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摘 要：A集团于1998年12月12日成立，是一家已有20年经营历史的多产业民营企业。预算管理模式很大程度上反映了中国民营企业过去多年使用的传统预算模式的现状：强调集权控制、以财务资本为控制目标、预算控制目标往往偏高、预算控制方法简单、预算执行结果易被操纵等。本案列对A集团预算管理组织机构、参与部门和人员、预算管理模式现状进行了细致的分析，归纳了A集团存在的预算管理问题，通过采用全面预算管理工具，以經营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，提升公司价值创造力，建立战略导向性全面预算管理体系，确保公司战略目标的实现。
关键词：全面预算管理;集团企业
一、背景描述
1.A集团的基本情况
（1）A集团自1998年12月12日成立，集团经营业务涉及科技（互联网技术研究与应用）、文化（文化旅游开发、文化传播）、教育（国际教育、基础学历教育及职业技术教育）、汽车（整车销售及维修、零配件销售及装潢）、投资等多个领域。
（2）A集团的管理模式
公司实行高度集权的管理方式，董事长一人、总经理一人，集中管理公司内、外部事宜，集团下属各公司设总经理一人，管理各子、分公司具体业务。
2.A集团预算管理现状存在的主要问题
（1）预算管理组织体系不健全。
（2）预算管理质量不高。
（3）预算执行不到位。
（4）考核体系不完善。
3.应用全面预算管理的主要原因
（1）虽然设置了相应的预算管理体系，但存在公司高管不具体参与预算管理，主要是安排财务部门来负责预算管理，把预算管理片面地认为财务预算管理，使得预算管理缺乏各级部门有力的参与配合，全员参与预算管理形同虚设，并没有落在实处。
（2）预算没有体现企业的发展战略，采取的预算编制方式比较片面。在开展预算编制工作时，缺少对整体情况的思考，没有做好市场调查工作，预算指标设定不合理，无法真实展现出企业经营发展状况，各部门之间交流不充分，影响预算编制整体性。
（3）预算执行有偏差，结果不到位。集团普遍存在预算管理过程中重编制轻执行的现象，缺少完善的管理体系，预算执行管理比较随意，容易与企业实际不符。
（4）预算考核和激励将会给员工工作积极性带来直接影响，当前A集团在开展预算考核工作时，考核指标设定缺少合理性，缺少完善的考核机制，使得预算考核过于形式化，无法发挥应有价值。
二、总体设计
1.应用全面预算管理的目标
在设定预算管理指标过程中，应该以发展战略为导向，建立一套完善的预算管理机制，实现战略规划、目标确定、监督管理的工作格局，实现企业各项资源的科学分配，科学把控各种风险，增强企业管理能力，保证企业发展目标顺利完成。
2.应用全面预算管理的总体思路
全面预算管理是A集团最强有力的公司战略管理工具，结合企业集团经营发展情况，确定管理计划，加强经营风险的防控，促进业务与财务的结合，形成一套完整的管理机制，实现全过程监督与管理，帮助企业集团顺利完成发展目标，促进A集团健康发展。
3.全面预算管理的内容
全面预算管理应该把战略发展为重点，根据管理要求确定预算管理内容，涉及了全过程管理、全员参与、绩效评价等内容，让企业资源配置转变为资源的整合，提高集团整体资源的匹配体制效率，优化财务流程，业务计划作为根本，财务预算管理是最终表现形式，财务预算可以促进企业集团经营管理目标快速完成，规避系统风险，确保企业的核心竞争力。
4.应用全面预算管理的创新
