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摘要：本文就国际EPC 电站工程项目管理方面，进行了以下探讨：建立团结合作、协调的高素质项目管理班子；拥有强有力的技术队伍是核心竞争力；重视商务管理，控制工程成本与进度；重视商务管理，控制工程成本与进度；工程项目风险管理；项目执行中索赔的意义和技巧。
关键词：EPC，电站工程，项目管理
【分类号】：TM73
1 建立团结合作、协调的高素质项目管理班子
要在国际电力市场上获得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立团结合作、互为补充的高素质项目管理班子。其成员需要懂技术、会管理、富有国外施工经验、懂国际贸易规则和法律知识和风险意识等，这是搞好境外总承包项目管理的关键。尤其要选好项目经理，他需要头脑清晰，思维敏捷，能对整个工程项目的工程进度计划、管理核算、资金运转周期、设备运输与安装周期和索赔、保险、当地税务、法律等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目管理班子成员分工明确，互为补充、团结合作，要有较高的专业技术、领导水平和组织协调、沟通能力，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴他人的经验，扩大视野，取长补短，还要有较好的外语基础，具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进工程项目顺利执行。
项目管理成员必须对工程项目总承包管理的知识体系有深入的理解；了解 EPC 总承包合同商务、技术条款和附带要求；了解适应工程项目总承包管理的项目机制和各部门的职责，应善于充分发挥项目部每个人的技术和管理才能，对工程的重大问题迅速决策；项目部要有相当的自主权，要求工程设计必须具备合理性、经济性和可操作性；用“双赢”的思想去做好有关各方的沟通和协调，解决矛盾和纠纷；具有善于管理风险、利用风险、百折不挠的拼搏奋斗精神。处理好与业主、监理的关系。在对外交往中，既要坚持原则，又要有一定的灵活性和策略性。
2 拥有强有力的技术队伍是核心竞争力
作为一个 EPC 总承包商，其核心竞争力是工程技术水平和项目管理能力的不断提高和员工自身的学习和发展能力，要想提高总承包企业的核心竞争力，就要构建一套完整的企业发展体系。现代境外工程承包企业最宝贵的资源是：人力、资金和技术。企业的核心竞争力必须建立在拥有高素质的技术水平、管理能力的人力资源上，人才是核心竞争力的核心。 境外电站总承包工程项目是一项十分复杂的生产技术活动，是由多个系统、多个专业、多个单项工程、多个厂家、多个施工企业的产品合理拼接组装而成，电站工程项目各系统复杂，项目规模巨大，专业人才在项目管理中的作用显得更为重要。工程项目技术人员对工程设计包括系统设计、设备选型的合理性、优化性和忠实于总包合同且不高于合同的掌控程度至关重要。
人才资源主要是指工程技术人员和管理人员。拥有一批能够了解、掌握电站行业复杂系统和高新技术的专业技术人员才能在高难度项目中占据市场；同时培养一批精通项目商务管理、计划管理、合同管理等项目管理人员，项目管理人员的能力状况对项目的盈利与否有着直接联系，尤其是既懂技术又懂管理的复合型人才更是宝贵的人力资源。因为各国国情和设计习惯不同，境外招标商的设计图纸、技术文件和设计标准与中国国标和电力标准、习惯有很多差异或流派的不一致。在合同执行期间，满足合同技术条款的前提下对整个电厂的整体布置、结构形式等进行合理设计，最大可能的控制工程成本。针对合同条款和图纸上存在的问题进行“补、改、换、省”。整个电厂运行的稳定性、合理性、节能降耗和各种合同保证值的实现无一不体现了技术的重要性。迅速与业主工程师沟通，得到业主工程师和监理对设计图纸方案的确认，不遗余力地作好业主的参谋，双方建立一种朋友般的合作关系是现代工程管理的发展趋势。
3 重视商务管理，控制工程成本与进度
EPC 总承包合同价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。总承包工程应注重降低工程成本和合理的成本最低化，既要挖掘降低各种成本的能力，使可能性变为现实；又要从实际出发，制定通过主观努力达到合理的最低工程成本。项目成本的全员控制要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
