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2010年的中国长安宁江山川减振器有限公司,延续着2009年的矫健步伐,昂首阔步,奋勇向前。
可在几年前,这家由两个特困企业重组而成的困难企业,却还在困境中苦苦挣扎。是什么原因和力量使这家由两个特困企业在联合重组之后负负得正、绝处逢生,融合江(宁江)、山(山川)绘美景的呢?
心在梦在从头再来
一首红遍大江南北的歌曲《从头再来》唱到:“昨天所有的荣誉,已变成遥远的回忆,勤勤苦苦已度过半生,今夜重又走入风雨我不能随波浮沉,为了我至爱的亲人,再苦再难也要坚强,只为那些期待眼神,心若在梦就在,天地之间还有真爱,看成败人生豪迈,只不过是从头再来。”这样的情景,与我们的采访对象——15年来的宁江山川不谋而合。
的确,市场经济一开始,宁江厂“军转民”是成功的。还在重庆市南川区水江镇大山沟时,就已是当时兵器工业西南兵工局的“四小龙”之一,没有银行贷款,就依靠艰苦奋斗、自力更生的精神,搬迁到了成都平原的龙泉驿十陵镇,顺利实现了从山沟到城市的转移,了却了几代人的梦。
企业虽然搬了,但企业规模小、产品结构单一、产品附加值低、设备老化陈旧、市场结构极不合理的矛盾却愈演愈烈。宁江吃饭的当家产品只有摩托车减振器,仰仗嘉陵、建设、长安等几家主机厂,份额又小,到2003年,工厂仅完成收入17 509万元,亏损1 402万元。企业开不出工资,职工工资被拖欠长达5个月。款贷不了,现金流几近枯竭,企业面临生死考验。
山川情况虽然稍好一点,长安、哈飞、昌河都开始配进去了,但山川的亏损比宁江还要严重!负债4亿多元,仅利息支出每年便达2 000多万元。
2004年2月,危难之秋,上级调曾德荣任宁江和山川两个特困重组企业的总经理,承担宁江厂和山川厂重组整合的重任。面对重重困难,怎么办?作为一名共产党员,关键时刻要能顶得住,撑得起!曾德荣经过激烈的思想斗争,最终选择了服从大局走马上任。
经过深入分析:宁江和山川属于国企重组中的两个典型的弱弱联合体,虽然都很困难,但军心、人心还在,想通过勤劳的双手开创美好的城市新生活的愿望强烈未泯。另外值得欣慰的是:在任山川厂长的7年多时间里,曾德荣领导的团队已引进美国、日本技术,成功开发了汽车减振器、精密焊管等产品,为后来的宁江山川东山再起积淀了一定的基础。
新的宁江山川公司挂牌后,曾德荣带领他的团队迅速祭出猛招:
首先是转变观念。转变“等、靠、要”论资排辈的计划经济观念,树立市场经济相适应的“时间、效率、业绩”能上能下的观念。在曾德荣看来:没有比观念保守更可怕的了。改革开放以来,宁江还没有经历过经营上的大起大落,还没有尝到无米下锅的痛楚,许多员工还是抱着“干活拿钱”、“工厂就是衣食父母,要养我一生”观念。改革从重组的一方山川开始,一刀砍下去,400多干部下去当工人,没有意见那是假的,但出乎意料的风平浪静反映了广大职工认可老曾的改革,也对重组另一方的宁江广大干部职工带来强烈的震动。
二是重点进行了市场结构调整,完成了宁江山川的业务整合工作。前一个过程,曾德荣形象地比喻为“渔翁打鱼”。按照这一思路,在企业外拓市场上,四处出击、八方撒网;在结构调整上,强力开发汽车减振器。通过几年强力开拓市场的努力,汽车减振器从原单一的部内长安市场扩展到一汽、二汽、上汽、广汽、东风日产、江淮、中国重汽、陕汽、北汽福田等,并构建了主机、售后、海外三位一体的市场体系。原有主机市场得到巩固,配套比例稳步增长,资金回笼得到保证,市场影响力大大增强,先后获得了江淮汽车质量贡献奖和嘉陵工业优质产品奖。尤其值得一提的是:公司成功开发了东风日产减振器,这也是企业第一次进入合资品牌的市场,是日系汽车底盘系统引进的第一家中国本土配套企业。