当前民营企业的成本费用压力非常大，土地、房屋建造成本、人工成本不断上升，如何有效降低成本是摆在企业管理者面前的一道难题，对于以房地产开发、汽车销售、科技为主的集团化民营企业来说，土地开发和建造成本以及人工成本是企业现阶段最大的变动成本，占到85%以上。过去的传统预算管理模式是老板与总经理决策，预算易松弛，预算执行时控制作用不明显。现在通过全面预算管理把A集团的整体运营战略和愿景放在集团发展战略和经营目标实现的核心地位，通过清晰地定义目标战略，集团内部部门之间对任务目标进行团体沟通，然后将战略目标科学地分解到人，从而使全面预算管理工具驱动集团做组织与管理变革，直接为集团整体创造利润。
三、应用过程
1.全面预算管理组织机构及运作方式
在全面预算管理组织机构中，应该设有专业的预算管理部门，依据董事会要求执行预算监督管理战略规划是集团合理预算管理的起点，通过规划引导实践，实现企业集团战略量化。在确定战略时，包含三方面内容，也就是集团战略、职能战略以及战略实施规划。
（1）集团战略：随着客户需求的不断改变，汽车行业竞争由之前的汽车调整为汽车销售中的服务，形成一个发展潜力庞大的“汽车后市场”，以提高用户满意度为中心，加强售后服务管理，确定适合市场、适合汽车业务公司发展的盈利模式，提升互联网技术研究成果，加大对文化旅游开发、教育平台的宣传力度。
（2）职能战略：在职能战略中，包含财务管理战略、资金管理战略、科技发展战略等。
（3）战略实施规划：战略实施举措。
2.参与部门（包括牵头部门和配合部门）和人员
A集团所有部门和全员参与，集团成立牵头部门。预算管理部职责为：
（1）对企业制定的财务管理体系进行审核调查。
（2）结合企业董事会下发的战略发展要求，确定预算管理目标，并将总预算目标细化处理，形成小的预算管理目标。 （3）审议通过预算编制的目标和方法。
（4）审查企业集团制定的预算管理方案，审核各个部门反馈的预算草案，根据企业集团发展战略，提出改进意见。
（5）在预算编制和执行中，对各个部门出现的问题和矛盾进行处理。
（6）审查预算考核方案。
（7）通过审核的预算管理方案需要经过董事会及总经理的审核，审核通过以后在各个职能部门中下发。
（8）接受预算追加方案审核。
（9）根据预算分析报告，提出预算改进方案。
3.应用全面预算管理会计工具的资源、环境、信息化条件
根据年度预算管理目标，各个职能部门结合所处环境和经营发展状况，按照国家相关部门下发的政策要求，组织各级部门制定业务计划，根据企业发展战略目标确定预算管理目标，秉持由上至下和由下至上的原则推算出业务相关费用，并结合预算项目编制企业年度预算管理计划，制定预算管理方案，落实经济责任目标。经报集团财务管理中心审核后，报董事会审批通过，最终形成公司次年度执行的预算报告。通过协议方式和各个职能部门签署《经济责任目标协议书》，予以确认具体责任人。
4.实施全面预算的具体步骤
要想将全面预算管理工作落实到位，需要从以下几个方面进行，也就是战略规划、目标确定、预算管理、绩效考核。集团下属各公司及时把预算执行情況进行汇总，并如实反馈给上级部门，便于企业领导及时了解各部门预算管理情况，给预算管理决策制定提供数据参考。并且，把财务会计核算系统与预算管理系统充分连接，建立相应报表，如实反馈。每月通过“预算考核表”及“预算准确率考核”执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析，并落实相应绩效评价。公司各级管理人员通过使用预算考核方案，对各部门预算执行情况进行考核，及时找出存在问题并处理，完善预测管理体系，协调各部门结合工作情况和环境变化，对预算进行科学合理的调整，并按集团相关制度流程进行申报审批。
5.在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
全面预算管理在实施过程中也存在一定局限性，预算根据编制的预算方案来获取，环境改变将会给预算执行效果带来一定影响。要想保证集团全面预算管理工作有序进行，应该加强预算管理体系建设、明确预算管理职责、规范预算管理流程、采取绩效考核的方式调动各级人员工作积极性，在企业内部营造良好的管理根据。
