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摘要：压力管理研究是我国当前管理界的重要课题，而战略人力资源管理又是当前我国人力资源研究的热点问。将战略人力资源管理的思想融入到知识员工的压力管理研究中来，提出了知识员工SHRM——压力管理模型，并从宏观的运作体系和微观的运作实践两方面阐述了该模型，并在运作实践中着重突出了心理契约实践对有效的知识员工压力管理所起的作用
关键词：知识员工；压力管理，SHRM观
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-29IX(2008)12-0161-04
1 绪论
知识员工作为知识的载体，承担着知识的获取、分享、使用及创造的重任，直接关系到到组织的生存与发展，这一切都使知识员工面临日益严重的身心压力。2006年《中国人才发展报告NO.3》指出，我国人才浪费严重，七成知识分子走在“过劳死”的边缘。最近在广州举行的“EAP与中国职业心理健康论坛”指出，目前有60％的国内组织员工压力较大，出现职业枯竭的员工接近10％。知识员工压力过大直接削弱了企业的竞争力，影响了其竞争优势的获取，所以对知识员工的压力管理研究是迫切和重要的。
2 SHRM相关理论
上个世纪，组织关于“人”的管理发生了两次重要转变。第一次是从人事管理领域到人力资源管理领域的转变；第二次是从人力资源管理领域到战略人力资源管理(sHRM)领域的转变。1981年，戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。虽然其从产生到目前仅有20多年的时间，但发展迅速、影响深远。
战略人力资源管理把人力资源管理提到战略的高度。把人当成战略资源进行管理，目的是使战略资源达到最大运用。简单来说，SHRM的涵义包括四个方面：第一，将人力资源(HR)视为获取竞争优势的一种首要资源；第二，强调通过HR规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的HR配置；第三。强调获取竞争优势的HR配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在部门各种活动间水平匹配(即HRM实践的“捆绑性”特征)；第四，强调所有的HR活动皆为一个目的，即达到企业目标。
纵观SHRM研究的理论模型，以Boxall提出的HR优势(Boxall,1998)理论影响最大。根据Boxall的观点，人力资源优势主要来源于两个方面：一是人力资本优势；二是人力资源整合过程优势。在人力资本和人力整合过程优势的获取中，人力资源实践起着关键性作用。HR优势最终依赖于相对于竞争对手的组织内的利益整合和雇员发展的质量。
3 知识员工压力管理与SHRM结合的必要性
3.1 知识员工压力管理将成为SHRM一项重要职能
科技的快速进步和信息化进程的加深，使得劳动力不再依附于机器、厂房等生产资料，而日益成为最重要的生产要素，在这种大背景下，一切损害知识员工业绩表现的因素都将进入现代人力资源管理者的视野。
组织领域的各种变化，例如，组织改革、裁员、并购和劳动力多元化等带来的问题，都极大增加了知识员工的压力。影响他们的工作绩效和生存状况。大量的研究表明，过大的工作压力直接损害的是知识员工的身心健康，最终受害的将是雇佣他们的企业组织。
知识员工工作压力对组织的危害主要表现在三个方面。首先，压力对组织核心成员的危害直接影响组织的兴衰。这是由我国企业制度不完善，企业运作过度依赖领导者的个人能力的现状决定的。其次，知识员工工作压力问题会增加组织的管理成本，表现在员工的跳槽率增加等现象上。最后，压力会直接影响到企业的绩效。大量的研究表明，压力和绩效存在着倒“u”型关系，在适当的范围内，压力会提升工作绩效，压力水平无论是低于还是高于一定范围都会引起工作绩效的下降。