三是内抓管理。修订完善了精益生产体系文件和管控办法,对生产线进行了优化调整和物流系统的改善,开展了定尺下料等活动,推行了周计划、日进度考核及看板管理,降低了在制品储备,加强了对现场7S管理的检查力度,减少了停工待料损失,推进了隐患排查常态管理,开展安全生产标准化优秀班组创建、工艺及设备安全评估专项活动,提高了企业本质安全程度,全面启动了职业健康安全管理体系和环境管理体系认证工作,进行了安全设施改造,加强了节能降耗工作,降低了能源消耗水平,圆满完成了各项安全指标。
四是狠抓技改、研发、质量。先后实施了轿车减振器生产线技改、精密焊管生产线技改、地震灾后复建、隆昌山川公司水灾复建、电泳涂装等项目的技改,使在轿减和精密焊管的生产能力得到显著提升,初步解决了产能不足的问题;跟踪主机厂研发新品,完成了长安新能源电动车EV1前支柱的研发,开发了长安A101、一汽解放气弹簧、济南重汽悬浮减振器、北汽欧曼C2项目,都获得用户较为满意的认可和好评。摩托车减振器有近60个新品的研发储备,焊管也有20多个新规格、新产品上市。宁达牌车用减振器获得四川省第九届名牌产品。通过开展质量整改飓风行动,进行专项预防和持续改进,成立了质量纠察小组,加强了产品制造过程的监控,进行三包反索赔及三包故障件确认工作,减少了质量损失,产品实物质量一次交验合格率有较大提高。
2009年,公司完成营业收入99 356万元,实现利润1 178万元。收入较2003年增长467.46%,顺利实现了“622战略”。
始于足下再创辉煌
宁江山川党委书记邓杰介绍说:2010年是集团公司“211”战略开局之年,也是宁江山川公司超越领先、转型升级的关键之年,开好头、起好步,努力实现宁江山川的整体发展、全面提升质量效益、转变经济效益增长方式是摆在他们面前的紧迫任务。为此,公司确定了坚持以质量提升和管控能力提升为主线,着力提高经济运营质量,实现宁江整体同步协调发展,走内涵式的发展道路的指导思想。
进一步做好市场结构及产品结构调整,全面提升企业赢利能力。这要求企业狠抓市场不放松,做好市场开拓、新品开发、网络建设、品牌推广等各项工作,确保市场的稳定快速增长,采取新的市场开拓策略,注重开拓效果,有所侧重,避免遍地开花,要有保有压,重点巩固、完善前期开发成果,着力提高经济运营质量。全年实现减振器产销1 000万支以上,其中:汽车减振器800万支,摩托车减振器200万支以上,气弹簧200万支,焊管3万吨。
立足部内,通过产品结构的“双调整”,即从量少向量大、从低附加值向高附加值的调整,提升质量,通过强化保供等措施来保证市场的稳定增长,开发重点跟踪力帆和轻骑,争取销售突破。新产品产值要占到总产值的50%以上。
加大质量管控力度、全面提升质量综合水平。在质量提升上狠下功夫,要有新的作为、新的起色、新的成效,通过强管理、练内功来提升质量整体管理工作,以提升质量工作来促进公司各项经营工作,使公司的经营稳步地转入规模质量效益型。加强生产过程质量控制,进一步降低质量损失。严格“首件三检制”,不合格品解决在本道工序,严禁流转下工序;坚决不允许不合格品漏检出厂流入市场而影响企业形象,坚决杜绝重大质量事故和质量损失。
强化内部管理,提升运营质量。实行全面预算管理,建立完善财务预警机制,对应收账款、存货、可控费用财务部门每月实行预警,严禁新的呆坏账和新的积压存货形成,降低经营风险,提升经济运行质量。强化目标成本管理,完善大宁江的集中采购,节省采购成本,规范招标运作程序,完善供应商管理体系。对积压物资实行定时间、定额按规定程序处理,实行奖惩考核制度,盘活积压物资。