（1）建立责任网络
预算管理部门应结合企业归口管理要求，也就是对本预算部门负责，又对集团各职能中心负责，形成预算管理职责体系，极大限度地将预算管理效能充分发挥，提高企业集团预算管理水平。
（2）设计标准流程
将核心业务渗透在预算管理全过程，梳理好各层级关系，促进各部门之间有效交流，通过梳理工作流程，确定管理目标，加强预算执行管理，实现预算管理与经营生产活动的有效结合，形成覆盖A集团及下属各公司的自上而下、自下而上的管理格局，促进各部门之间交流，保证预算管理工作有效执行。
（3）完善预算制度
完善的预算管理制度可以给后续管理工作开展支持。通过构建一套完善的预算管理制度，对A集团预算管理情况进行追踪和调查，调整预算管理模式，优化预算管理流程，将预算管理工作落实到位，提高预算管理水平。
（4）实施评价考核分析
对预算执行情况进行考评和分析。加强预算执行考核管理，并和部门人员绩效相结合，和企业集团数字化考核数据相互连接。通过预算考核评估，可以及时找出预算差异，挖掘潜力，调动各级人员工作积极性。通过预算绩效考核，科学设定薪酬考核指标，责任部门结合岗位及职责完成情况，把薪酬考核指标落实到具体的员工。构建公平、合理的预算考评机制，根据预算考评结果，给员工提供相应的奖罚对策，规范员工工作行为，保证预算管理目标顺利完成。
四、取得成效
1.应用全面预算管理工具前后预算考核指标设置对比
下图以A集团下属各公司负责人2016年以前与2017年绩效评分表中对预算考核项目的举例说明：
分析：2016年以前的绩效考核只对预算完成情况进行考核，未对预算准确率进行考核，就造成下属有些公司费用预算存在现状的博弈状况，预算编制人员通常担心预算刚性无法实现全面突破，或者为了顺利完成绩效目标，在预算编制过程中，比较注重保守预算，没有客观统计调查;如果每个项目费用出现，不管是发生几率多少，都会按照发生情况进行预算;如果某项支出可能在一季度产生，或许在二季度中出现，通常都会根据较早的时间节点进行预算。预算编制工作人员通过这种方式希望可以在企业集团中获取更多的资源，给自己工作留有余地，结果导致董事会获得的一张不具有实际价值的汇报报表，再加上各项数据真实性无法保证，董事会在预算报表中只能看到一个个数字，对该笔费用弹性空间了解不到位，哪些费用需要紧急支付，哪些费用可以延缓支付，无法结合预算报表中现金流进行科学规划和安排。
2017年A集团实施全面预算管理，预算管理较为强调其准确率，以为了更好地进行资源配置，对“利润预算准确性”、“费用预算准确性”进行了考核，各公司负责人的考核结果最终以绩效评分系数的形式应用到本公司每一位员工的薪酬中，最大程度地激发员工的积极性、主动性。
2.应用全面预算管理工具后经营业绩前后情况对比
2016年销售收入比2015年同比下降11%，2017年营业收入比2016年同比增长34%，2017年A集团应用全面预算管理工具后收入增长幅度较大。
2016年净利润比2015年同比增长9%，2017年利润比2016年同比增长75%。
2017年A集团应用全面预算管理工具后，利润增长较快，2017年相比2015年保持高速增长趋势。 3.对解决集团内部管理问题情况的评价
在全面预算管理模式的作用下，有效处理集团及下属各公司员工工作积极性不高，协调沟通困难，各自为政，各扫门前雪，员工对成本浪费漠不关心的状况，应用全面预算管理工具后，成功建立了让员工主动降本增效的机制，激发员工潜力与积极性。
4.对支持制定和落实战略的评价
集团化民营企业战略制定专注于效益领先与提升员工自身学习和管理水平，应用全面预算管理工具后，有利于员工主动降本增效，有利于集团及下属各公司、各部门人员主动为公司的发展运营做出贡献，A集团在2018年初提出“每日5个100”的降耗提效理念，经过快一年的实践，取得了较好成效。
