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摘要：随着我国市场经济的发展，涌现出了更多的企业集团，这种以母、子公司为主要结构的企业集团逐渐成为主要的企业组织形式。这种形式的企业集团有助于企业加强管理，有助于推动企业的战略目标的实现，进而实现企业集团化效应。虽然我国已经出现了很多这种组织形式的企业集团，但仍处于初级阶段，企业集团的母、子公司在利益上仍然存在一些冲突，说明企业集团在公司的管理还存在一定的不足，必须进行完善。因此必须分析企业集团母、子公司之间的利益冲突，从而提出相应的协调措施，促进企业集团的健康发展。
关键词：企业集团；母、子公司；利益冲突；协调措施
中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）020-0000-02
一、前言
企业集团化是企业进行系统化的一种高级形式，指的是一个或者几个实力雄厚的企业作为核心企业，其他企业作为外围行程进行多层次生产经营。母公司和子公司均为企业的独立法人，但企业集团下各个公司的战略目标不同导致了母、子公司之间的利益冲突，因为母公司的战略目标主要为实现整个集团的利益的最大化，其在执行集团目标时往往眼光更加长远，在执行计划时可能会损害到子公司的短期效益，而子公司更多的是负责生产经营等业务，更多重注的是公司短期目标的实现，因此在执行母公司任务时会出现一定的利益冲突。集团公司的协调工作有助于提高企业核心竞争力，降低企业内部财务风险，促进整个企业集团可持续的发展，因此有必要研究企业集团母、子公司之间的利益冲突，提出相应的协调措施，以便为企业发展提供一定的帮助。
二、企业集团母、子公司存在的利益冲突
（一）母、子公司的利益目标存在冲突
企业集团母、子公司均未企业的独立法人，在生产经营过程中均设定了一些利益目标，但由于母公司和子公司对利益目标的出发点不同，母。子公司的利益目标便容易出现冲突。一方面，母公司作为整个企业集团的核心，在设定企业的利益目标时，往往从宏观的角度上考虑，以实现整个集团的利益最大化为目的。母公司在实现这一利益目标的过程中会影响甚至会扼制其他子公司的经济利益发展，导致利益冲突。部分母公司也存在无理性扩张资本的现象，其利用自身对子公司的控制权，以牺牲子公司的利益代价来提升自身企业的发展。比如某母公司在经营过程中出现了财务经营状况，业绩下滑，其利用自身母公司的身份关联交易，变相利用子公司资产。另一方面，子公司在追求利益目标时，更多的是考虑自身企业的发展，兼顾母公司很少，因此会实现利益目标过程中可能会采取一些与母公司利益相悖的方法进行。在执行目标利益时，更多考虑自身的发展，忽视集团利益，不重视与母公司的关系维持。比如一些子公司采取单方面提高产品成本，虚报盈利等方式来达到自身利益目标，但这种方法严重影响了母公司的发展，增大了企业集团化管理的难度。
（二）企业集团母、子公司的财务管理存在冲突
企业集团母、子公司利益冲突在财务管理上表现的十分明显，主要表现在公司财务资金占用和母、子公司财务预算不配套两方面。一方面，母公司在进行财务管理分配时并不能做到子公司完全公平，在财务分配不均衡时便容易引起母公司与子公司间资金分配的冲突。并且有部分母公司由于其自身的特权，采用一些不合理的关联交易与子公司财务进行联系，长期占用子公司的资金，导致子公司资金不能有效利用。比如某母公司利用其特权不根据市场规则占用子公司资金，给子公司低于正常贷款利率的利率进行使用，导致母、子公司出现激烈的财务冲突。另一方面，母公司和子公司财务预算不配套。集团企业母公司对子公司一般通过控制财务预算进行控制，财务预算的情况也是对公司财务情况进行审计和检查的基础。因此当集团母公司的财务管理存在严重冲突时，便直接影响公司财务预算，最终导致企业财务管理矛盾，影响集团公司的发展。