加速技改项目实施,促进投资效益有效发挥。做好轿减技改项目部分设备订货、入厂安装调试扫尾工作,完善资料归档手续,二季度完成内部审计验收,三季度完成上级审计验收工作。做好轿车减振器阴极电泳生产线技改建设工作,3月份完成安装调试,为开发生产中高档轿车减振器创造条件。
全方位精益管理,提升企业核心竞争力。精益管理总体思路是“体系对标,完善体系,全面延伸,注重结果”,以先固化后优化为前提,持续改进,增强有效性和可操作性,不断推进精益制造和精益管理。
开展全员培训,提升全员精益思想,改变员工生产的不良习惯,全面推行标准作业与精益工具运用,规范标准作业,持续推行以工艺技术质量为突破口、以标准作业为基础的制造现场改善,推行一人多机生产方式。全面建立环境及职业健康安全管理体系,顺利通过审核认证,深入开展“安全生产年”活动,营造企业“健康安全、减损增效”的安全文化,做好技改项目“三同时”工作,避免出现新的安全隐患,加强生产现场安全管控力度,把事故消灭在萌芽状态,加强事故应急管理和事故风险预控,杜绝“三违”现象。
2010年上半年,公司顺利实现开门红,年中提前1月实现双过半,产销两旺,活力四射,1～6月累积完成6.2亿元,产销、利润均达到目标计划的60%。今年职工收入有望再增长10%～15%。
风正劲足扬帆远航
“211”战略的核心思想是超越领先,转型升级,就是要不断超越自我、超越对手、追求持续领先,做到质量效益、创新能力、体制机制、人才素质、企业文化等方面的持续领先和有效转型。“211”战略的根本任务是提高发展质量和效益、提高自主创新能力和核心竞争力,确保企业可持续发展。
公司将以集团公司“211”战略为指引,结合自身实际制定“十二五”发展规划,并通过外拓市场、内抓管理、实施流程再造、技术改造、研发平台建设、资源整合等举措,使宁江山川公司成为国内一流、并具有国际竞争力的车用减振器企业。
制定“12345”发展战略。即:实现一个目标,成为国内一流,并具有国际竞争力的专业车用减振器企业;夯实两大基地,夯实成都减振器、隆昌焊管两大制造基地;构建三大市场,国内主机市场、国内售后市场、海外市场;打造四大平台,研发平台、产品平台、制造平台、文化平台;提升五大管理,战略管理、对标管理、成本管理、品牌管理、信息管理。
实现2125发展目标。即通过两步走,到2015年实现减振器产销2 000万支,焊管10万吨,营业收入20亿元,利润5 000万元,人均年收入翻一番。
第一步:2010～2012年。通过资源整合、业务重组、技术创新、低成本竞争,进入国内减振器行业第一阵营。在该阶段实现减振器产销1 500万支,焊管5万吨,销售收入15亿元,利润2 000万元的目标。
第二步:2013～2015年。通过全面的技术创新和管理创新,不断增强综合实力,使宁江公司成为国内一流,并初步具有国际竞争力的减振器公司。在该阶段搭建车用减振器自主研发平台,争创国家级技术中心。构建国内主机、国内售后和海外市场各三分之一的市场战略体系,形成自己的核心竞争力,实现减振器产销2 000万支、焊管10万吨、销售收入20亿元、利润5 000万元的目标。
风正好扬帆。我们期待着宁江山川按照自己确定的步伐,大步流星地一路走好!我们深信:一个现代化的宁江山川必将呈现在成都平原南部龙泉山麓。
(责任编辑:罗志荣)
可在几年前,这家由两个特困企业重组而成的困难企业,却还在困境中苦苦挣扎。是什么原因和力量使这家由两个特困企业在联合重组之后负负得正、绝处逢生,融合江(宁江)、山(山川)绘美景的呢?