5.对提升单位管理决策有用性的评价
应用全面预算管理工具后，有利于董事会及各公司负责人对企业经营发展情况有充分了解，明白各个部门在企业经营发展中做出的贡献，根据各项指标来衡量各部门对集团整体的价值，从而最大限度地发挥各部门的主观能动性和积极性，以创收、提升效益为最终极目标，从而最大限度激发员工工作的工作潜能，推动集团及下属各公司运营的良性发展。
6.对提高单位绩效管理水平的评价
应用全面预算管理工具后，对“利润预算准确性”、“费用预算准确性”进行了考核，预算管理更加强调其准确率，将集团资源进行更好地配置，有效地避免了资源浪费。
五、经验总结
1.应用全面预算管理工具的基本应用条件
在把全面预算管理运用在企业中时，要董事会及集团下属各公司高层管理人员给予高度重视，这也是促进企业改革发展的重要举措，牵连着企业各个部门及员工，在制定预算目标与考核环节，都会牵涉到每一位员工的现实利益，需要各管理层进行沟通协调。
2.全面预算管理工具成功应用的关键因素
包括集团董事会支持、集团及下属各公司各部门负责人的有效实施、公平科学的预算目标设定与考核体系、具有有效的绩效激励方案。
3.集团必须建立一种文化和价值观去支持一线授权与利润分享
如果仅仅把全面预算管理作为一种预算奖惩考核机制，那么激发员工潜能与积极性的效率就会下降，不易达到预期。
4.全面预算管理在应用中的优缺点
全面预算管理也有其局限性，预算往往是根据编制的预算方案来获取，环境变化则会给预算执行效果带来一定影响。
全面预算管理的优点有以下几个方面：
（1）在经营业务前制定计划，全面预算有助于集团董事会通过具体计划来确定可行的战略目标，同时能使集团董事会考虑各种可能的情形;
（2）促进各部门间的沟通协作与交流，全面预算使得董事会全盘考虑整个价值链之间的相互联系，全面预算管理是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落;
（3）有助于集团对各管理层及员工进行业绩评价，通过全面预算管理各项经营目标的预测、组织执行，能促进集团各项战略目标的最终实现，保证集团各项战略目标的不断提高和优化，是体现集团经营业绩的一种好的管理模式;
（4）有效的激励员工，全面预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进集团发展，有助于增强预见性，避免盲目的行为，激励员工共同努力，完成集团的战略目标。
5.对发展和完善全面预算管理的建议
在新的市场大环境、成本费用压力不断增大的时代下，首先建议公司高层应该“站得高，看得远”。改变过去那种“一切老板说了算”，粗放经营，粗放管理。经营者要同步学习，与时俱进，同时要建立一种适合自己公司的企业文化，让员工有一种获得感和认同感。让每一位员工都积极参与预算的制定，他们才能够重视，预算才能得到员工的认可，以吸引更多的人员参与到预算管理活动中，有利于完成集团全面预算的战略目标。
6.对推广全面预算管理工具实施的建议
随着市场经济的不断完善，我国民营企业发展来自国内、国外市场的双重压力，要想在激烈的市场竞争中处于优势，就必须要不断革新，增强自身的管理能力和抗风险的能力，就应该积极推广新型有效的管理会计工具，要想生存和发展，企业一定要先有效益，成本和费用一定要有效地管控好。全面预算管理工具的目标明确，战略规划明晰，员工能够得到有效的学习和成长，很适合中小企业。A集团在2017年推广全面预算管理工具后，收入和利润明显增长较以前年度快，员工积极性和主動性加强，全面预算管理工具涉及企业的方方面面、各个环节，还是很值得民营企业学习和大力推广的。
参考文献：
[1]孙淑静.探讨企业全面预算管理的实施与控制策略[J].商讯，2021（11）：107-108.