增加对人力资源压力管理的投人，不但可以保证知识员工的身心健康，更重要的是，对组织来讲，它具有较高的投入和回报比率。依据美国健康和人文服务部在1995年的报告，美国对员工的压力和职业健康投入1美元，将有5-7美元的回报。
总之，随着社会和企业发展的新特点，压力管理必然融入企业的SHRM，从SHRM的角度解决知识员工的压力困扰，将成为人力资源管理者面临的全新课题。
3.2 压力管理模型为压力管理与SHRM结合提供了理论依据
关于工作压力的作用机制，国外学者提出了一些具有预测意义的、与组织相关的模型，这些模型为压力管理与SHRM的结合提供了理论依据。
工作要求——控制——社会支持模型(JRC)。它是出现较早的一个关于工作场所的模型。它是对工业化大生产时代生产线上操作的工人所面对的压力的解释。该模型的早期版本认为，工作紧张是由于员工面对高的工作要求和低的工作控制引起的。后来这个模型得到了进一步的发展，认为来自同事和社会帮助也可以减缓工作的紧张性。
付出——回报不平衡模型。它适应于各类的职业，应用最多的是服务型行业。该模型认为，工作角色是个体需求和社会需求的连接纽带。金钱、社会尊重和工作机会与个体在生理和心理上的付出之间依赖于社会交换的互惠原则。工作可以从社会交换中得到回报，在“付出”与“获取”之间不能互惠时，就会在情绪和生理层面产生持续紧张反应。
压力管理的层次理论。在压力管理中，由凯恩(见图1)等人发展起来的一套非常有价值的理论。这套理论认为，管理压力的最好的办法是创造和规划出一种没有压力源的新环境，他們将这种策略称为“规划策略”。第二个策略是增强个体应对压力的技能，称为“前摄策略”。这种办法可以使组织或个体迅速恢复到正常的活动水平。第三种策略是消除紧急压力不良影响的建设性策略，称为“反应性策略”。
在实践中，很多企业在压力管理中首先采用的是反应性策略，这是企业在受到损失时的一种策略，只有当损失引起企业的足够重视时，企业才会考虑前摄策略和规划策略。正确的方法是首先考虑压力源，或者建立压力事件的预案，增强组织应对压力的能力，最后再考虑反应性策略，这正跟SHRM的思想不谋而合，所以将SHRM与知识员工压力管理相结合，是一种非常正确的压力管理策略。
4 基于SHRM观的知识员工压力管理策略研究
本文在融合上文提到的三个压力管理理论的三个模型的核心内涵，并联系SHRM中Boxall模型的思想，提出知识员工SHRM——管理模型，如图2。
企业要实现高效的压力管理，既要采用单向的以人本文化为主的企业制度，还要建立双向的、互动的组织心理契约。并且这两种压力管理的策略是互动的，在实施这两种策略的过程中，既要有宏观的运作体系的要求，又要有微观的运作实践的要求。
4.1 知识员工压力管理运作体系要求 根据SHRM观点，实现有效的压力管理的过程就是有效实施以人为本制度体系的建立和完善组织心理契约的过程，而其中基于SHRM的压力管理实践起着关键的作用，并强调SHRM观的压力管理实践与战略的纵向匹配和内部各活动间的横向的匹配。所以要对知识员工实施有效的压力管理，要强调过程的匹配性和动态性。具体而言，匹配性包括纵向匹配和横向匹配，纵向匹配又包括三个层次：SHRM——压力管理计划与人力资源整合计划、组织结构及组织文化的匹配；SHRM——压力管理具体实践与SHRM——压力管理计划的匹配；个体目标与组织目标的匹配。而横向匹配包括两个层次。SHRM——压力管理各种实践活动间的匹配；个体成员间的匹配。所谓动态性则指上述匹配性的持续性。由于知识员工所掌握的知识的更新速度快的特点，决定了其匹配性要求必须建立在动态性要求的基础上。而这种持续的匹配性就要求知识员工必须以创造性和适应性来缓解不断出现的压力源。可见基于激烈竞争环境下的员工，组织内压力管理计划与组织的持续匹配是实现知识员工高效压力管理运作体系的要求(具体如下页图3)。
4.2 知识员工压力管理运作实践要求
知识员工的压力管理的实际运作中，首先要关注的问题是要匹配于人力资源整合计划，这也是基于SHRM观的基本要求。
4.2.1 人本制度的实践
