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“潘石屹被挤出北京了”， 当根植于北京市场的SOHO中国2011年在北京土地市场上毫无作为时，有人如此断言。
和2010年238亿的辉煌业绩相对照的是，在由SOHO中国联席主席兼首席执行官张欣主刀变革的2011年中，SOHO中国仅完成109亿元的销售业绩，这是SOHO中国上市5年、成立17年来，第一次没有完成销售目标。
SOHO从不缺少变革，尤其是张欣主政以来。具有国际化视野及华尔街投行背景的张欣，一直致力于让SOHO成为像苹果一样的轻资产化公司，掌握产业链的话语权，用好产品赢得市场，甚至无需自己销售。因为对乔布斯的推崇，张欣一度让SOHO高层都使用苹果的产品。
然而，在SOHO向“重产品、轻销售”转变时，SOHO没有成为苹果，相反这场手术引发持续阵痛，一系列高管离职、欠薪风波、销售不畅、资金危机甚至夫妻失和等传言，SOHO中国似乎陷入泥泞的沼泽地。
老潘喊“涨”
潘石屹就是潘石屹。
业绩遇冷及今年230亿元的销售目标遭遇瑞银与高盛的质疑，都未影响潘石屹的自信。在年初潘石屹就嚷嚷着要“涨价”。
在今年3月中旬的业绩发布会上，潘石屹即表示将2012年销售目标调至230亿，他表示：“2月份销售状况就有明显改善，卖了大概3.8个亿元。”此外，3月1日至3月14日SOHO中国销售额已达到4.5亿元。
事实上，潘石屹对于今年的商业地产市场显得十分乐观。早在今年2月份，潘石屹就喊着要在3月份给自己公司的产品提价2%。潘石屹认为，提价原因是银行信贷有所放松，而北京和上海第四季度办公楼租金去年大涨，且公司全年总可售物业额预计超过300亿元。
“去年没有完成销售目标是因为销售制度调整，骨干力量并没有离开，主要还是之前说过的市场和政策原因。”潘石屹表示，限购政策导致市场不景气以及信贷紧缩，无房可售均是2011年SOHO业绩不佳的原因。
潘石屹说法并非毫无道理，去年SOHO合同销售额主要来自望京SOHO、银河 SOHO、丹棱SOHO、SOHO中山广场和SOHO东海广场，但去年望京SOHO、丹棱SOHO、SOHO中山广场都是7、8月份以后才拿到的预售证，正好赶上下半年的银根紧缩。
2011年，SOHO中国这个植根于北京的企业，却在北京土地市场没有任何项目入账。其实，潘石屹并非不想在北京买地，去年在CBD地块争夺战中潘石屹现身拍地，但最后仍是颗粒无收，以至于其曾开玩笑地说“举牌举不过人家”。
在去年，SOHO似乎对上海市场更加用心，SOHO去年SOHO中国收购金额达153.82亿元，收购的7个项目均位于上海商业繁华、交通便利的黄金地段。两年多来，SOHO中国已经在上海拥有10个项目。
早在去年的一次论坛上，潘石屹即对记者表示，今后会在上海和北京平均用力，但1：1的投资比例并不是说每年，而是说累计投资。按照潘石屹的思路，上海及沿海地区未来将对SOHO产品具有更大的需求。
尽管年初数据不赖，潘石屹亦十分有信心，但是基于去年业绩及公司变革的失败，业内对SOHO并未如此乐观。
“主刀者”的尴尬
业内传言，2011年初曾有风水师为属蛇的张欣算了一卦，说她五行属木，兔年对她来说是个好年头，但免不了磕磕绊绊。尽管传言无法考证，但2011年SOHO中国确实不少磕磕碰碰。
2011年以来，SOHO中国高层更替、核心竞争力变异、部门削减、战场转移等各种手术都在交叉进行。继此前主管销售的运营总裁苏鑫、主管工程的高级副总裁李虹、执行董事兼财务总裁王少剑、上海总经理贺亚楠辞职之后，SOHO中国高级副总裁许洋也于去年底离去。
一位在职销售总监这样总结，盖房子的人(李虹)走了，卖房子的人走了(苏鑫)，租房子的人(范晓梅)走了。SOHO中国的销售、推广、租务等业务如今都在淡化，这些此前都是潘石屹的长项，SOHO中国正在发生变革。
投行出身的张欣一直被认为比她的丈夫潘石屹更加激进并具有国际化倾向，其性格与丈夫潘石屹的圆滑相比，也显得坦率直露，此前面对媒体关于夫妻失和的质疑及报道，张欣干脆直接在微博回应“胡说八道”。
1997年和2005年，张欣曾在SOHO掀起的两次关于国际化的尝试，也都以失败告终。一名SOHO中国内部人士表示，此前SOHO一度过多过快地引入海归经理人及外籍管理人士，造成“土”“洋”不服。
对于公司变革的动因，潘石屹此前即表示，商业地产应“精细化”运作，只有通过理顺内部架构，才能取得理想的收益率。潘、张二人均认为，产品力及投融资能力应成为SOHO发展的强项，二人曾数次在公开场合声称，SOHO需要更轻盈、国际化和制度化，需蜕变成为擅长颠覆性设计及投融资的资产运营公司。