[2]李静.企业实施全面预算管理的难点与建议[J].中国集体经济，2021（12）：57-58.
[3]邢月红.全面预算管理在企业中的运用分析[J].商讯，2021（07）：104-105.
关键词：全面预算管理;集团企业
一、背景描述
1.A集团的基本情况
（1）A集团自1998年12月12日成立，集团经营业务涉及科技（互联网技术研究与应用）、文化（文化旅游开发、文化传播）、教育（国际教育、基础学历教育及职业技术教育）、汽车（整车销售及维修、零配件销售及装潢）、投资等多个领域。
（2）A集团的管理模式
公司实行高度集权的管理方式，董事长一人、总经理一人，集中管理公司内、外部事宜，集团下属各公司设总经理一人，管理各子、分公司具体业务。
2.A集团预算管理现状存在的主要问题
（1）预算管理组织体系不健全。
（2）预算管理质量不高。
（3）预算执行不到位。
（4）考核体系不完善。
3.应用全面预算管理的主要原因
（1）虽然设置了相应的预算管理体系，但存在公司高管不具体参与预算管理，主要是安排财务部门来负责预算管理，把预算管理片面地认为财务预算管理，使得预算管理缺乏各级部门有力的参与配合，全员参与预算管理形同虚设，并没有落在实处。
（2）预算没有体现企业的发展战略，采取的预算编制方式比较片面。在开展预算编制工作时，缺少对整体情况的思考，没有做好市场调查工作，预算指标设定不合理，无法真实展现出企业经营发展状况，各部门之间交流不充分，影响预算编制整体性。
（3）预算执行有偏差，结果不到位。集团普遍存在预算管理过程中重编制轻执行的现象，缺少完善的管理体系，预算执行管理比较随意，容易与企业实际不符。
（4）预算考核和激励将会给员工工作积极性带来直接影响，当前A集团在开展预算考核工作时，考核指标设定缺少合理性，缺少完善的考核机制，使得预算考核过于形式化，无法发挥应有价值。
二、总体设计
1.应用全面预算管理的目标
在设定预算管理指标过程中，应该以发展战略为导向，建立一套完善的预算管理机制，实现战略规划、目标确定、监督管理的工作格局，实现企业各项资源的科学分配，科学把控各种风险，增强企业管理能力，保证企业发展目标顺利完成。
2.应用全面预算管理的总体思路
全面预算管理是A集团最强有力的公司战略管理工具，结合企业集团经营发展情况，确定管理计划，加强经营风险的防控，促进业务与财务的结合，形成一套完整的管理机制，实现全过程监督与管理，帮助企业集团顺利完成发展目标，促进A集团健康发展。
3.全面预算管理的内容
全面预算管理应该把战略发展为重点，根据管理要求确定预算管理内容，涉及了全过程管理、全员参与、绩效评价等内容，让企业资源配置转变为资源的整合，提高集团整体资源的匹配体制效率，优化财务流程，业务计划作为根本，财务预算管理是最终表现形式，财务预算可以促进企业集团经营管理目标快速完成，规避系统风险，确保企业的核心竞争力。
4.应用全面预算管理的创新
当前民营企业的成本费用压力非常大，土地、房屋建造成本、人工成本不断上升，如何有效降低成本是摆在企业管理者面前的一道难题，对于以房地产开发、汽车销售、科技为主的集团化民营企业来说，土地开发和建造成本以及人工成本是企业现阶段最大的变动成本，占到85%以上。过去的传统预算管理模式是老板与总经理决策，预算易松弛，预算执行时控制作用不明显。现在通过全面预算管理把A集团的整体运营战略和愿景放在集团发展战略和经营目标实现的核心地位，通过清晰地定义目标战略，集团内部部门之间对任务目标进行团体沟通，然后将战略目标科学地分解到人，从而使全面预算管理工具驱动集团做组织与管理变革，直接为集团整体创造利润。
三、应用过程
1.全面预算管理组织机构及运作方式
