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在经济危机这种复杂的环境下，重新定位的时候，企业领导者该如何进行创新?
谢伟山：创新是非常有讲究的。一个品牌在这个行业没有主导权的时候，创新要特别小心，因为你的创新可能会提示这个行业的老大，最后你可能会变为行业老大的创新中心和实验室。所以，企业在他所处的细分市场上一定要尽可能的获取主导权，这时候他的创新才会更安全、更有效。
创新也必须沿着企业的战略定位路径去做，这样创新才会为企业所用，否则可能会消耗企业的成果，反而使得竞争对手越来越强大。比如施乐公司曾经通过他的复印机获得无比的成功，后来投入巨资建立一个科研中心，但是因为施乐的定位是复印机，所以科研中心的很多创新都没有为施乐所用——比如他发明了激光打印机，成就的是惠普；发明的鼠标、图形界面甚至互联网的概念等等，都没有为施乐所用。
作为一个跟进者，拥有一项新技术时，怎么跟对手竞争?
谢伟山：作为领导品牌，其应对竞争的筹码要多很多，竞争对手只要一推出某些创新，领导品牌也推出相应的创新，竞争对手的优势就没有了。在CPU领域曾经出现过两次的颠覆性的技术，第一是32位变成64位，第二次是单核变成双核。这两次技术革新都是AMD发现的，但是AMD在CPU这个领域没有主导权，所以因特尔只要花一两年的时间，一跟进，AMD的这个技术优势就消失了。
作为一个跟进者，能不能为竞争对手贴一个真正有效的负面标签，这是很关键的。要打在竞争对手强势的方面，要攻其不可守。什么叫攻其不可守?像真功夫也是做快餐，但是现在快餐做得最大的品牌是肯德基、麦当劳。那真功夫怎么做?它说“营养还是蒸的好”，强调营养，跟油炸食品区别开来，所以真功夫跟肯德基、麦当劳在一起开店也不会说影响你了到它。所以还是要运用“定位”的知识，成功的给竞争对手贴一个负面的标签，这样才能使确保回报，不会面临很大的风险。
行业有竞争不充分和竞争很充分的情况，企业根据什么来确定是选择一个品牌还是两个或两个以上的品牌来参与市场竞争呢?
谢伟山：这个问题比较复杂。通常，如果是行业老大或是某个细分市场的主导者，那是可以考虑推出第二品牌的。因为一个单品牌的市场占有率通常也就是30％左右，而用多个品牌就会达到60％、70％甚至更高的市场占有率。像保洁公司，就是凭多个品牌来获取洗发水市场的高占有率。
但在行业位置比较靠后的企业，用多品牌就会有问题。因为企业的资源不够，而且它的品牌在市场上还没有赢得主导权的时候，定价权、每年盈利的预算都无法自己决定，这是由这个行业的老大去决定的。这个时候，企业必须在一个品牌上投入足够多，把这个品牌打造出来才可能考虑第二个品牌。
如果一个行业很冷，企业的最佳策略，是在打造这个品牌的时候要做商业设计，让更多的同行能够参与这个行业的竞争，这是最关键的。比方说东阿阿胶不断的提价，结果很多的品牌发现做低端也能赚到钱，会参与进来，开始去宣传阿胶的好处，开始去做阿胶的广告，慢慢地会使得这个行业热起来。所以，当行业很冷的时候，企业恰恰要做的，是放弃掉一些可人的市场，让更多的品牌参与起来，一起来繁荣这个市场。同时，一个市场很冷的时候，企业聚集一个品牌更容易成功。
有人说一个成功的市场，应该至少像可乐，有百事可乐、可口可乐这样的竞争关系。但目前在凉茶市场，王老吉似乎缺乏这样的关系，所以这个市场是不成熟的?