在人本制度的实践方面，整个知识员工的压力管理体系是以人为本思想为核心构建的，即压力管理计划的引导下，调动企业内的资源，实施正确的措施，以消除员工过大的压力。以下主要从EAP、招聘与选拔、培训与开发、薪酬与激励机制、职业生涯管理方面来探讨。
在SHRM观的体系中，联系压力管理当前理论与实践发展的实际情况，加入了EAP部门，专职为员工及其亲属提供压力咨询服务。这个在国内才刚处于起步阶段，可以充分利用中国企业更注重工作氛围和人际关系的优势，参考国外企业EAP的做法，对相关项目进行改进。相应与压力管理计划依附于企业的人力资源整合计划，这个部门可以挂在人力资源部门下面。
企业组织在招聘和选拔中，人力资源部门和用人单位在工作分析中应确定与职务相对应的能力要求。这样在进行人员的招聘和选拔时，才能达到人与职位的合理匹配。在招聘和选拔的过程中，根据不同的职位类型来确定压力源的类型，然后对应聘和被选拔人员进行针对性的压力测试。
培训是现代人力资源管理的一项重要职能，在开发员工潜能方面有着重要的作用，也是目前企业缓解员工压力的一项重要手段。培训对缓解员工压力主要体现在两个方面。首先，工作技能培训可以直接提高员工的工作能力。根据工作需求——控制——社会支持模型，较强工作技能的员工，其工作压力较小。其次，通过培训，员工可以直接获得压力管理的技能，减轻压力对员工身心的损害。在进行知识员工的培训时，要特别注意对组织中核心层次知识员工即掌握着关键的特定组织知识(这里的知识指的不是行业内普通的技能知识，而是体现企业核心竞争力的，是所属企业特有的知识)的员工的压力培训，因为处于核心层的知识员工，其受到外界突发压力的影响的概率比一般的知识员工大，可以用箭靶模型(如图4)来描绘。
在薪酬和激励机制方面，一定要体现公平和人性化原则。首先要慎重奖励，根据马斯洛的需求层次理论，人有多种不同的需求。当一种需求得到满足后，就会追求更高层次的满足。由于每个员工需求层次各不相同，决定了激励措施不能够千篇一律，管理者应当针对员工需求的差异对他们进行个性化激励。其次要公平公正，建立公平内部竞争机制。特别是制定薪酬激励分配机制和晋升筛选机制时，应做到公正的评价，从而避免或减轻员工不必要的心理压力。最后要明确方向，实行个性化目标绩效管理，让员工看到自己的努力方向，并感知目标是可以实现的，从而减少不确定性，减少压力。
在员工的职业生涯管理方面，通过“职业发展阶梯”和“职业生涯通道”等在尊重人才意愿的基础上，帮助人才开发各种知识和技能，解决人才成长中的各种压力。在职业生涯管理的过程中，还要注意工作重心的转移，随着商业竞争和技术革新的剧烈程度日益加深，组织和员工之间也面临着越来越大的压力和冲突。企业越来越难以保证为员工提供持续稳定的工作和职业发展机会。员工也越来越意识到自己可能随时面临着职业危机。在这种情况下，企业要着重开发员工的受雇佣能力，提高他们对工作的心理成就感。
4.2.2 心理契约的实践
知识员工要进行有效的压力管理，构建与多维知识员工压力源相匹配的知识员工与组织间心理契约。心理契约概念分歧很大，不过对于“心理契约是组织和员工之间内隐的交换关系”这个本质的认识是一样的。鉴于此，同时，为了更好地导入压力管理研究，本文采用Heniot的观点，心理契约是雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉和期望。
要构建这种与压力源及压力管理计划相匹配的多维心理契约，首先，应明确其是“捆绑式”人本制度实践的结果。由于心理契约是知识员工与组织间彼此间对对方提供的各种责任和知觉，是一种期望，所以它涵盖了多种内容，如薪水期望、发展期望、责任期望、情感期望、诚信期望等等，故此它必然与知识员工的压力管理紧密联系。其次，要打破过去心理契约唯一的培养方向——组织承诺。在对心理研究和实践上，往往认为知识员工与组织间心理契约的最佳模式是组织承诺，不论是人力资源管理实践还是较新的压力管理实践等各种方式的管理实践活动都将目光集中于此。但知识员工所具有的知识的动态性，可更新性及其所体现出来的压力源的转移性，要求压力管理的实践中应具有适应性和灵活性。也正是这种适应性和灵活性决定了其应采用多维方式的压力管理策略以应对不同的压力源。