（三）母、子公司的权利分配存在冲突
企业集团母、子公司间的权力分配冲突主要与企业集团组建结构有关，企业集团采用的管理方式主要有集权式管理方式和分权式管理方式，但两种方法均存在自身的弊端，导致母、子公司权力分配、的冲突。采用集权式管理方式下，母公司具有绝对的公司控制决策权，子公司内许多管理岗位、部门的设定均需要由母公司来确定，子公司仅仅是作为执行者对母公司的指示进行执行，没有自主经营权，当遇到问题时，不能灵活解决。这种管理方式导致子公司生产经营没有自主权，一定程度上制约了子公司的发展，因而子公司与母公司会出现一定的冲突。采用分权式管理方式下，每个子公司均具有一定的管理权，集团内部容易出现“群雄割据”的局面，不利于母公司的统一管理。每一子公司均考虑自身利益，难以发挥集团化的优势。由于子公司自由度过大，母公司控制力过小，导致企业集团松散，难以充分利用集团整体资源，影响集团整体利益。
（四）母、子公司的激励管理存在冲突
企业集团对母、子公司的管理缺乏合理的激励机制，导致母公司与子公司在激励管理上存在冲突。当前我国大部分企业集团管理企业更多注重外部控制，而从政策上进行激励子公司来实现企业集团利益协调却很少，导致了母、子公司在激励管理上的冲突。企业集团缺乏合理有效的协调激励机制是母公司和子公司出现利益冲突的根本，企业集团缺乏完善的董事体系，公司的一些决议并不能完全落实。企业集团所制定的一些激励政策往往比较简单，更多流于形式，可操作性较差，激励方式比较单一，财务关系比较紧张，平衡不好约束与激励措施，导致母公司与子公司在进行激励操作时不能顺利进行，阻碍了集团企业的发展。
三、企业集团母、子公司利益冲突的原因分析
（一）企业集团的战略目标不明确
企业集团的战略目标是指导整个集团发展的方向，但部分企业集团战略目标不明确，战略规划不合理，导致母公司和子公司出现利益冲突。母公司作为集团的核心，往往从集团长远的发展的角度去设定利益目标，对集团的各项资源进行合理分配，以提升集团的整体优势。子公司作为独立的法人，更注重企业的自身利益发展，属于局部利益。其在生产经营过程中，会出现为了自身利益忽视集团整体利益的情况，导致集团整体利益受损。集团整体利益与局部利益的差异导致了母公司与子公司之间的利益冲突，影响了集团企业的发展。 （二）企业集团财务管理思路较落后
母公司与子公司在财务管理上的失控与企业集团的管理思路直接相关。我国大部分企业集团为国有企业，受到传统的经济理念影响，财务管理方法比较单一，管理理念比较落后，导致企业再出现财务分配冲突时不能按时处理。企业集团在进行调配时不能做到平衡，导致母公司财务资金占用严重，财务预算不匹配。财务部门的职责不同，管理较集权，导致母公司与子公司财务目标不一致，财务信息传递困难，使母公司对子公司进行财务监督难度增大，子公司违规进行财务管理，追求自身利益，从而损害整个集团利益。
（三）企业集团结构缺乏合理性
当前我国的企业集团主要为国有企业，是由原来的国企直接改制而成的，这种形式下的企业集团结构存在一定的特殊性，导致企业在管理过程中不能充分发挥作用。国有股东地位过高，导致企业对这一部分企业多方照顾，使得公司在实践上为国有股东权利过大，而其他公司仅仅作为企业集团添头，权利过小，这种企业权力分配严重失衡的状态导致企业内部治理结构失稳，企业集团对子公司失控，集团企业资金流失，影响整个集团企业的发展。
（四）企业集团对子公司的指导不足
子公司与母公司协调发展离不开企业集团对子公司的指导，而我国大部分子公司均存在着缺乏企业集团对其相应的指导的现象。子公司得不到系统的指导，导致其与母公司不能很好的融合，各子公司关系不明确，整体利益观念缺乏，从而抑制了集团企业的整体优势的发挥，从而引发诸多的利益冲突。并且，母公司对子公司约束过多，缺乏激励措施，降低了子公司的工作热情。母公司不能充分发挥其决策权，导致子公司决策与集团企业整体战略目标偏离，不利于集团企业的目标实现。