電站工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，按照工程项目具体供货范围、技术和商务要求确定成本目标，编制项目预算计划，制定成本控制方案，为执行项目期间控制工程成本服务，尤其是设计、分招标设备采购阶段非常重要。项目实施过程中，设计变更经常会发生，有效的控制变更，能有效地降低设计范围变更对项目的影响，保证项目顺利进行。至于竣工阶段的成本控制，因为成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，纠正也很困难。在项目执行过程中，项目经理部与商务工程师、专业工程师等都肩负着成本控制的责任和权力；同时项目经理部要对成本控制中的业绩进行定期检查和考评，分阶段采取奖优罚劣，激励员工工作热情，增强员工责任感，加大项目盈亏与个人收入挂钩的力度。
工程项目成本控制的基本任务是全过程的控制项目成本，即对设计、采购、制造、质量、运输、安装、调试、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用支出标准、工程预算等，制定积极的、合理的计划成本和可操作的降低成本的措施，严格、准确地控制工程施工过程中发生的各项成本，迅速地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
EPC 总承包项目管理的另外一个重要商务管理工作是进度控制。合理安排项目的进度，有效使用项目资源，在保证质量和预算内，按合同工期完成全部工作是 EPC 总承包项目重要控制点之一。境外总承包工程的计划通常应用 P3软件，编制具体的以周为时间单位的三级网络计划，使网络计划科学合理、周密细致，满足主合同工期要求；这种软件使复杂的电站工程项目能够按计划来安排工作顺序，合理安 排各项活动所需的时间和资源，以里程碑方式按阶段有条不紊地在预算内按进度完成，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。在项目实施前，就要对未来可能遇到的问题做出预测，并事先制定应急计划，即在时间上留有“应急宽限”，在资金上留有“备用金”。在任何时候，若项目没有按计划进行，必须采取纠正措施并重新修订计划。
4 工程项目风险管理
境外电站 EPC 总承包工程是一项充满风险的事业，除项目主体风险（包括：工期风险、质量风险、技术风险）外，按照国际惯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、商贸风险和治安风险等。特别是在境外工程承包中，因风险造成损失的频率和概率比国内要高得多，管理好风险，包括承担合理的风险、回避和分散风险、防范发生新的风险和善于利用风险赢利是工程项目管理内容的一部分。强化工程执行中各階段风险意识，对风险因素进行评估、预测、防范和控制，减少风险的发生和发生风险时能采取有效地弥补措施，从而达到防险、避险、减少损失、降低成本、提高效益的目的。所以，按照国际惯例学会工程项目的风险管理，把可能遭受的损失降到最低限度是提高效益的重要措施。
依照国际惯例实行工程项目全过程投保，建立工程保险机制，对所有可能发生风险的环节能投保的全部投保。对不能投保的风险环节要制订相应的、切实可行的防范措施。通过保险和索赔规避工程项目风险，工程索赔意识要贯穿项目实施全过程，利用电站工程项目合同条款作为减少工程风险的一种手段，控制或降低总承包风险。
合同保函是维护发包人利益的法律行为，在这方面稍有闪失，就会给承包商带来不可估量的损失，所以合同保函的风险也是相当大的，决不可等闲视之。合同保函是独立于合同且具有法律效率的文件，它主要包括：投标保函、履约保函、预付款保函、保证金保函等项目。一般地说，承包商和承保人关系比较密切，否则承保人不会给承包商担保。合同保函的关键要认真分析研究发包人的保函文件，要做到合
情、合理、合法，损害国格和承包商利益的苛刻条件是不能接受的。另一方面，作为境外工程项目的承包商，要认真研究合同条款，特别是注意和防止业主终止合同的风险条款。要选择好履约方式，充分研究保单条款和强化对保函的严格管理等。
5 项目执行中索赔的意义和技巧
索赔的成功与否在很大程度上取决于其索赔处理的灵活性。首先应着眼于重大索赔，对于索赔额高、影响面广的事件，是索赔双方都十分重视的问题，所以，重大索赔应作为索赔工作的重点。对某些小索赔可适当放弃，但需迅速向对方发出谅解通知，以表达友好合作的诚意，这样做不仅能维系相互间的友谊，也会使重大索赔的解决变得更为容易。其次合理让步，索赔解决过程中常常会出现争执，而让步是解决争执的主要策略之一。让步是为了达到索赔目标，取得更大的经济利益而做出的局部牺牲。让步应在让步时机、让步条件、让步内容等方面做出周密的方案。在谈判中，若一让到底，一下子达到自己实际期望的底线，常会使自己陷入被动。