心在梦在从头再来
一首红遍大江南北的歌曲《从头再来》唱到:“昨天所有的荣誉,已变成遥远的回忆,勤勤苦苦已度过半生,今夜重又走入风雨我不能随波浮沉,为了我至爱的亲人,再苦再难也要坚强,只为那些期待眼神,心若在梦就在,天地之间还有真爱,看成败人生豪迈,只不过是从头再来。”这样的情景,与我们的采访对象——15年来的宁江山川不谋而合。
的确,市场经济一开始,宁江厂“军转民”是成功的。还在重庆市南川区水江镇大山沟时,就已是当时兵器工业西南兵工局的“四小龙”之一,没有银行贷款,就依靠艰苦奋斗、自力更生的精神,搬迁到了成都平原的龙泉驿十陵镇,顺利实现了从山沟到城市的转移,了却了几代人的梦。
企业虽然搬了,但企业规模小、产品结构单一、产品附加值低、设备老化陈旧、市场结构极不合理的矛盾却愈演愈烈。宁江吃饭的当家产品只有摩托车减振器,仰仗嘉陵、建设、长安等几家主机厂,份额又小,到2003年,工厂仅完成收入17 509万元,亏损1 402万元。企业开不出工资,职工工资被拖欠长达5个月。款贷不了,现金流几近枯竭,企业面临生死考验。
山川情况虽然稍好一点,长安、哈飞、昌河都开始配进去了,但山川的亏损比宁江还要严重!负债4亿多元,仅利息支出每年便达2 000多万元。
2004年2月,危难之秋,上级调曾德荣任宁江和山川两个特困重组企业的总经理,承担宁江厂和山川厂重组整合的重任。面对重重困难,怎么办?作为一名共产党员,关键时刻要能顶得住,撑得起!曾德荣经过激烈的思想斗争,最终选择了服从大局走马上任。
经过深入分析:宁江和山川属于国企重组中的两个典型的弱弱联合体,虽然都很困难,但军心、人心还在,想通过勤劳的双手开创美好的城市新生活的愿望强烈未泯。另外值得欣慰的是:在任山川厂长的7年多时间里,曾德荣领导的团队已引进美国、日本技术,成功开发了汽车减振器、精密焊管等产品,为后来的宁江山川东山再起积淀了一定的基础。
新的宁江山川公司挂牌后,曾德荣带领他的团队迅速祭出猛招:
首先是转变观念。转变“等、靠、要”论资排辈的计划经济观念,树立市场经济相适应的“时间、效率、业绩”能上能下的观念。在曾德荣看来:没有比观念保守更可怕的了。改革开放以来,宁江还没有经历过经营上的大起大落,还没有尝到无米下锅的痛楚,许多员工还是抱着“干活拿钱”、“工厂就是衣食父母,要养我一生”观念。改革从重组的一方山川开始,一刀砍下去,400多干部下去当工人,没有意见那是假的,但出乎意料的风平浪静反映了广大职工认可老曾的改革,也对重组另一方的宁江广大干部职工带来强烈的震动。
二是重点进行了市场结构调整,完成了宁江山川的业务整合工作。前一个过程,曾德荣形象地比喻为“渔翁打鱼”。按照这一思路,在企业外拓市场上,四处出击、八方撒网;在结构调整上,强力开发汽车减振器。通过几年强力开拓市场的努力,汽车减振器从原单一的部内长安市场扩展到一汽、二汽、上汽、广汽、东风日产、江淮、中国重汽、陕汽、北汽福田等,并构建了主机、售后、海外三位一体的市场体系。原有主机市场得到巩固,配套比例稳步增长,资金回笼得到保证,市场影响力大大增强,先后获得了江淮汽车质量贡献奖和嘉陵工业优质产品奖。尤其值得一提的是:公司成功开发了东风日产减振器,这也是企业第一次进入合资品牌的市场,是日系汽车底盘系统引进的第一家中国本土配套企业。
