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如何推进片区教育均衡发展，提高片区均衡教育管理工作的实效性，我们从“管理落实执行力”和“研训提高战斗力”入手开展了一系列管理实践和研训设计探索。
一、落实执行力，解决管理中现实问题
汪中求先生在《细节决定成败》一书的前言中说：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。”执行力的落实程度决定着工作的成败，没有执行力，再好的决策也是空谈。我们中心在管理中，十分注重培植中心的管理文化，强调执行力的落实，杜绝空谈、大谈，真正做到将各项措施付诸实践，并力求达成预期目标。
（一）解决制度建立与执行两张皮的问题，由制度管人到理念导人
制度是一系列工作规范实施的保障，但再好的制度如果没有真正落实，也会沦为一纸空文。为了规范管理，一方面出台“十项制度”建章立制；另一方面还不断凝炼中心文化，充分利用汉丰教育传统文化优势，着力中心文化的打造，让中心的工作理念、工作目标、工作策略内化于心，外显于行，实现从制度管人到理念导人的转变，让中心每个成员的能力得到最大发挥，提高其执行力。
（二）解决好分工与合作的问题，变单枪匹马为团队作战
分工的目的是为了责任到人，提高大家工作的积极性；合作的目的是为了资源共享，提高大家工作效率。每位同志围绕点线面体（即：蹲好一个点——办公室，管好一条线——教学教研、安全、后勤，联系一个面——街道，形成一个体——片区），做好加减乘除（在工作上做加法，在休息上做减法，在效率上做乘法，在名利上做除法），不谈油盐酱醋，不管酸甜苦辣，努力做好本职工作。工作中不是死气沉沉，紧张压抑，而是互相尊重、坦诚议政、集思广益。真可谓和则生物，同则不继，各具特色，共生共荣。
（三）解决“尴尬”和“掉链”的问题，铺垫底气，设计程序，大胆开展工作
一个机制的建立从预设到成熟总是需要一个过程，均衡中心权责利的不对等、管理对象的不完整、运行过程的不流畅导致中心本身处于尴尬角色，再加之我们片区服务对象整体素质较高，校长的话语权极强，中心工作人员能力相对有限，底气不足，挑战性极强，因而也存在着尴尬的心理。主管部门事务性的工作“一揽子”布置到中心，学校的惯性思维不能有时导致中心的工作“掉链”。这样得不到上级认可，得不到学校支持，处于两头不是人尴尬境地。要想赢得上级的认可与青睐，要想得到学校的尊重与支持，我们中心人员一是加强学习练内功，铺垫底气，这样就掌握了主动权和话语权，改变了心虚、畏手畏脚和被学校牵着鼻子走的被动局面；二是坚守跑好路、服好务、不添乱的工作底线；三是建立日常事务性工作程序化，实行流程性管理。
二、创新设计研训路径，提高战斗力
上面介绍的“落实执行力”是引导中心全体成员知道工作要干什么，愿干事；那么创新研训路径就是引导怎么干，能干事，干成事来寻求研训工作的突破口。
（一）设计常态交流
每学期的开学检查、教学视导、每年教研月活动我们都是在学校抽调分管教学副校长或教务主任在片区内的学校交叉督导，相互检查，互相学习，取长补短，形成常态。
（二）设计资源共享
根据片区现状，提出“团队作战，资源共享”的工作举措。一是挖掘内部潜力，荟萃片区精英，成立专家库、智囊团，为我所用，做到召之即来，来之能战，战之能胜。二是用外援的视觉和境界来指导我们的工作。三是抱团形成合力，打破校际封锁，老干扶新枝，老校带新校，产生共生效应。四是创新激活“群力”，中心收集片区内的经典研训案例和优秀课例，挂在中、小学领导的QQ群里，共享彼此的优质资源，促进学校间的交流，创新激活QQ群的力量。
（三）设计项目承包