再次，要注意心理契约构建中的动态性和分别性。所谓动态性，即指随着企业组织发展阶段的变化，企业运作环境也随之变化，同时，相应的人力资源战略也会进行调整，针对某项压力源的具有战略性的压力管理也会转化为非战略性压力管理或者压力源已发生了转移。此时需要对心理契约的构建和引导作出相应的调整以适应动态环境，即心理契约的构建也需要具有动态性以匹配战略，应注意部门或岗位对心理契约构建的不同要求，即要关注一企业组织中不同部门不同岗位的心理契约的构建也是有区别的。如研发部门的员工一般期望组织给与其较稳定较长期化的部门领导体系及员工关系，并期望组织给与其完成任务的时间稍长于其他部门，原因是产品的研发不是在短期内完成的，相较于其他部门，需要更多的时间的投入。而如果组织给与的时间过少，则会产生与之相应的压力，相反市场部的员工，则不会有这种压力，因为他们想要快速得到绩效，并得到认可和奖励。此外，不同的部门对于同一的压力源，也会有不同的反应。如企业减少员工的节假日，对市场营销人员的压力影响肯定要少于人力资源部门等员工。所以在构建心理契约时，既要关注动态变化的特性，又要注意其部门性区别。概括而言，要构建与人力资源整合计划及压力管理计划相匹配的心理契约，就要将心理契约的多维度密切结合于动态性之中，即在强调心理契约动态性的同时，强调相应于不同压力源的心理契约间的差异及不同部门间的心理契约的差异，由此本文建立知识员工压力管理——心理契约三维结构图(如图5)。
结论
综上所述，知识员工的压力管理要从战略人力资源管理的角度，注重其压力管理在宏观上的匹配，同时做好在微观上的人本制度和心理契约的实践，以实现知识员工和企业组织的共同健康及和谐发展。压力管理和战略人力资源管理是当今中国人力资源管理研究的热点和方向所在。华中师范大学舒晓兵和南京理工大学江卫东两位教授研究的关于工作压力的两个课题均被教育部社会科学研究管理学学科门类批准立项，更是说明了在经济高速发展的今天，压力管理研究是我国当前管理界的重要课题。从sHRM的视角来研究压力管理，之所以将两个人力资源管理热点联系起来。作为本文的创新点，是因两者本身就有着天然的联系，也是符合客观实际的。希望本文的观点能为当前我国压力管理的研究提供新思路。
責任编辑 孙莉艳
关键词：知识员工；压力管理，SHRM观
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-29IX(2008)12-0161-04
1 绪论
知识员工作为知识的载体，承担着知识的获取、分享、使用及创造的重任，直接关系到到组织的生存与发展，这一切都使知识员工面临日益严重的身心压力。2006年《中国人才发展报告NO.3》指出，我国人才浪费严重，七成知识分子走在“过劳死”的边缘。最近在广州举行的“EAP与中国职业心理健康论坛”指出，目前有60％的国内组织员工压力较大，出现职业枯竭的员工接近10％。知识员工压力过大直接削弱了企业的竞争力，影响了其竞争优势的获取，所以对知识员工的压力管理研究是迫切和重要的。
2 SHRM相关理论
上个世纪，组织关于“人”的管理发生了两次重要转变。第一次是从人事管理领域到人力资源管理领域的转变；第二次是从人力资源管理领域到战略人力资源管理(sHRM)领域的转变。1981年，戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。虽然其从产生到目前仅有20多年的时间，但发展迅速、影响深远。
战略人力资源管理把人力资源管理提到战略的高度。把人当成战略资源进行管理，目的是使战略资源达到最大运用。简单来说，SHRM的涵义包括四个方面：第一，将人力资源(HR)视为获取竞争优势的一种首要资源；第二，强调通过HR规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的HR配置；第三。强调获取竞争优势的HR配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在部门各种活动间水平匹配(即HRM实践的“捆绑性”特征)；第四，强调所有的HR活动皆为一个目的，即达到企业目标。