谢伟山：一个市场要彻底释放潜力，它就一定要实现这种竞争，比如可乐这个领域，可口可乐和百事可乐这种你死我活的较量，会使得它们的广告无处不在，从而增加大家对可乐这个品类的认识度。同时，正因为两者的竞争，消费者也觉得自己的利益得到了充分的保障，对于这个品类的消费，他的安全感是最好，热情会最高。所以，一个行业有这种竞争是非常关键的。王老吉现在也是面临这个问题，在凉茶这个领域王老吉一枝独大，现在还没有一个品牌找到一种正确的方式跟王老吉竞争，都跟王老吉距离很远，这是凉茶领域和王老吉品牌所面临的一个真正的问题。
同质化竞争在许多行业都存在，避免同质化竞争，关键之处在哪?
谢伟山：实际上，同质化竞争本质上是要跳离产品层面的经营。因为产品层面的同质化是无法避免的，以现在的科技，你无论做什么产品，我都可以做得跟你一模一样。但是，同质化竞争可以通过心智去避免。
心智是根据品牌来认识产品的。消费者对很多的产品都没有辨识能力，很多的领域都不具备专业知识。比如拿两个豆浆机过来，把商标拿掉，消费者很难区分哪一个豆浆机的质量更好。但是只要放上一个商标，或者标上不同的价格，消费者马上对哪一个豆浆机质量会更好产生感觉。所以，同质化的竞争之道本质上就是告诉大家要把心智视为竞争的第一点，一定要在心智上建立一个品牌，建立一个品牌之后就跳出了同质化竞争的怪圈。
可以这样说，心智资源是第一资源，掌握了心智资源，社会的资源就会向你集中。
现在很多中国的汽车企业都在打造自己的新车品牌，企业的这种定位有没有什么失误呢?
谢伟山：本土的汽车品牌惯用的手法就是打价格战，通过某一种正确的定位方式来塑造品牌的中国企业几乎没有。
曾经中国的汽车企业都是有一些定位的。比如奇瑞，如果奇瑞不断的去完善QQ，QQ会成为一个很酷的品牌。现在城市这么拥挤，停车费这么贵，大家都强调低碳的生活，所以QQ车不断的优化，会使得那些有社会责任感的人逐步去开QQ，一些白领人群都会弃那些大车去买QQ。但是很遗憾，奇瑞离开了这个位置，去发展一些大型车，一些轿车。
长安汽车的微型面包车曾经是一个特别大的品牌，而且需求量也很大，很多小企业、小老板很实用的一个车。它也该在这里聚焦，建立一个微型面包车的品牌。但后来长安汽车高、中、低端的轿车都做，没有建立他的品牌。这都是非常可惜的。
又比如曾经的长城汽车。其实中国的长城汽车曾经是很优秀的，它在两个领域建立了生意，一个是在皮卡，一个是在SUV，在这两个领域做成了中国的老大。但非常可惜的是，这个企业后面的路径就发生了错误，开始去做轿车，使得一个很好的品牌出现了决策上的失误。
国外的汽车品牌在这个领域积累了多年的声誉，比我们强很多，所以，中国的汽车品牌的策略，就是运用定位去错开跟大品牌面对面的碰撞，围绕它相应的消费者人群下功夫。
相对而言，有一个企业是有定位的，就是比亚迪，它在电动汽车领域里建立它自己的生意，并在电动汽车这块领域有它的优势。
在国际上有很多的品牌是做多元化做得非常好的，盈利还挺好的，你怎么看这个现象?