在全面预算管理组织机构中，应该设有专业的预算管理部门，依据董事会要求执行预算监督管理战略规划是集团合理预算管理的起点，通过规划引导实践，实现企业集团战略量化。在确定战略时，包含三方面内容，也就是集团战略、职能战略以及战略实施规划。
（1）集团战略：随着客户需求的不断改变，汽车行业竞争由之前的汽车调整为汽车销售中的服务，形成一个发展潜力庞大的“汽车后市场”，以提高用户满意度为中心，加强售后服务管理，确定适合市场、适合汽车业务公司发展的盈利模式，提升互联网技术研究成果，加大对文化旅游开发、教育平台的宣传力度。
（2）职能战略：在职能战略中，包含财务管理战略、资金管理战略、科技发展战略等。
（3）战略实施规划：战略实施举措。
2.参与部门（包括牵头部门和配合部门）和人员
A集团所有部门和全员参与，集团成立牵头部门。预算管理部职责为：
（1）对企业制定的财务管理体系进行审核调查。
（2）结合企业董事会下发的战略发展要求，确定预算管理目标，并将总预算目标细化处理，形成小的预算管理目标。 （3）审议通过预算编制的目标和方法。
（4）审查企业集团制定的预算管理方案，审核各个部门反馈的预算草案，根据企业集团发展战略，提出改进意见。
（5）在预算编制和执行中，对各个部门出现的问题和矛盾进行处理。
（6）审查预算考核方案。
（7）通过审核的预算管理方案需要经过董事会及总经理的审核，审核通过以后在各个职能部门中下发。
（8）接受预算追加方案审核。
（9）根据预算分析报告，提出预算改进方案。
3.应用全面预算管理会计工具的资源、环境、信息化条件
根据年度预算管理目标，各个职能部门结合所处环境和经营发展状况，按照国家相关部门下发的政策要求，组织各级部门制定业务计划，根据企业发展战略目标确定预算管理目标，秉持由上至下和由下至上的原则推算出业务相关费用，并结合预算项目编制企业年度预算管理计划，制定预算管理方案，落实经济责任目标。经报集团财务管理中心审核后，报董事会审批通过，最终形成公司次年度执行的预算报告。通过协议方式和各个职能部门签署《经济责任目标协议书》，予以确认具体责任人。
4.实施全面预算的具体步骤
要想将全面预算管理工作落实到位，需要从以下几个方面进行，也就是战略规划、目标确定、预算管理、绩效考核。集团下属各公司及时把预算执行情況进行汇总，并如实反馈给上级部门，便于企业领导及时了解各部门预算管理情况，给预算管理决策制定提供数据参考。并且，把财务会计核算系统与预算管理系统充分连接，建立相应报表，如实反馈。每月通过“预算考核表”及“预算准确率考核”执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析，并落实相应绩效评价。公司各级管理人员通过使用预算考核方案，对各部门预算执行情况进行考核，及时找出存在问题并处理，完善预测管理体系，协调各部门结合工作情况和环境变化，对预算进行科学合理的调整，并按集团相关制度流程进行申报审批。
5.在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
全面预算管理在实施过程中也存在一定局限性，预算根据编制的预算方案来获取，环境改变将会给预算执行效果带来一定影响。要想保证集团全面预算管理工作有序进行，应该加强预算管理体系建设、明确预算管理职责、规范预算管理流程、采取绩效考核的方式调动各级人员工作积极性，在企业内部营造良好的管理根据。
（1）建立责任网络
预算管理部门应结合企业归口管理要求，也就是对本预算部门负责，又对集团各职能中心负责，形成预算管理职责体系，极大限度地将预算管理效能充分发挥，提高企业集团预算管理水平。
（2）设计标准流程