四、企业集团母、子公司利益协调措施
（一）统一企业集团母、子公司价值目标
企业集团母、子公司之间的利益冲突的根源是母、子公司价值目标不统一，因此必须注重统一企业集团文化，将集团文化作为联系母、子公司的纽带来树立共同的价值目标，共同为企业集团实现利益最大化而努力。企业集团要平衡母、子公司的利益关系，将其均放到企业集团整体战略发展的层面，加强内部建设，塑造统一的集团文化，协调母、子公司利益冲突，避免出现偏袒某一方的现象。比如广州本田汽车公司和东风本田汽车公司便是典型的母公司与子公司案例，集团公司树立了统一的战略利益目标，母公司与子公司跟随统一的利益目标生产经营，并随着市场变化确立自身的管理思想，有效避免了母、子公司利益冲突的情况。
（二）选择合适的财务管理模式
合适的财务管理模式可以有效避免母、子公司在财务管理上的冲突。财务管理作为集团企业经营的核心，对于整个集团的发展至关重要。企业集团必须充分考虑母、子公司利益关系，平衡子公司利益，统一母公司与子公司的财务目标。同时，企业集团应该根据企业总体战略目标和子公司的经营特点因地制宜的选择分权、集权以及集权和分权结合的财务管理模式，避免一刀切，充分协调母公司与子公司利益。集团公司还要建立规范的财务管理体系，统一财务管理制度和核算体系，通过全面预算控制来加强对各个公司的财务管理，并向子公司委派财务总监，以提高其财务管理水平，保证母、子公司利益。
（三）母、子公司在经营管理权层面实现双向控制
集团企业母、子公司在经营管理层面要不断实现双向控制，母公司不仅需要把握本企业的经营管理主导权，还要不断调动子公司进行生产经营的积极性。而子公司不仅需要拥有与母公司相似的经营管理权利，还要明确其自身对整个企业集团的责任，集团公司所制定的总战略目标，子公司必须积极执行。母、子公司必须适当控制自身的经营管理权，并保证经营管理权的双向性。因此在集团公司确立好集团章程后，必须按相关规定执行，保证企业集团在生产经营过程中可以做到有效协调。同时，子公司必须服从母公司所制定的发展策略，将其终极目标变为实现整个企业集团的总体发展目标，子公司在生产经营过程中的技术改革、项目开发等必须与母公司的总体发展计划一致，确保企业集团权利协调。
（四）建立科学的激励约束机制
企业集团在建立完善现代企业制度的同时，必须建立科学的激励和约束机制。子公司必须认可和遵从母公司的指导地位，承认母公司的战略目标，通过对子公司进行一定的激励，使其生产目标与集团利益要求相符合。同时，子公司必须接受母公司对其的约束和监督，以保证自身的利益能够实现母公司的利益。激励与约束必须对等存在，避免出现只重视激励不重视约束或者只重视约束不重视激励的情况。企业集团通过建立科学的激励约束机制有助于提高子公司的生产经营积极性，提高经济效益。比如山东某企业于2013年针对子公司的生产经营活动建立了一系列的激励约束机制，采用分发一定的股权的激励方式调动经营者经营的积极性，提高了工作热情，进而提高了集团的整体经济效益。
五、结论
企业集团由于其规模经济、资源配置更优、战略协调性高等优点为其在市场竞争提供了优势，但是我国企业集团在生产运营过程中母、子公司存在一些利益冲突影响了企业集团的发展。企业集团母、子公司利益冲突主要表现在利益目标冲突、财务管理冲突、权力分配冲突以及激励管理冲突等方面。企业集团母、子公司利益冲突的根源在于资本的自我扩张和界限的矛盾，企业集团必须重视母、子公司所存在的利益冲突，统一母、子公司价值目标，选择合适的财务管理模式，建立科学的激励约束机制，指导资本的发展，协调母、子公司之间的利益冲突，从而推进集团企业的健康发展。
参考文献：
[1]何静丽.李倩.企业集团母子公司利益的冲突与协调[J].产业与科技论坛，2013（05）.