三是内抓管理。修订完善了精益生产体系文件和管控办法,对生产线进行了优化调整和物流系统的改善,开展了定尺下料等活动,推行了周计划、日进度考核及看板管理,降低了在制品储备,加强了对现场7S管理的检查力度,减少了停工待料损失,推进了隐患排查常态管理,开展安全生产标准化优秀班组创建、工艺及设备安全评估专项活动,提高了企业本质安全程度,全面启动了职业健康安全管理体系和环境管理体系认证工作,进行了安全设施改造,加强了节能降耗工作,降低了能源消耗水平,圆满完成了各项安全指标。
四是狠抓技改、研发、质量。先后实施了轿车减振器生产线技改、精密焊管生产线技改、地震灾后复建、隆昌山川公司水灾复建、电泳涂装等项目的技改,使在轿减和精密焊管的生产能力得到显著提升,初步解决了产能不足的问题;跟踪主机厂研发新品,完成了长安新能源电动车EV1前支柱的研发,开发了长安A101、一汽解放气弹簧、济南重汽悬浮减振器、北汽欧曼C2项目,都获得用户较为满意的认可和好评。摩托车减振器有近60个新品的研发储备,焊管也有20多个新规格、新产品上市。宁达牌车用减振器获得四川省第九届名牌产品。通过开展质量整改飓风行动,进行专项预防和持续改进,成立了质量纠察小组,加强了产品制造过程的监控,进行三包反索赔及三包故障件确认工作,减少了质量损失,产品实物质量一次交验合格率有较大提高。
2009年,公司完成营业收入99 356万元,实现利润1 178万元。收入较2003年增长467.46%,顺利实现了“622战略”。
始于足下再创辉煌
宁江山川党委书记邓杰介绍说:2010年是集团公司“211”战略开局之年,也是宁江山川公司超越领先、转型升级的关键之年,开好头、起好步,努力实现宁江山川的整体发展、全面提升质量效益、转变经济效益增长方式是摆在他们面前的紧迫任务。为此,公司确定了坚持以质量提升和管控能力提升为主线,着力提高经济运营质量,实现宁江整体同步协调发展,走内涵式的发展道路的指导思想。
进一步做好市场结构及产品结构调整,全面提升企业赢利能力。这要求企业狠抓市场不放松,做好市场开拓、新品开发、网络建设、品牌推广等各项工作,确保市场的稳定快速增长,采取新的市场开拓策略,注重开拓效果,有所侧重,避免遍地开花,要有保有压,重点巩固、完善前期开发成果,着力提高经济运营质量。全年实现减振器产销1 000万支以上,其中:汽车减振器800万支,摩托车减振器200万支以上,气弹簧200万支,焊管3万吨。
立足部内,通过产品结构的“双调整”,即从量少向量大、从低附加值向高附加值的调整,提升质量,通过强化保供等措施来保证市场的稳定增长,开发重点跟踪力帆和轻骑,争取销售突破。新产品产值要占到总产值的50%以上。
加大质量管控力度、全面提升质量综合水平。在质量提升上狠下功夫,要有新的作为、新的起色、新的成效,通过强管理、练内功来提升质量整体管理工作,以提升质量工作来促进公司各项经营工作,使公司的经营稳步地转入规模质量效益型。加强生产过程质量控制,进一步降低质量损失。严格“首件三检制”,不合格品解决在本道工序,严禁流转下工序;坚决不允许不合格品漏检出厂流入市场而影响企业形象,坚决杜绝重大质量事故和质量损失。
强化内部管理,提升运营质量。实行全面预算管理,建立完善财务预警机制,对应收账款、存货、可控费用财务部门每月实行预警,严禁新的呆坏账和新的积压存货形成,降低经营风险,提升经济运行质量。强化目标成本管理,完善大宁江的集中采购,节省采购成本,规范招标运作程序,完善供应商管理体系。对积压物资实行定时间、定额按规定程序处理,实行奖惩考核制度,盘活积压物资。