将核心业务渗透在预算管理全过程，梳理好各层级关系，促进各部门之间有效交流，通过梳理工作流程，确定管理目标，加强预算执行管理，实现预算管理与经营生产活动的有效结合，形成覆盖A集团及下属各公司的自上而下、自下而上的管理格局，促进各部门之间交流，保证预算管理工作有效执行。
（3）完善预算制度
完善的预算管理制度可以给后续管理工作开展支持。通过构建一套完善的预算管理制度，对A集团预算管理情况进行追踪和调查，调整预算管理模式，优化预算管理流程，将预算管理工作落实到位，提高预算管理水平。
（4）实施评价考核分析
对预算执行情况进行考评和分析。加强预算执行考核管理，并和部门人员绩效相结合，和企业集团数字化考核数据相互连接。通过预算考核评估，可以及时找出预算差异，挖掘潜力，调动各级人员工作积极性。通过预算绩效考核，科学设定薪酬考核指标，责任部门结合岗位及职责完成情况，把薪酬考核指标落实到具体的员工。构建公平、合理的预算考评机制，根据预算考评结果，给员工提供相应的奖罚对策，规范员工工作行为，保证预算管理目标顺利完成。
四、取得成效
1.应用全面预算管理工具前后预算考核指标设置对比
下图以A集团下属各公司负责人2016年以前与2017年绩效评分表中对预算考核项目的举例说明：
分析：2016年以前的绩效考核只对预算完成情况进行考核，未对预算准确率进行考核，就造成下属有些公司费用预算存在现状的博弈状况，预算编制人员通常担心预算刚性无法实现全面突破，或者为了顺利完成绩效目标，在预算编制过程中，比较注重保守预算，没有客观统计调查;如果每个项目费用出现，不管是发生几率多少，都会按照发生情况进行预算;如果某项支出可能在一季度产生，或许在二季度中出现，通常都会根据较早的时间节点进行预算。预算编制工作人员通过这种方式希望可以在企业集团中获取更多的资源，给自己工作留有余地，结果导致董事会获得的一张不具有实际价值的汇报报表，再加上各项数据真实性无法保证，董事会在预算报表中只能看到一个个数字，对该笔费用弹性空间了解不到位，哪些费用需要紧急支付，哪些费用可以延缓支付，无法结合预算报表中现金流进行科学规划和安排。
2017年A集团实施全面预算管理，预算管理较为强调其准确率，以为了更好地进行资源配置，对“利润预算准确性”、“费用预算准确性”进行了考核，各公司负责人的考核结果最终以绩效评分系数的形式应用到本公司每一位员工的薪酬中，最大程度地激发员工的积极性、主动性。
2.应用全面预算管理工具后经营业绩前后情况对比
2016年销售收入比2015年同比下降11%，2017年营业收入比2016年同比增长34%，2017年A集团应用全面预算管理工具后收入增长幅度较大。
2016年净利润比2015年同比增长9%，2017年利润比2016年同比增长75%。
2017年A集团应用全面预算管理工具后，利润增长较快，2017年相比2015年保持高速增长趋势。 3.对解决集团内部管理问题情况的评价
在全面预算管理模式的作用下，有效处理集团及下属各公司员工工作积极性不高，协调沟通困难，各自为政，各扫门前雪，员工对成本浪费漠不关心的状况，应用全面预算管理工具后，成功建立了让员工主动降本增效的机制，激发员工潜力与积极性。
4.对支持制定和落实战略的评价
集团化民营企业战略制定专注于效益领先与提升员工自身学习和管理水平，应用全面预算管理工具后，有利于员工主动降本增效，有利于集团及下属各公司、各部门人员主动为公司的发展运营做出贡献，A集团在2018年初提出“每日5个100”的降耗提效理念，经过快一年的实践，取得了较好成效。
5.对提升单位管理决策有用性的评价
应用全面预算管理工具后，有利于董事会及各公司负责人对企业经营发展情况有充分了解，明白各个部门在企业经营发展中做出的贡献，根据各项指标来衡量各部门对集团整体的价值，从而最大限度地发挥各部门的主观能动性和积极性，以创收、提升效益为最终极目标，从而最大限度激发员工工作的工作潜能，推动集团及下属各公司运营的良性发展。