作为均衡中心研训工作应该是我们的“主业”，为了避免将“主业”变成了“副业”，我们实行项目承包制，落实管理责任，将管理责任具体化、明確化，做到“人人包”、“事事包”。首先中心每个工作人员在研训工作独立承包一个版块，学段上初中的，有小学的、有学前教育的；内容上有调研方面的、管理方面、课堂教学实战方面的、考核评价方面的等等。再就是中心设计菜谱（微课题），学校“吃点菜”，将这些研究的“微课题”承包到学校进行探究，定期形成经验成果，编制成册，供片区内学校共同学习。
（四）设计薄弱攻坚
“木桶理论”告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的长度。从这个层面来讲，我们只有把缺陷暴露出来，找出研训工作中的“短木块”，才能推动片区学校均衡发展，整体质量才能全面提升。对于民办薄弱幼儿园，我们中心全力推进共同体建设，在机制上促完善，工作上求突破，合作上谋发展。确定了13个核心园进行结对进行业务帮扶，探索在“资源共享、文化共建、保教帮扶”等方面的创新，促进实现区域学前教育均衡优质发展。
（五）设计亮点展示
城区学校优势明显，各校个性特色非常突出，亮点精彩不断，特别在课改、德育活动和学校的常规管理过程中各校都有很多独到的东西，于是我们中心就搭建平台组织开展“特色亮校”展示工作。
（六）设计联片共进
由于片区具有强大资源优势和人才支撑，工作开展理所当然立足片区，面向全县，要给力农村教育。进修校“联帮挂”的工作思路来源于我们中心的调研文稿，设计联片共进、结对帮扶是我们的又一举措，按照联片共进备忘协议，根据“鼎力合作，携手前行”的结对愿景，充分挖掘片区内的教育优势，建立了互访、互帮、互学三大机制，通过参观访问、例会座谈、经验交流、课改探索、课堂开放等方式，以“问题诊疗”为基础，“主题研讨”为形式，以“活动开展”为载体，做了一些实实在在的工作，从而达到强弱互补、资源共享、交流互促、双赢共进的目的，以实现“一年转型渗透、三年巩固提高、五年缩差共进”的共同目标。
一、落实执行力，解决管理中现实问题
汪中求先生在《细节决定成败》一书的前言中说：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。”执行力的落实程度决定着工作的成败，没有执行力，再好的决策也是空谈。我们中心在管理中，十分注重培植中心的管理文化，强调执行力的落实，杜绝空谈、大谈，真正做到将各项措施付诸实践，并力求达成预期目标。
（一）解决制度建立与执行两张皮的问题，由制度管人到理念导人
制度是一系列工作规范实施的保障，但再好的制度如果没有真正落实，也会沦为一纸空文。为了规范管理，一方面出台“十项制度”建章立制；另一方面还不断凝炼中心文化，充分利用汉丰教育传统文化优势，着力中心文化的打造，让中心的工作理念、工作目标、工作策略内化于心，外显于行，实现从制度管人到理念导人的转变，让中心每个成员的能力得到最大发挥，提高其执行力。
（二）解决好分工与合作的问题，变单枪匹马为团队作战
分工的目的是为了责任到人，提高大家工作的积极性；合作的目的是为了资源共享，提高大家工作效率。每位同志围绕点线面体（即：蹲好一个点——办公室，管好一条线——教学教研、安全、后勤，联系一个面——街道，形成一个体——片区），做好加减乘除（在工作上做加法，在休息上做减法，在效率上做乘法，在名利上做除法），不谈油盐酱醋，不管酸甜苦辣，努力做好本职工作。工作中不是死气沉沉，紧张压抑，而是互相尊重、坦诚议政、集思广益。真可谓和则生物，同则不继，各具特色，共生共荣。
（三）解决“尴尬”和“掉链”的问题，铺垫底气，设计程序，大胆开展工作