纵观SHRM研究的理论模型，以Boxall提出的HR优势(Boxall,1998)理论影响最大。根据Boxall的观点，人力资源优势主要来源于两个方面：一是人力资本优势；二是人力资源整合过程优势。在人力资本和人力整合过程优势的获取中，人力资源实践起着关键性作用。HR优势最终依赖于相对于竞争对手的组织内的利益整合和雇员发展的质量。
3 知识员工压力管理与SHRM结合的必要性
3.1 知识员工压力管理将成为SHRM一项重要职能
科技的快速进步和信息化进程的加深，使得劳动力不再依附于机器、厂房等生产资料，而日益成为最重要的生产要素，在这种大背景下，一切损害知识员工业绩表现的因素都将进入现代人力资源管理者的视野。
组织领域的各种变化，例如，组织改革、裁员、并购和劳动力多元化等带来的问题，都极大增加了知识员工的压力。影响他们的工作绩效和生存状况。大量的研究表明，过大的工作压力直接损害的是知识员工的身心健康，最终受害的将是雇佣他们的企业组织。
知识员工工作压力对组织的危害主要表现在三个方面。首先，压力对组织核心成员的危害直接影响组织的兴衰。这是由我国企业制度不完善，企业运作过度依赖领导者的个人能力的现状决定的。其次，知识员工工作压力问题会增加组织的管理成本，表现在员工的跳槽率增加等现象上。最后，压力会直接影响到企业的绩效。大量的研究表明，压力和绩效存在着倒“u”型关系，在适当的范围内，压力会提升工作绩效，压力水平无论是低于还是高于一定范围都会引起工作绩效的下降。
增加对人力资源压力管理的投人，不但可以保证知识员工的身心健康，更重要的是，对组织来讲，它具有较高的投入和回报比率。依据美国健康和人文服务部在1995年的报告，美国对员工的压力和职业健康投入1美元，将有5-7美元的回报。
总之，随着社会和企业发展的新特点，压力管理必然融入企业的SHRM，从SHRM的角度解决知识员工的压力困扰，将成为人力资源管理者面临的全新课题。
3.2 压力管理模型为压力管理与SHRM结合提供了理论依据
关于工作压力的作用机制，国外学者提出了一些具有预测意义的、与组织相关的模型，这些模型为压力管理与SHRM的结合提供了理论依据。
工作要求——控制——社会支持模型(JRC)。它是出现较早的一个关于工作场所的模型。它是对工业化大生产时代生产线上操作的工人所面对的压力的解释。该模型的早期版本认为，工作紧张是由于员工面对高的工作要求和低的工作控制引起的。后来这个模型得到了进一步的发展，认为来自同事和社会帮助也可以减缓工作的紧张性。
付出——回报不平衡模型。它适应于各类的职业，应用最多的是服务型行业。该模型认为，工作角色是个体需求和社会需求的连接纽带。金钱、社会尊重和工作机会与个体在生理和心理上的付出之间依赖于社会交换的互惠原则。工作可以从社会交换中得到回报，在“付出”与“获取”之间不能互惠时，就会在情绪和生理层面产生持续紧张反应。
压力管理的层次理论。在压力管理中，由凯恩(见图1)等人发展起来的一套非常有价值的理论。这套理论认为，管理压力的最好的办法是创造和规划出一种没有压力源的新环境，他們将这种策略称为“规划策略”。第二个策略是增强个体应对压力的技能，称为“前摄策略”。这种办法可以使组织或个体迅速恢复到正常的活动水平。第三种策略是消除紧急压力不良影响的建设性策略，称为“反应性策略”。
在实践中，很多企业在压力管理中首先采用的是反应性策略，这是企业在受到损失时的一种策略，只有当损失引起企业的足够重视时，企业才会考虑前摄策略和规划策略。正确的方法是首先考虑压力源，或者建立压力事件的预案，增强组织应对压力的能力，最后再考虑反应性策略，这正跟SHRM的思想不谋而合，所以将SHRM与知识员工压力管理相结合，是一种非常正确的压力管理策略。
4 基于SHRM观的知识员工压力管理策略研究
本文在融合上文提到的三个压力管理理论的三个模型的核心内涵，并联系SHRM中Boxall模型的思想，提出知识员工SHRM——管理模型，如图2。