参考文献
1、王孟钧，中国工程项目管理服务的界定与探讨[J].建筑经济，2012，2。
2、王卓甫，工程项目管理：原理与案例[M]，北京：中国水利水电出版社，2012
关键词：EPC，电站工程，项目管理
【分类号】：TM73
1 建立团结合作、协调的高素质项目管理班子
要在国际电力市场上获得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立团结合作、互为补充的高素质项目管理班子。其成员需要懂技术、会管理、富有国外施工经验、懂国际贸易规则和法律知识和风险意识等，这是搞好境外总承包项目管理的关键。尤其要选好项目经理，他需要头脑清晰，思维敏捷，能对整个工程项目的工程进度计划、管理核算、资金运转周期、设备运输与安装周期和索赔、保险、当地税务、法律等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目管理班子成员分工明确，互为补充、团结合作，要有较高的专业技术、领导水平和组织协调、沟通能力，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴他人的经验，扩大视野，取长补短，还要有较好的外语基础，具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进工程项目顺利执行。
项目管理成员必须对工程项目总承包管理的知识体系有深入的理解；了解 EPC 总承包合同商务、技术条款和附带要求；了解适应工程项目总承包管理的项目机制和各部门的职责，应善于充分发挥项目部每个人的技术和管理才能，对工程的重大问题迅速决策；项目部要有相当的自主权，要求工程设计必须具备合理性、经济性和可操作性；用“双赢”的思想去做好有关各方的沟通和协调，解决矛盾和纠纷；具有善于管理风险、利用风险、百折不挠的拼搏奋斗精神。处理好与业主、监理的关系。在对外交往中，既要坚持原则，又要有一定的灵活性和策略性。
2 拥有强有力的技术队伍是核心竞争力
作为一个 EPC 总承包商，其核心竞争力是工程技术水平和项目管理能力的不断提高和员工自身的学习和发展能力，要想提高总承包企业的核心竞争力，就要构建一套完整的企业发展体系。现代境外工程承包企业最宝贵的资源是：人力、资金和技术。企业的核心竞争力必须建立在拥有高素质的技术水平、管理能力的人力资源上，人才是核心竞争力的核心。 境外电站总承包工程项目是一项十分复杂的生产技术活动，是由多个系统、多个专业、多个单项工程、多个厂家、多个施工企业的产品合理拼接组装而成，电站工程项目各系统复杂，项目规模巨大，专业人才在项目管理中的作用显得更为重要。工程项目技术人员对工程设计包括系统设计、设备选型的合理性、优化性和忠实于总包合同且不高于合同的掌控程度至关重要。
人才资源主要是指工程技术人员和管理人员。拥有一批能够了解、掌握电站行业复杂系统和高新技术的专业技术人员才能在高难度项目中占据市场；同时培养一批精通项目商务管理、计划管理、合同管理等项目管理人员，项目管理人员的能力状况对项目的盈利与否有着直接联系，尤其是既懂技术又懂管理的复合型人才更是宝贵的人力资源。因为各国国情和设计习惯不同，境外招标商的设计图纸、技术文件和设计标准与中国国标和电力标准、习惯有很多差异或流派的不一致。在合同执行期间，满足合同技术条款的前提下对整个电厂的整体布置、结构形式等进行合理设计，最大可能的控制工程成本。针对合同条款和图纸上存在的问题进行“补、改、换、省”。整个电厂运行的稳定性、合理性、节能降耗和各种合同保证值的实现无一不体现了技术的重要性。迅速与业主工程师沟通，得到业主工程师和监理对设计图纸方案的确认，不遗余力地作好业主的参谋，双方建立一种朋友般的合作关系是现代工程管理的发展趋势。
3 重视商务管理，控制工程成本与进度
EPC 总承包合同价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。总承包工程应注重降低工程成本和合理的成本最低化，既要挖掘降低各种成本的能力，使可能性变为现实；又要从实际出发，制定通过主观努力达到合理的最低工程成本。项目成本的全员控制要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