加速技改项目实施,促进投资效益有效发挥。做好轿减技改项目部分设备订货、入厂安装调试扫尾工作,完善资料归档手续,二季度完成内部审计验收,三季度完成上级审计验收工作。做好轿车减振器阴极电泳生产线技改建设工作,3月份完成安装调试,为开发生产中高档轿车减振器创造条件。
全方位精益管理,提升企业核心竞争力。精益管理总体思路是“体系对标,完善体系,全面延伸,注重结果”,以先固化后优化为前提,持续改进,增强有效性和可操作性,不断推进精益制造和精益管理。
开展全员培训,提升全员精益思想,改变员工生产的不良习惯,全面推行标准作业与精益工具运用,规范标准作业,持续推行以工艺技术质量为突破口、以标准作业为基础的制造现场改善,推行一人多机生产方式。全面建立环境及职业健康安全管理体系,顺利通过审核认证,深入开展“安全生产年”活动,营造企业“健康安全、减损增效”的安全文化,做好技改项目“三同时”工作,避免出现新的安全隐患,加强生产现场安全管控力度,把事故消灭在萌芽状态,加强事故应急管理和事故风险预控,杜绝“三违”现象。
2010年上半年,公司顺利实现开门红,年中提前1月实现双过半,产销两旺,活力四射,1～6月累积完成6.2亿元,产销、利润均达到目标计划的60%。今年职工收入有望再增长10%～15%。
风正劲足扬帆远航
“211”战略的核心思想是超越领先,转型升级,就是要不断超越自我、超越对手、追求持续领先,做到质量效益、创新能力、体制机制、人才素质、企业文化等方面的持续领先和有效转型。“211”战略的根本任务是提高发展质量和效益、提高自主创新能力和核心竞争力,确保企业可持续发展。
公司将以集团公司“211”战略为指引,结合自身实际制定“十二五”发展规划,并通过外拓市场、内抓管理、实施流程再造、技术改造、研发平台建设、资源整合等举措,使宁江山川公司成为国内一流、并具有国际竞争力的车用减振器企业。
制定“12345”发展战略。即:实现一个目标,成为国内一流,并具有国际竞争力的专业车用减振器企业;夯实两大基地,夯实成都减振器、隆昌焊管两大制造基地;构建三大市场,国内主机市场、国内售后市场、海外市场;打造四大平台,研发平台、产品平台、制造平台、文化平台;提升五大管理,战略管理、对标管理、成本管理、品牌管理、信息管理。
实现2125发展目标。即通过两步走,到2015年实现减振器产销2 000万支,焊管10万吨,营业收入20亿元,利润5 000万元,人均年收入翻一番。
第一步:2010～2012年。通过资源整合、业务重组、技术创新、低成本竞争,进入国内减振器行业第一阵营。在该阶段实现减振器产销1 500万支,焊管5万吨,销售收入15亿元,利润2 000万元的目标。
第二步:2013～2015年。通过全面的技术创新和管理创新,不断增强综合实力,使宁江公司成为国内一流,并初步具有国际竞争力的减振器公司。在该阶段搭建车用减振器自主研发平台,争创国家级技术中心。构建国内主机、国内售后和海外市场各三分之一的市场战略体系,形成自己的核心竞争力,实现减振器产销2 000万支、焊管10万吨、销售收入20亿元、利润5 000万元的目标。
风正好扬帆。我们期待着宁江山川按照自己确定的步伐,大步流星地一路走好!我们深信:一个现代化的宁江山川必将呈现在成都平原南部龙泉山麓。
(责任编辑:罗志荣)