6.对提高单位绩效管理水平的评价
应用全面预算管理工具后，对“利润预算准确性”、“费用预算准确性”进行了考核，预算管理更加强调其准确率，将集团资源进行更好地配置，有效地避免了资源浪费。
五、经验总结
1.应用全面预算管理工具的基本应用条件
在把全面预算管理运用在企业中时，要董事会及集团下属各公司高层管理人员给予高度重视，这也是促进企业改革发展的重要举措，牵连着企业各个部门及员工，在制定预算目标与考核环节，都会牵涉到每一位员工的现实利益，需要各管理层进行沟通协调。
2.全面预算管理工具成功应用的关键因素
包括集团董事会支持、集团及下属各公司各部门负责人的有效实施、公平科学的预算目标设定与考核体系、具有有效的绩效激励方案。
3.集团必须建立一种文化和价值观去支持一线授权与利润分享
如果仅仅把全面预算管理作为一种预算奖惩考核机制，那么激发员工潜能与积极性的效率就会下降，不易达到预期。
4.全面预算管理在应用中的优缺点
全面预算管理也有其局限性，预算往往是根据编制的预算方案来获取，环境变化则会给预算执行效果带来一定影响。
全面预算管理的优点有以下几个方面：
（1）在经营业务前制定计划，全面预算有助于集团董事会通过具体计划来确定可行的战略目标，同时能使集团董事会考虑各种可能的情形;
（2）促进各部门间的沟通协作与交流，全面预算使得董事会全盘考虑整个价值链之间的相互联系，全面预算管理是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落;
（3）有助于集团对各管理层及员工进行业绩评价，通过全面预算管理各项经营目标的预测、组织执行，能促进集团各项战略目标的最终实现，保证集团各项战略目标的不断提高和优化，是体现集团经营业绩的一种好的管理模式;
（4）有效的激励员工，全面预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进集团发展，有助于增强预见性，避免盲目的行为，激励员工共同努力，完成集团的战略目标。
5.对发展和完善全面预算管理的建议
在新的市场大环境、成本费用压力不断增大的时代下，首先建议公司高层应该“站得高，看得远”。改变过去那种“一切老板说了算”，粗放经营，粗放管理。经营者要同步学习，与时俱进，同时要建立一种适合自己公司的企业文化，让员工有一种获得感和认同感。让每一位员工都积极参与预算的制定，他们才能够重视，预算才能得到员工的认可，以吸引更多的人员参与到预算管理活动中，有利于完成集团全面预算的战略目标。
6.对推广全面预算管理工具实施的建议
随着市场经济的不断完善，我国民营企业发展来自国内、国外市场的双重压力，要想在激烈的市场竞争中处于优势，就必须要不断革新，增强自身的管理能力和抗风险的能力，就应该积极推广新型有效的管理会计工具，要想生存和发展，企业一定要先有效益，成本和费用一定要有效地管控好。全面预算管理工具的目标明确，战略规划明晰，员工能够得到有效的学习和成长，很适合中小企业。A集团在2017年推广全面预算管理工具后，收入和利润明显增长较以前年度快，员工积极性和主動性加强，全面预算管理工具涉及企业的方方面面、各个环节，还是很值得民营企业学习和大力推广的。
参考文献：
[1]孙淑静.探讨企业全面预算管理的实施与控制策略[J].商讯，2021（11）：107-108.
[2]李静.企业实施全面预算管理的难点与建议[J].中国集体经济，2021（12）：57-58.
[3]邢月红.全面预算管理在企业中的运用分析[J].商讯，2021（07）：104-105.