成东风日产的气质。人为车之魂，车为人之器。
2008年5月28日，东风日产正式启动2008—2012年中长期事业发展计划，确定用5年左右的时间，进入中国乘用车厂商第一集团军。
同样在2008年，在银根紧缩、成品油价格上调、全国大部地区雨天增多等宏观经济因素影响下，中国车市呈现低靡状态。在此背景下，东风日产逆势而上，取得骄人战绩：6月销量31409台，半年累计销售159268台，同期增长24％，超额完成目标，忝列行业第7，在华南日系车中，东风日产排名第一。
风神，以风的速度创造神话
世界变幻无常，人生总有起伏，善潜者明，勇立者仁。
由于特殊时期的内外环境，东风汽车公司(原第二汽车制造厂)一直扎根群山深处。同许多二汽子弟一样，任勇的学业在湖北山城十堰完成，然后毫无悬念进入东风汽车工作。
1999年，国内汽车市场硝烟渐起，世界巨头争相跟进。韬光养晦多年的东风汽车迫切需要一个与外界对接的舞台。
2300万元的流动资金和一张汽车生产许可证!东风汽车公司领导挑中了任勇，派他去开拓之前并不熟悉的高级轿车市场。汽车产业需要庞大资金量支撑，以常规思维论，2300万对于高级轿车市场来说，怎一个杯水车薪可形容。
资金、产品、生产基地、品牌，每一样都没有着落。这看上去简直就是一个“不可能完成的任务”，换了别人，也许会打退堂鼓，以任勇当时的资历，也没必要去冒背水一战的风险。但是，这是一个战略决定，对于东风汽车，对于中国汽车事业来说，莫不如是。
不过是豁出去干一把!任勇这时候显露出了他的侠义本色。
一旦思想走出去，剩下的事情似乎也就不难。没有资金?行，引进战略投资，没有生产基地?行，委托生产，同时紧跟国际潮流和国内需求确定车型，几管齐下，进展神速。2000年3月，风神公司金声玉振，呱呱坠地。现任东风汽车公司副总经理的周文杰担任董事长，任勇出任总经理。
风神2000年3月成立，4月第一辆车下线，年底即实现盈利。
第一年5000辆，第二年10000多辆，第三年40000多辆，第四年60000多辆。资产从2300万元起家发展到了总资产55亿元、净资产超过45亿元，3年时间，风神的总资产增长了近40倍。在汽车行业缔造了“风神速度”，成为中国汽车产业里的神话。
在“利用存量、总体规划、分期吸纳、汇聚资源、优化组合、滚动发展”的运作模式指导下，任勇精心策划并实施了对严重资不抵债、濒临破产的广州京安云豹汽车公司的资产重组。从2001年7月开始，风神通过委托生产、授权代管、间接控股、收购债权、申请破产、达成债权人和解，最终终止破产程序等一系列精心策划和运作，用1年时间完成对广州京安云豹汽车有限公司的收购和重组，不仅使风神拥有了继续发展的生产阵地，同时也挽救和利用了濒临倒闭的企业和资产，使风神的资产规模快速扩大。如今，这一运作模式已被国内外媒体称之为“风神模式”。
风神成功的原因被业界广泛研究。说起来似乎很简单：把握合适的市场时机、快人半步的市场策略、适应本土市场的车型、精细的营销手法、有竞争力的价格、严格控制的成本、团结而有战斗力的团队，然后用出色的管理手段打通“任督”二脉，将这些因素糅合贯通。
非科班出身的任勇，搞起管理来却得心应手，似有神助。所以，风神项目由不可能而成神话，并且引来了日产和东风的姻缘一一中国大型国有汽车集团迄今最大、最彻底的一个合资项目。
东风凭借力，日产谱新篇
然而，联姻后的日子并不“美满”，人们预料中的叠加效应并未显现，反而几乎造成双方品牌“双输”局面。
“东风和日产成立合资公司，其最终目的，就是要合资公司取得成功，而前提当然是东风日产利益的最大化，没有哪一方独赢的可能性。东风日产如果失败，彼此的一切都将无从谈起。”任勇不只一次这样对记者说。
当时任勇就认识到，合作中最大的问题是中日双方都有一套成功的方法，而这两种套路是基于两个完全不同的市场，完全不同的发展阶段和经验的沉淀。日产拥有一套非常严格的体系化流程和制度：通过周密的计划确定目标，依靠严格和一丝不苟的执行最终实现目标。他们强调的是计划的周密和流程的控制。
风神公司却有自己的经验。风神本身是在创新模式下超常规的成长，它的特点是创新、快速、灵活，强调速度和创新。由于做事风格的不同，往往面对同样的问题，中日双方员工会得出两种不同的答案。一直处在成熟的市场经济下的日方强调计划，而正处在计划向市场经济转轨条件下的中方却必须紧跟市场，双方存在很大的差异。加之双方在做事的出发点以及股东利益和机制上正处磨合期，使双方信任关系的达成存在难度。 对于东风日产的企业文化问题，任勇经过思索，借鉴了自己在风神汽车公司时的做法，提出了“世界观”和“方法论”的问题。任勇认识到，合资以后，风神有风神的追求，日产的人需要把日产的利益在中国实现，再加上社会上的人员，这样三股力量合到一起开始了创业。为此，就要找出他们共同的利益诉求点。
必须让合作者们明白，我们有着共同的追求和梦想!任勇决定借鉴风神时代制定公司“基本法”的办法，用来统一大家的行动。
于是中日双方管理层决定回到双方合作的原点，通过大量的问卷调查、座谈会等形式，收集不同层级中日双方的意见。