[2]贺敏静.企业集团的内部资木市场的多重利益冲突以及其协调[J].煤矿机械，2013（02）.
[3]耿新鑫.企业集团母子公司利益冲突与协调对策[J].管理世界， 2015（04）.
关键词：企业集团；母、子公司；利益冲突；协调措施
中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）020-0000-02
一、前言
企业集团化是企业进行系统化的一种高级形式，指的是一个或者几个实力雄厚的企业作为核心企业，其他企业作为外围行程进行多层次生产经营。母公司和子公司均为企业的独立法人，但企业集团下各个公司的战略目标不同导致了母、子公司之间的利益冲突，因为母公司的战略目标主要为实现整个集团的利益的最大化，其在执行集团目标时往往眼光更加长远，在执行计划时可能会损害到子公司的短期效益，而子公司更多的是负责生产经营等业务，更多重注的是公司短期目标的实现，因此在执行母公司任务时会出现一定的利益冲突。集团公司的协调工作有助于提高企业核心竞争力，降低企业内部财务风险，促进整个企业集团可持续的发展，因此有必要研究企业集团母、子公司之间的利益冲突，提出相应的协调措施，以便为企业发展提供一定的帮助。
二、企业集团母、子公司存在的利益冲突
（一）母、子公司的利益目标存在冲突
企业集团母、子公司均未企业的独立法人，在生产经营过程中均设定了一些利益目标，但由于母公司和子公司对利益目标的出发点不同，母。子公司的利益目标便容易出现冲突。一方面，母公司作为整个企业集团的核心，在设定企业的利益目标时，往往从宏观的角度上考虑，以实现整个集团的利益最大化为目的。母公司在实现这一利益目标的过程中会影响甚至会扼制其他子公司的经济利益发展，导致利益冲突。部分母公司也存在无理性扩张资本的现象，其利用自身对子公司的控制权，以牺牲子公司的利益代价来提升自身企业的发展。比如某母公司在经营过程中出现了财务经营状况，业绩下滑，其利用自身母公司的身份关联交易，变相利用子公司资产。另一方面，子公司在追求利益目标时，更多的是考虑自身企业的发展，兼顾母公司很少，因此会实现利益目标过程中可能会采取一些与母公司利益相悖的方法进行。在执行目标利益时，更多考虑自身的发展，忽视集团利益，不重视与母公司的关系维持。比如一些子公司采取单方面提高产品成本，虚报盈利等方式来达到自身利益目标，但这种方法严重影响了母公司的发展，增大了企业集团化管理的难度。
（二）企业集团母、子公司的财务管理存在冲突
企业集团母、子公司利益冲突在财务管理上表现的十分明显，主要表现在公司财务资金占用和母、子公司财务预算不配套两方面。一方面，母公司在进行财务管理分配时并不能做到子公司完全公平，在财务分配不均衡时便容易引起母公司与子公司间资金分配的冲突。并且有部分母公司由于其自身的特权，采用一些不合理的关联交易与子公司财务进行联系，长期占用子公司的资金，导致子公司资金不能有效利用。比如某母公司利用其特权不根据市场规则占用子公司资金，给子公司低于正常贷款利率的利率进行使用，导致母、子公司出现激烈的财务冲突。另一方面，母公司和子公司财务预算不配套。集团企业母公司对子公司一般通过控制财务预算进行控制，财务预算的情况也是对公司财务情况进行审计和检查的基础。因此当集团母公司的财务管理存在严重冲突时，便直接影响公司财务预算，最终导致企业财务管理矛盾，影响集团公司的发展。
（三）母、子公司的权利分配存在冲突