電站工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，按照工程项目具体供货范围、技术和商务要求确定成本目标，编制项目预算计划，制定成本控制方案，为执行项目期间控制工程成本服务，尤其是设计、分招标设备采购阶段非常重要。项目实施过程中，设计变更经常会发生，有效的控制变更，能有效地降低设计范围变更对项目的影响，保证项目顺利进行。至于竣工阶段的成本控制，因为成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，纠正也很困难。在项目执行过程中，项目经理部与商务工程师、专业工程师等都肩负着成本控制的责任和权力；同时项目经理部要对成本控制中的业绩进行定期检查和考评，分阶段采取奖优罚劣，激励员工工作热情，增强员工责任感，加大项目盈亏与个人收入挂钩的力度。
工程项目成本控制的基本任务是全过程的控制项目成本，即对设计、采购、制造、质量、运输、安装、调试、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用支出标准、工程预算等，制定积极的、合理的计划成本和可操作的降低成本的措施，严格、准确地控制工程施工过程中发生的各项成本，迅速地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
EPC 总承包项目管理的另外一个重要商务管理工作是进度控制。合理安排项目的进度，有效使用项目资源，在保证质量和预算内，按合同工期完成全部工作是 EPC 总承包项目重要控制点之一。境外总承包工程的计划通常应用 P3软件，编制具体的以周为时间单位的三级网络计划，使网络计划科学合理、周密细致，满足主合同工期要求；这种软件使复杂的电站工程项目能够按计划来安排工作顺序，合理安 排各项活动所需的时间和资源，以里程碑方式按阶段有条不紊地在预算内按进度完成，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。在项目实施前，就要对未来可能遇到的问题做出预测，并事先制定应急计划，即在时间上留有“应急宽限”，在资金上留有“备用金”。在任何时候，若项目没有按计划进行，必须采取纠正措施并重新修订计划。
4 工程项目风险管理
境外电站 EPC 总承包工程是一项充满风险的事业，除项目主体风险（包括：工期风险、质量风险、技术风险）外，按照国际惯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、商贸风险和治安风险等。特别是在境外工程承包中，因风险造成损失的频率和概率比国内要高得多，管理好风险，包括承担合理的风险、回避和分散风险、防范发生新的风险和善于利用风险赢利是工程项目管理内容的一部分。强化工程执行中各階段风险意识，对风险因素进行评估、预测、防范和控制，减少风险的发生和发生风险时能采取有效地弥补措施，从而达到防险、避险、减少损失、降低成本、提高效益的目的。所以，按照国际惯例学会工程项目的风险管理，把可能遭受的损失降到最低限度是提高效益的重要措施。
依照国际惯例实行工程项目全过程投保，建立工程保险机制，对所有可能发生风险的环节能投保的全部投保。对不能投保的风险环节要制订相应的、切实可行的防范措施。通过保险和索赔规避工程项目风险，工程索赔意识要贯穿项目实施全过程，利用电站工程项目合同条款作为减少工程风险的一种手段，控制或降低总承包风险。
合同保函是维护发包人利益的法律行为，在这方面稍有闪失，就会给承包商带来不可估量的损失，所以合同保函的风险也是相当大的，决不可等闲视之。合同保函是独立于合同且具有法律效率的文件，它主要包括：投标保函、履约保函、预付款保函、保证金保函等项目。一般地说，承包商和承保人关系比较密切，否则承保人不会给承包商担保。合同保函的关键要认真分析研究发包人的保函文件，要做到合
情、合理、合法，损害国格和承包商利益的苛刻条件是不能接受的。另一方面，作为境外工程项目的承包商，要认真研究合同条款，特别是注意和防止业主终止合同的风险条款。要选择好履约方式，充分研究保单条款和强化对保函的严格管理等。
5 项目执行中索赔的意义和技巧
索赔的成功与否在很大程度上取决于其索赔处理的灵活性。首先应着眼于重大索赔，对于索赔额高、影响面广的事件，是索赔双方都十分重视的问题，所以，重大索赔应作为索赔工作的重点。对某些小索赔可适当放弃，但需迅速向对方发出谅解通知，以表达友好合作的诚意，这样做不仅能维系相互间的友谊，也会使重大索赔的解决变得更为容易。其次合理让步，索赔解决过程中常常会出现争执，而让步是解决争执的主要策略之一。让步是为了达到索赔目标，取得更大的经济利益而做出的局部牺牲。让步应在让步时机、让步条件、让步内容等方面做出周密的方案。在谈判中，若一让到底，一下子达到自己实际期望的底线，常会使自己陷入被动。
参考文献
1、王孟钧，中国工程项目管理服务的界定与探讨[J].建筑经济，2012，2。
2、王卓甫，工程项目管理：原理与案例[M]，北京：中国水利水电出版社，2012