他们发现问题并不在简单的叠加，两个优秀的团队走到一起就不见得优秀。中日双方第一次推心置腹，从各自角度反思1年多的合作和遇到的问题，并达成高度一致。
“从最终的目的来说，东风和日产有着相同的利益，不然两家公司也不可能走到一起，中日双方没有根本的矛盾。从资本的结合到文化的结合，使双方站在同一个立场，这并不是一个简单的事情。来自不同文化背景、背景的人，面对同样的问题提出不同的解决方法这是理所当然的事，任何一方的消极应对都是对合资企业资源的严重浪费，失去一方积极因素的企业是不可能优秀的。”
在他和同事，包括日方人员的努力下，2004年底，中日双方开始正视合作中出现的矛盾以及文化的差异，一场志在彻底解决合资企业内部矛盾的大规模调研活动开始在东风日产进行。
次年11月，东风日产乘用车公司发布《东风日产行动纲领》。这本看起来很普通，阅读起来也比较简单枯燥的文件，对于任勇和他的日本合作伙伴而言，却是一本解决合资企业根本问题的“大法”、“圣经”，这本从无到有，继而化繁为简，易于操作的薄薄的小册子，使他们终于由摩擦转向磨合，达致默契。
来之不易的成果，令任勇感受甚深。
“合资公司里，中日双方各有自己的母公司，也各有自己的利益诉求。如何让中日双方的合作者完全站在合资公司立场，而不是站在各自立场去考虑问题，最好的办法是寻求文化的共同点，利益的契合点。”
任勇说，正是因为中日双方有了这样一个共同的行动原则，有了共同的核心价值观。一切发展以外的事情都自然服从于这一共同纲领。
理念上的统一很快显现威力，如今，东风日产正集中优势资源，打造3款年销量10万台的明星车型，以此增强消费者对东风日产品牌的忠诚度和好感度，提升品牌的影响力。
5年前，国内规模最大的汽车合资企业东风汽车有限公司诞生，5年后，其旗下重要事业单元——东风日产乘用车公司已经成长为中国汽车市场最具发展潜力的汽车企业，正凭借年均68％的复合增长率，5年11款新车的推广节奏以及5年100万辆车的骄人业绩，稳步挺进第一集团。正所谓：东风凭借力，日产谱新篇。
“我们不局限做10强之一，如果下一个5年，中国汽车市场第一集团只剩下3强，那我们的目标就是3强之一。”在5周年庆典的媒体见面会上，东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司总经理大谷俊明自信地说。
任勇眼界开阔，能容人，又不为常规所束。对于相对谨慎保守的日方而言，他无疑是最好的合作伙伴。
我们追求有利润的增长!东风有限前总裁中村克己曾这样说。而任勇一直在这样做
“做中国最好的汽车品牌”，这是当年日产进入中国提出的战略口号。
从统计数字看，东风日产无意争一时短长，并不急于抢占市场份额，起码是不单纯地追求量级增长。
追求产品的卓越品质是任勇的信念，也是日产方面的悠久传统。东风日产不断推出新车型，以完善东风日产的产品线，以此冲击国内中档车的细分市场。
为增强成本竞争优势，在保证品质的前提下，东风日产将逐步提高原材料零部件的国产化率。从2008年开始，东风日产将组建专业团队进行供应商培养，发掘优质本地供应商，以日产全球标准增加对国产材料的品质和信赖性实验，进而提高本土供应商的制造工艺和管理水平。在产能上，东风日产将进一步扩大规模，随着一系列新车型的导入，2008年花都工厂的年产能将从27万台扩大到36万台，而生产新天籁的襄樊工厂今明两年的产能也将维持在9万辆左右。
任勇的战略，是要在细分市场里做到最好，用产品的品质保证销售额的增长，而不是靠简单的降价策略。
我们追求有利润的增长!东风汽车有限公司前总裁中村克己曾这样说，而任勇一直在这样做。
东风日产对于品质的不懈追求终于得到了回报。2005年，东风日产获得了日产全球的最高荣誉——“社长奖”，这个奖项日产每年只颁给它全球28个海外驻点中的一个，而2005年是第一次颁给海外工厂。任勇说，这是表彰东风日产新车开发的质量和制造质量。
东风日产神话由此走出国门，其它国家和地区的日产厂长都感到了吃惊。他们甚至怀疑中国的厂家是否有这样的能力。随后，日产的全球工厂长会议纷纷选址中国，在参观完东风日产基地之后他们疑虑顿消，而东风日产的工厂长当时就向大家表示：要成为日产工厂中的标杆厂。
东风日产汽车的品质不但征服了各地的日产厂厂长，更给了他们极大压力。据传，有的日产厂工人已经喊出“我们要持续改善，持续降低成本，不要让中国人抢了我们的饭碗”的口号。
日本人在制造业上的讲究与精细世界闻名，而日产位列全球10大著名品牌，更是世界制造业翘楚。东风日产的成就，充分说明以任勇为代表的中方管理、研发及制造人员，都已达到或接近世界水平。
5年，于历史的长河不过白驹一隙，对于尚显稚嫩的中国汽车工业也仅十之存一的片段，但对于东风日产人而言，这5年，乃是飞速发展的5年，是屡创奇迹的5年，是值得大书特书的5年，其独特的合资企业文化与理念，必将影响中国汽车全局，促进并带动我国汽车产业质的飞跃。
从千湖之省到氤氲南国，从东风风神到东风日产，任勇带领他的团队，白手起家，攻坚克难，锐意进取，从十堰到惠州，从深圳到花都，到处留下他，不，是他们创造神话的足迹。
一个人的传奇只能是流星，但当他将梦想化作追随者的信念，传奇就会成就奇迹，神话由此诞生。