企业集团母、子公司间的权力分配冲突主要与企业集团组建结构有关，企业集团采用的管理方式主要有集权式管理方式和分权式管理方式，但两种方法均存在自身的弊端，导致母、子公司权力分配、的冲突。采用集权式管理方式下，母公司具有绝对的公司控制决策权，子公司内许多管理岗位、部门的设定均需要由母公司来确定，子公司仅仅是作为执行者对母公司的指示进行执行，没有自主经营权，当遇到问题时，不能灵活解决。这种管理方式导致子公司生产经营没有自主权，一定程度上制约了子公司的发展，因而子公司与母公司会出现一定的冲突。采用分权式管理方式下，每个子公司均具有一定的管理权，集团内部容易出现“群雄割据”的局面，不利于母公司的统一管理。每一子公司均考虑自身利益，难以发挥集团化的优势。由于子公司自由度过大，母公司控制力过小，导致企业集团松散，难以充分利用集团整体资源，影响集团整体利益。
（四）母、子公司的激励管理存在冲突
企业集团对母、子公司的管理缺乏合理的激励机制，导致母公司与子公司在激励管理上存在冲突。当前我国大部分企业集团管理企业更多注重外部控制，而从政策上进行激励子公司来实现企业集团利益协调却很少，导致了母、子公司在激励管理上的冲突。企业集团缺乏合理有效的协调激励机制是母公司和子公司出现利益冲突的根本，企业集团缺乏完善的董事体系，公司的一些决议并不能完全落实。企业集团所制定的一些激励政策往往比较简单，更多流于形式，可操作性较差，激励方式比较单一，财务关系比较紧张，平衡不好约束与激励措施，导致母公司与子公司在进行激励操作时不能顺利进行，阻碍了集团企业的发展。
三、企业集团母、子公司利益冲突的原因分析
（一）企业集团的战略目标不明确
企业集团的战略目标是指导整个集团发展的方向，但部分企业集团战略目标不明确，战略规划不合理，导致母公司和子公司出现利益冲突。母公司作为集团的核心，往往从集团长远的发展的角度去设定利益目标，对集团的各项资源进行合理分配，以提升集团的整体优势。子公司作为独立的法人，更注重企业的自身利益发展，属于局部利益。其在生产经营过程中，会出现为了自身利益忽视集团整体利益的情况，导致集团整体利益受损。集团整体利益与局部利益的差异导致了母公司与子公司之间的利益冲突，影响了集团企业的发展。 （二）企业集团财务管理思路较落后
母公司与子公司在财务管理上的失控与企业集团的管理思路直接相关。我国大部分企业集团为国有企业，受到传统的经济理念影响，财务管理方法比较单一，管理理念比较落后，导致企业再出现财务分配冲突时不能按时处理。企业集团在进行调配时不能做到平衡，导致母公司财务资金占用严重，财务预算不匹配。财务部门的职责不同，管理较集权，导致母公司与子公司财务目标不一致，财务信息传递困难，使母公司对子公司进行财务监督难度增大，子公司违规进行财务管理，追求自身利益，从而损害整个集团利益。
（三）企业集团结构缺乏合理性
当前我国的企业集团主要为国有企业，是由原来的国企直接改制而成的，这种形式下的企业集团结构存在一定的特殊性，导致企业在管理过程中不能充分发挥作用。国有股东地位过高，导致企业对这一部分企业多方照顾，使得公司在实践上为国有股东权利过大，而其他公司仅仅作为企业集团添头，权利过小，这种企业权力分配严重失衡的状态导致企业内部治理结构失稳，企业集团对子公司失控，集团企业资金流失，影响整个集团企业的发展。
（四）企业集团对子公司的指导不足
子公司与母公司协调发展离不开企业集团对子公司的指导，而我国大部分子公司均存在着缺乏企业集团对其相应的指导的现象。子公司得不到系统的指导，导致其与母公司不能很好的融合，各子公司关系不明确，整体利益观念缺乏，从而抑制了集团企业的整体优势的发挥，从而引发诸多的利益冲突。并且，母公司对子公司约束过多，缺乏激励措施，降低了子公司的工作热情。母公司不能充分发挥其决策权，导致子公司决策与集团企业整体战略目标偏离，不利于集团企业的目标实现。
四、企业集团母、子公司利益协调措施
（一）统一企业集团母、子公司价值目标