一个机制的建立从预设到成熟总是需要一个过程，均衡中心权责利的不对等、管理对象的不完整、运行过程的不流畅导致中心本身处于尴尬角色，再加之我们片区服务对象整体素质较高，校长的话语权极强，中心工作人员能力相对有限，底气不足，挑战性极强，因而也存在着尴尬的心理。主管部门事务性的工作“一揽子”布置到中心，学校的惯性思维不能有时导致中心的工作“掉链”。这样得不到上级认可，得不到学校支持，处于两头不是人尴尬境地。要想赢得上级的认可与青睐，要想得到学校的尊重与支持，我们中心人员一是加强学习练内功，铺垫底气，这样就掌握了主动权和话语权，改变了心虚、畏手畏脚和被学校牵着鼻子走的被动局面；二是坚守跑好路、服好务、不添乱的工作底线；三是建立日常事务性工作程序化，实行流程性管理。
二、创新设计研训路径，提高战斗力
上面介绍的“落实执行力”是引导中心全体成员知道工作要干什么，愿干事；那么创新研训路径就是引导怎么干，能干事，干成事来寻求研训工作的突破口。
（一）设计常态交流
每学期的开学检查、教学视导、每年教研月活动我们都是在学校抽调分管教学副校长或教务主任在片区内的学校交叉督导，相互检查，互相学习，取长补短，形成常态。
（二）设计资源共享
根据片区现状，提出“团队作战，资源共享”的工作举措。一是挖掘内部潜力，荟萃片区精英，成立专家库、智囊团，为我所用，做到召之即来，来之能战，战之能胜。二是用外援的视觉和境界来指导我们的工作。三是抱团形成合力，打破校际封锁，老干扶新枝，老校带新校，产生共生效应。四是创新激活“群力”，中心收集片区内的经典研训案例和优秀课例，挂在中、小学领导的QQ群里，共享彼此的优质资源，促进学校间的交流，创新激活QQ群的力量。
（三）设计项目承包
作为均衡中心研训工作应该是我们的“主业”，为了避免将“主业”变成了“副业”，我们实行项目承包制，落实管理责任，将管理责任具体化、明確化，做到“人人包”、“事事包”。首先中心每个工作人员在研训工作独立承包一个版块，学段上初中的，有小学的、有学前教育的；内容上有调研方面的、管理方面、课堂教学实战方面的、考核评价方面的等等。再就是中心设计菜谱（微课题），学校“吃点菜”，将这些研究的“微课题”承包到学校进行探究，定期形成经验成果，编制成册，供片区内学校共同学习。
（四）设计薄弱攻坚
“木桶理论”告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的长度。从这个层面来讲，我们只有把缺陷暴露出来，找出研训工作中的“短木块”，才能推动片区学校均衡发展，整体质量才能全面提升。对于民办薄弱幼儿园，我们中心全力推进共同体建设，在机制上促完善，工作上求突破，合作上谋发展。确定了13个核心园进行结对进行业务帮扶，探索在“资源共享、文化共建、保教帮扶”等方面的创新，促进实现区域学前教育均衡优质发展。
（五）设计亮点展示
城区学校优势明显，各校个性特色非常突出，亮点精彩不断，特别在课改、德育活动和学校的常规管理过程中各校都有很多独到的东西，于是我们中心就搭建平台组织开展“特色亮校”展示工作。
（六）设计联片共进
由于片区具有强大资源优势和人才支撑，工作开展理所当然立足片区，面向全县，要给力农村教育。进修校“联帮挂”的工作思路来源于我们中心的调研文稿，设计联片共进、结对帮扶是我们的又一举措，按照联片共进备忘协议，根据“鼎力合作，携手前行”的结对愿景，充分挖掘片区内的教育优势，建立了互访、互帮、互学三大机制，通过参观访问、例会座谈、经验交流、课改探索、课堂开放等方式，以“问题诊疗”为基础，“主题研讨”为形式，以“活动开展”为载体，做了一些实实在在的工作，从而达到强弱互补、资源共享、交流互促、双赢共进的目的，以实现“一年转型渗透、三年巩固提高、五年缩差共进”的共同目标。