企业要实现高效的压力管理，既要采用单向的以人本文化为主的企业制度，还要建立双向的、互动的组织心理契约。并且这两种压力管理的策略是互动的，在实施这两种策略的过程中，既要有宏观的运作体系的要求，又要有微观的运作实践的要求。
4.1 知识员工压力管理运作体系要求 根据SHRM观点，实现有效的压力管理的过程就是有效实施以人为本制度体系的建立和完善组织心理契约的过程，而其中基于SHRM的压力管理实践起着关键的作用，并强调SHRM观的压力管理实践与战略的纵向匹配和内部各活动间的横向的匹配。所以要对知识员工实施有效的压力管理，要强调过程的匹配性和动态性。具体而言，匹配性包括纵向匹配和横向匹配，纵向匹配又包括三个层次：SHRM——压力管理计划与人力资源整合计划、组织结构及组织文化的匹配；SHRM——压力管理具体实践与SHRM——压力管理计划的匹配；个体目标与组织目标的匹配。而横向匹配包括两个层次。SHRM——压力管理各种实践活动间的匹配；个体成员间的匹配。所谓动态性则指上述匹配性的持续性。由于知识员工所掌握的知识的更新速度快的特点，决定了其匹配性要求必须建立在动态性要求的基础上。而这种持续的匹配性就要求知识员工必须以创造性和适应性来缓解不断出现的压力源。可见基于激烈竞争环境下的员工，组织内压力管理计划与组织的持续匹配是实现知识员工高效压力管理运作体系的要求(具体如下页图3)。
4.2 知识员工压力管理运作实践要求
知识员工的压力管理的实际运作中，首先要关注的问题是要匹配于人力资源整合计划，这也是基于SHRM观的基本要求。
4.2.1 人本制度的实践
在人本制度的实践方面，整个知识员工的压力管理体系是以人为本思想为核心构建的，即压力管理计划的引导下，调动企业内的资源，实施正确的措施，以消除员工过大的压力。以下主要从EAP、招聘与选拔、培训与开发、薪酬与激励机制、职业生涯管理方面来探讨。
在SHRM观的体系中，联系压力管理当前理论与实践发展的实际情况，加入了EAP部门，专职为员工及其亲属提供压力咨询服务。这个在国内才刚处于起步阶段，可以充分利用中国企业更注重工作氛围和人际关系的优势，参考国外企业EAP的做法，对相关项目进行改进。相应与压力管理计划依附于企业的人力资源整合计划，这个部门可以挂在人力资源部门下面。
企业组织在招聘和选拔中，人力资源部门和用人单位在工作分析中应确定与职务相对应的能力要求。这样在进行人员的招聘和选拔时，才能达到人与职位的合理匹配。在招聘和选拔的过程中，根据不同的职位类型来确定压力源的类型，然后对应聘和被选拔人员进行针对性的压力测试。
培训是现代人力资源管理的一项重要职能，在开发员工潜能方面有着重要的作用，也是目前企业缓解员工压力的一项重要手段。培训对缓解员工压力主要体现在两个方面。首先，工作技能培训可以直接提高员工的工作能力。根据工作需求——控制——社会支持模型，较强工作技能的员工，其工作压力较小。其次，通过培训，员工可以直接获得压力管理的技能，减轻压力对员工身心的损害。在进行知识员工的培训时，要特别注意对组织中核心层次知识员工即掌握着关键的特定组织知识(这里的知识指的不是行业内普通的技能知识，而是体现企业核心竞争力的，是所属企业特有的知识)的员工的压力培训，因为处于核心层的知识员工，其受到外界突发压力的影响的概率比一般的知识员工大，可以用箭靶模型(如图4)来描绘。
在薪酬和激励机制方面，一定要体现公平和人性化原则。首先要慎重奖励，根据马斯洛的需求层次理论，人有多种不同的需求。当一种需求得到满足后，就会追求更高层次的满足。由于每个员工需求层次各不相同，决定了激励措施不能够千篇一律，管理者应当针对员工需求的差异对他们进行个性化激励。其次要公平公正，建立公平内部竞争机制。特别是制定薪酬激励分配机制和晋升筛选机制时，应做到公正的评价，从而避免或减轻员工不必要的心理压力。最后要明确方向，实行个性化目标绩效管理，让员工看到自己的努力方向，并感知目标是可以实现的，从而减少不确定性，减少压力。