企业集团母、子公司之间的利益冲突的根源是母、子公司价值目标不统一，因此必须注重统一企业集团文化，将集团文化作为联系母、子公司的纽带来树立共同的价值目标，共同为企业集团实现利益最大化而努力。企业集团要平衡母、子公司的利益关系，将其均放到企业集团整体战略发展的层面，加强内部建设，塑造统一的集团文化，协调母、子公司利益冲突，避免出现偏袒某一方的现象。比如广州本田汽车公司和东风本田汽车公司便是典型的母公司与子公司案例，集团公司树立了统一的战略利益目标，母公司与子公司跟随统一的利益目标生产经营，并随着市场变化确立自身的管理思想，有效避免了母、子公司利益冲突的情况。
（二）选择合适的财务管理模式
合适的财务管理模式可以有效避免母、子公司在财务管理上的冲突。财务管理作为集团企业经营的核心，对于整个集团的发展至关重要。企业集团必须充分考虑母、子公司利益关系，平衡子公司利益，统一母公司与子公司的财务目标。同时，企业集团应该根据企业总体战略目标和子公司的经营特点因地制宜的选择分权、集权以及集权和分权结合的财务管理模式，避免一刀切，充分协调母公司与子公司利益。集团公司还要建立规范的财务管理体系，统一财务管理制度和核算体系，通过全面预算控制来加强对各个公司的财务管理，并向子公司委派财务总监，以提高其财务管理水平，保证母、子公司利益。
（三）母、子公司在经营管理权层面实现双向控制
集团企业母、子公司在经营管理层面要不断实现双向控制，母公司不仅需要把握本企业的经营管理主导权，还要不断调动子公司进行生产经营的积极性。而子公司不仅需要拥有与母公司相似的经营管理权利，还要明确其自身对整个企业集团的责任，集团公司所制定的总战略目标，子公司必须积极执行。母、子公司必须适当控制自身的经营管理权，并保证经营管理权的双向性。因此在集团公司确立好集团章程后，必须按相关规定执行，保证企业集团在生产经营过程中可以做到有效协调。同时，子公司必须服从母公司所制定的发展策略，将其终极目标变为实现整个企业集团的总体发展目标，子公司在生产经营过程中的技术改革、项目开发等必须与母公司的总体发展计划一致，确保企业集团权利协调。
（四）建立科学的激励约束机制
企业集团在建立完善现代企业制度的同时，必须建立科学的激励和约束机制。子公司必须认可和遵从母公司的指导地位，承认母公司的战略目标，通过对子公司进行一定的激励，使其生产目标与集团利益要求相符合。同时，子公司必须接受母公司对其的约束和监督，以保证自身的利益能够实现母公司的利益。激励与约束必须对等存在，避免出现只重视激励不重视约束或者只重视约束不重视激励的情况。企业集团通过建立科学的激励约束机制有助于提高子公司的生产经营积极性，提高经济效益。比如山东某企业于2013年针对子公司的生产经营活动建立了一系列的激励约束机制，采用分发一定的股权的激励方式调动经营者经营的积极性，提高了工作热情，进而提高了集团的整体经济效益。
五、结论
企业集团由于其规模经济、资源配置更优、战略协调性高等优点为其在市场竞争提供了优势，但是我国企业集团在生产运营过程中母、子公司存在一些利益冲突影响了企业集团的发展。企业集团母、子公司利益冲突主要表现在利益目标冲突、财务管理冲突、权力分配冲突以及激励管理冲突等方面。企业集团母、子公司利益冲突的根源在于资本的自我扩张和界限的矛盾，企业集团必须重视母、子公司所存在的利益冲突，统一母、子公司价值目标，选择合适的财务管理模式，建立科学的激励约束机制，指导资本的发展，协调母、子公司之间的利益冲突，从而推进集团企业的健康发展。
参考文献：
[1]何静丽.李倩.企业集团母子公司利益的冲突与协调[J].产业与科技论坛，2013（05）.
[2]贺敏静.企业集团的内部资木市场的多重利益冲突以及其协调[J].煤矿机械，2013（02）.
[3]耿新鑫.企业集团母子公司利益冲突与协调对策[J].管理世界， 2015（04）.