谢伟山：这恰恰是中国品牌的机会。现在国外有非常多的品牌，它们的多元化都是有很多年的历史了，它们成长的年代，比如上个世纪60、70年代以前，市场竞争是不激烈的，需求巨大，所以品牌怎么做都没问题，都容易在各个领域同时成功。但是现在的竞争环境和已经不一样了，环境发生了变化，如果我们还按照以前人家在这种环境下成功的方式来学习的话，就会遇到新的麻烦。
在如此竞争激烈的年代之下，我们必须要把竞争这个因素考虑更重一点，甚至要把它作为第一因素来看。但中国的许多家电品牌还在照搬照学国外的品牌多元化模式，这简直是一场灾难。像格力、九阳这些专业品牌越来越多的话，美的这样的综合性品牌越到后面是越难走的。
谢伟山：创新是非常有讲究的。一个品牌在这个行业没有主导权的时候，创新要特别小心，因为你的创新可能会提示这个行业的老大，最后你可能会变为行业老大的创新中心和实验室。所以，企业在他所处的细分市场上一定要尽可能的获取主导权，这时候他的创新才会更安全、更有效。
创新也必须沿着企业的战略定位路径去做，这样创新才会为企业所用，否则可能会消耗企业的成果，反而使得竞争对手越来越强大。比如施乐公司曾经通过他的复印机获得无比的成功，后来投入巨资建立一个科研中心，但是因为施乐的定位是复印机，所以科研中心的很多创新都没有为施乐所用——比如他发明了激光打印机，成就的是惠普；发明的鼠标、图形界面甚至互联网的概念等等，都没有为施乐所用。
作为一个跟进者，拥有一项新技术时，怎么跟对手竞争?
谢伟山：作为领导品牌，其应对竞争的筹码要多很多，竞争对手只要一推出某些创新，领导品牌也推出相应的创新，竞争对手的优势就没有了。在CPU领域曾经出现过两次的颠覆性的技术，第一是32位变成64位，第二次是单核变成双核。这两次技术革新都是AMD发现的，但是AMD在CPU这个领域没有主导权，所以因特尔只要花一两年的时间，一跟进，AMD的这个技术优势就消失了。
作为一个跟进者，能不能为竞争对手贴一个真正有效的负面标签，这是很关键的。要打在竞争对手强势的方面，要攻其不可守。什么叫攻其不可守?像真功夫也是做快餐，但是现在快餐做得最大的品牌是肯德基、麦当劳。那真功夫怎么做?它说“营养还是蒸的好”，强调营养，跟油炸食品区别开来，所以真功夫跟肯德基、麦当劳在一起开店也不会说影响你了到它。所以还是要运用“定位”的知识，成功的给竞争对手贴一个负面的标签，这样才能使确保回报，不会面临很大的风险。
行业有竞争不充分和竞争很充分的情况，企业根据什么来确定是选择一个品牌还是两个或两个以上的品牌来参与市场竞争呢?
谢伟山：这个问题比较复杂。通常，如果是行业老大或是某个细分市场的主导者，那是可以考虑推出第二品牌的。因为一个单品牌的市场占有率通常也就是30％左右，而用多个品牌就会达到60％、70％甚至更高的市场占有率。像保洁公司，就是凭多个品牌来获取洗发水市场的高占有率。
但在行业位置比较靠后的企业，用多品牌就会有问题。因为企业的资源不够，而且它的品牌在市场上还没有赢得主导权的时候，定价权、每年盈利的预算都无法自己决定，这是由这个行业的老大去决定的。这个时候，企业必须在一个品牌上投入足够多，把这个品牌打造出来才可能考虑第二个品牌。
如果一个行业很冷，企业的最佳策略，是在打造这个品牌的时候要做商业设计，让更多的同行能够参与这个行业的竞争，这是最关键的。比方说东阿阿胶不断的提价，结果很多的品牌发现做低端也能赚到钱，会参与进来，开始去宣传阿胶的好处，开始去做阿胶的广告，慢慢地会使得这个行业热起来。所以，当行业很冷的时候，企业恰恰要做的，是放弃掉一些可人的市场，让更多的品牌参与起来，一起来繁荣这个市场。同时，一个市场很冷的时候，企业聚集一个品牌更容易成功。
有人说一个成功的市场，应该至少像可乐，有百事可乐、可口可乐这样的竞争关系。但目前在凉茶市场，王老吉似乎缺乏这样的关系，所以这个市场是不成熟的?