在员工的职业生涯管理方面，通过“职业发展阶梯”和“职业生涯通道”等在尊重人才意愿的基础上，帮助人才开发各种知识和技能，解决人才成长中的各种压力。在职业生涯管理的过程中，还要注意工作重心的转移，随着商业竞争和技术革新的剧烈程度日益加深，组织和员工之间也面临着越来越大的压力和冲突。企业越来越难以保证为员工提供持续稳定的工作和职业发展机会。员工也越来越意识到自己可能随时面临着职业危机。在这种情况下，企业要着重开发员工的受雇佣能力，提高他们对工作的心理成就感。
4.2.2 心理契约的实践
知识员工要进行有效的压力管理，构建与多维知识员工压力源相匹配的知识员工与组织间心理契约。心理契约概念分歧很大，不过对于“心理契约是组织和员工之间内隐的交换关系”这个本质的认识是一样的。鉴于此，同时，为了更好地导入压力管理研究，本文采用Heniot的观点，心理契约是雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉和期望。
要构建这种与压力源及压力管理计划相匹配的多维心理契约，首先，应明确其是“捆绑式”人本制度实践的结果。由于心理契约是知识员工与组织间彼此间对对方提供的各种责任和知觉，是一种期望，所以它涵盖了多种内容，如薪水期望、发展期望、责任期望、情感期望、诚信期望等等，故此它必然与知识员工的压力管理紧密联系。其次，要打破过去心理契约唯一的培养方向——组织承诺。在对心理研究和实践上，往往认为知识员工与组织间心理契约的最佳模式是组织承诺，不论是人力资源管理实践还是较新的压力管理实践等各种方式的管理实践活动都将目光集中于此。但知识员工所具有的知识的动态性，可更新性及其所体现出来的压力源的转移性，要求压力管理的实践中应具有适应性和灵活性。也正是这种适应性和灵活性决定了其应采用多维方式的压力管理策略以应对不同的压力源。再次，要注意心理契约构建中的动态性和分别性。所谓动态性，即指随着企业组织发展阶段的变化，企业运作环境也随之变化，同时，相应的人力资源战略也会进行调整，针对某项压力源的具有战略性的压力管理也会转化为非战略性压力管理或者压力源已发生了转移。此时需要对心理契约的构建和引导作出相应的调整以适应动态环境，即心理契约的构建也需要具有动态性以匹配战略，应注意部门或岗位对心理契约构建的不同要求，即要关注一企业组织中不同部门不同岗位的心理契约的构建也是有区别的。如研发部门的员工一般期望组织给与其较稳定较长期化的部门领导体系及员工关系，并期望组织给与其完成任务的时间稍长于其他部门，原因是产品的研发不是在短期内完成的，相较于其他部门，需要更多的时间的投入。而如果组织给与的时间过少，则会产生与之相应的压力，相反市场部的员工，则不会有这种压力，因为他们想要快速得到绩效，并得到认可和奖励。此外，不同的部门对于同一的压力源，也会有不同的反应。如企业减少员工的节假日，对市场营销人员的压力影响肯定要少于人力资源部门等员工。所以在构建心理契约时，既要关注动态变化的特性，又要注意其部门性区别。概括而言，要构建与人力资源整合计划及压力管理计划相匹配的心理契约，就要将心理契约的多维度密切结合于动态性之中，即在强调心理契约动态性的同时，强调相应于不同压力源的心理契约间的差异及不同部门间的心理契约的差异，由此本文建立知识员工压力管理——心理契约三维结构图(如图5)。
结论
综上所述，知识员工的压力管理要从战略人力资源管理的角度，注重其压力管理在宏观上的匹配，同时做好在微观上的人本制度和心理契约的实践，以实现知识员工和企业组织的共同健康及和谐发展。压力管理和战略人力资源管理是当今中国人力资源管理研究的热点和方向所在。华中师范大学舒晓兵和南京理工大学江卫东两位教授研究的关于工作压力的两个课题均被教育部社会科学研究管理学学科门类批准立项，更是说明了在经济高速发展的今天，压力管理研究是我国当前管理界的重要课题。从sHRM的视角来研究压力管理，之所以将两个人力资源管理热点联系起来。作为本文的创新点，是因两者本身就有着天然的联系，也是符合客观实际的。希望本文的观点能为当前我国压力管理的研究提供新思路。
責任编辑 孙莉艳