“SOHO中国经过这么多年发展，不管是公司及项目规模均已数倍于以前，确实有必要对公司的管理架构做出调整。”上述SOHO中国内部人士认为，尽管内部人员繁杂，但是销售、租务、推广仍是SOHO的优势所在，放弃优势而过于追求本非长项的投融资能力，这也是数次改革失败的原因之一。
售体制变革之痛
真正触及SOHO灵魂的手术来自于解散销售部。前SOHO中国销售骨干、誉翔安房地产咨询有限公司合伙人王珂表示，正是SOHO过去采用的开放式销售、高佣金和末位淘汰制，造就了SOHO中国一度爆发式的增长。
创立于1995年的SOHO中国，在公司人员的资源配置结构中，多年来一直倾向以销售为中心。这支创造了多项销售记录的精英团队，曾是潘石屹的骄傲。潘石屹曾说销售部是SOHO中国的第一梯队，而他自己则是“永远的销售部经理”。
2010年张欣先在销售部大举裁员，2011年10月张欣彻底解散销售部。随后，在上海和北京发起销售“席位制”改革，要求销售总监自行成立代理公司，将销售团队整个“外包”，实行席位经纪公司制，然后再向他们发放内部代理席位，同时向其他签约代理机构或中介公司授予外部席位。
最凸显这一销售体制变革阵痛的则来自去年12月的“讨薪门”。当时原SOHO中国上海公司销售总监胡大维控诉SOHO拖欠员工佣金，并引发上海劳动部门介入，最终以SOHO中国补付佣金收场。这引发了外界对SOHO销售人员零底薪、无社保的质询，使得这种激励有余制衡不足的销售机制被推向风口浪尖。
被潘石屹寄望甚高的轻资产化工具——房地产电商进展也并不顺利。2011年4月，SOHO引进易居中国、世联地产两大代理行，但理念的差异最终导致“闪离”，此后又引入中原地产。但有知情人士透露，中原进驻后也并未取得双方满意的业绩。
前不久，SOHO中国董事长潘石屹宣告重启总监制，再建自由销售团队。据潘石屹此前表示，SOHO将回归2011年上半年的销售管理架构，招两个销售总监，每人带20个销售经理，并大幅提高销售佣金比例。自此，除了网络营销平台外，SOHO产品的销售队伍由自身的销售团队和与以席位制方式与部分中介代理机构合作团队为主，三个团队所获取的销售佣金比例相同。
王珂认为，潘石屹和张欣一直希望变革传统的SOHO中国营销模式，也为此做了很多尝试，这次SOHO中国重回总监制应该是一次清醒的回归，同时三个队伍的架构也说明SOHO试图寻找未来更适合自己的销售模式，多渠道销售肯定有利于形成合力，但是否合适还要看效果。他认为，SOHO应给销售总监足够的放权，尤其是在项目比较分散且金额不大的时候，允许销售人员有更自主的发挥空间。
铁杆“煤老板”退场
令SOHO中国感到无奈的，还有一些铁杆客户的流失。业内流传着一段关于潘石屹著名段子：潘石屹被邀请到内蒙古鄂尔多斯投资，但他并未买房和买地，却让当地很多煤老板成为了SOHO中国的客户。
此前SOHO 中国曾做过客户基础分析，其北京项目的主要客户，为依靠山西煤矿、内蒙古煤矿和河北铁矿等能源资源迅速发迹的富裕个人以及少数北京的富裕阶层。其中，山西人超过三分之一。
上述SOHO内部人士透露，由于重复购买北京项目的客户很多，而且基本来源于自山西、内蒙古等地，以至于公司业务后来向上海倾斜时，一度认为要把北方的销售员带过去，而现在看来并不可行，上海的情况和北京有很大不同。而且调控当头，SOHO中国的以前的客户由于资金紧张，不可避免地流失了。
目前，鄂尔多斯和温州等地的民间借贷危机开始爆发，山西煤矿“国进民退”，钢铁行业也每况愈下，让潘石屹失去了不少客户。与此同时，随着SOHO中国在北京的可售项目越来越少，“煤老板”们并没有跟着潘石屹进军上海。
“从潘石屹开始做SOHO起，SOHO就已经变味了。”著名地产评论员吴其伦认为，SOHO的产品本是为居家办公的文化创业者度身打造，但如今SOHO的产品是投资品，上千万的产品已不是创业人群所能接受的价位了,SOHO中国应该回归“SOHO”产品居家办公的本质。王珂亦认为，投资客已经散场，潘石屹自身在产品上也要转变思路，如在上海，今后产品可以分割成如两三百平米的小型物业，迎合江浙一代制造业者的口味和文化。
吴其伦表示，SOHO产品本身成本不高，潘石屹发展到如此规模，不该完全散售，而是可以持有部分物业，请投资人进行管理分享收益，这才是真正的SOHO，也是SOHO可持续发展的产品模式。
SOHO中国怎样接近梦想中的“苹果”？上述业内人士均认为，关键还在于SOHO中国在产品设计上下足工夫，尤其是要重视产品的精雕细琢，打造好产品力。吴其伦认为：“海派文化更加精致，如果上海的SOHO产品做得也像北京的SOHO一样粗糙，那就很难得到认同了。”