谢伟山：一个市场要彻底释放潜力，它就一定要实现这种竞争，比如可乐这个领域，可口可乐和百事可乐这种你死我活的较量，会使得它们的广告无处不在，从而增加大家对可乐这个品类的认识度。同时，正因为两者的竞争，消费者也觉得自己的利益得到了充分的保障，对于这个品类的消费，他的安全感是最好，热情会最高。所以，一个行业有这种竞争是非常关键的。王老吉现在也是面临这个问题，在凉茶这个领域王老吉一枝独大，现在还没有一个品牌找到一种正确的方式跟王老吉竞争，都跟王老吉距离很远，这是凉茶领域和王老吉品牌所面临的一个真正的问题。
同质化竞争在许多行业都存在，避免同质化竞争，关键之处在哪?
谢伟山：实际上，同质化竞争本质上是要跳离产品层面的经营。因为产品层面的同质化是无法避免的，以现在的科技，你无论做什么产品，我都可以做得跟你一模一样。但是，同质化竞争可以通过心智去避免。
心智是根据品牌来认识产品的。消费者对很多的产品都没有辨识能力，很多的领域都不具备专业知识。比如拿两个豆浆机过来，把商标拿掉，消费者很难区分哪一个豆浆机的质量更好。但是只要放上一个商标，或者标上不同的价格，消费者马上对哪一个豆浆机质量会更好产生感觉。所以，同质化的竞争之道本质上就是告诉大家要把心智视为竞争的第一点，一定要在心智上建立一个品牌，建立一个品牌之后就跳出了同质化竞争的怪圈。
可以这样说，心智资源是第一资源，掌握了心智资源，社会的资源就会向你集中。
现在很多中国的汽车企业都在打造自己的新车品牌，企业的这种定位有没有什么失误呢?
谢伟山：本土的汽车品牌惯用的手法就是打价格战，通过某一种正确的定位方式来塑造品牌的中国企业几乎没有。
曾经中国的汽车企业都是有一些定位的。比如奇瑞，如果奇瑞不断的去完善QQ，QQ会成为一个很酷的品牌。现在城市这么拥挤，停车费这么贵，大家都强调低碳的生活，所以QQ车不断的优化，会使得那些有社会责任感的人逐步去开QQ，一些白领人群都会弃那些大车去买QQ。但是很遗憾，奇瑞离开了这个位置，去发展一些大型车，一些轿车。
长安汽车的微型面包车曾经是一个特别大的品牌，而且需求量也很大，很多小企业、小老板很实用的一个车。它也该在这里聚焦，建立一个微型面包车的品牌。但后来长安汽车高、中、低端的轿车都做，没有建立他的品牌。这都是非常可惜的。
又比如曾经的长城汽车。其实中国的长城汽车曾经是很优秀的，它在两个领域建立了生意，一个是在皮卡，一个是在SUV，在这两个领域做成了中国的老大。但非常可惜的是，这个企业后面的路径就发生了错误，开始去做轿车，使得一个很好的品牌出现了决策上的失误。
国外的汽车品牌在这个领域积累了多年的声誉，比我们强很多，所以，中国的汽车品牌的策略，就是运用定位去错开跟大品牌面对面的碰撞，围绕它相应的消费者人群下功夫。
相对而言，有一个企业是有定位的，就是比亚迪，它在电动汽车领域里建立它自己的生意，并在电动汽车这块领域有它的优势。
在国际上有很多的品牌是做多元化做得非常好的，盈利还挺好的，你怎么看这个现象?
谢伟山：这恰恰是中国品牌的机会。现在国外有非常多的品牌，它们的多元化都是有很多年的历史了，它们成长的年代，比如上个世纪60、70年代以前，市场竞争是不激烈的，需求巨大，所以品牌怎么做都没问题，都容易在各个领域同时成功。但是现在的竞争环境和已经不一样了，环境发生了变化，如果我们还按照以前人家在这种环境下成功的方式来学习的话，就会遇到新的麻烦。
在如此竞争激烈的年代之下，我们必须要把竞争这个因素考虑更重一点，甚至要把它作为第一因素来看。但中国的许多家电品牌还在照搬照学国外的品牌多元化模式，这简直是一场灾难。像格力、九阳这些专业品牌越来越多的话，美的这样的综合性品牌越到后面是越难走的。