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摘 要：培训在企业中的作用和地位越来越突出，培训在给企业巨大好处的同时，也常常会有这样的情况：企业在培训上花费了大量的人力、物力、财力，但是结果却不如人意。有完美的培训数据作支持，企业的实际绩效却没有什么大的改善。这是为什么呢？本文将借助一个经典案例，从培训的各个环节分析其产生的原因，并提出一些解决问题的措施，以期对企业的培训活动有一些启示。
关键词：培训 原因分析 解决措施
Perfect training statistical data behind
Wang Lihong
Abstract:Training is more and more prominent in enterprise’s function and the status,trains while gives the enterprise the huge advantage,also can have such situation frequently:The enterprise has spent the massive manpower,the physical resource,the financial resource in training,but result actually unsatisfactory.Has the perfect training data to make the support,enterprise’s actual achievements does not have what big improvement actually.Why is this? This article will draw support from a classical case,will analyze the reason from training each link which it will produce,and proposed some will solve the question measure,will have some enlightenment by the time to enterprise’s training.
Keywords:Training Teason analysisSolution measure
【中图分类号】F272.92【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2008)08-0032-03
1.背景
CX公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年初公司获得了高速发展的契机，目前现有人员700人，2002年全年产值24亿元人民币，并正在积极进行上市准备。公司高层很快意识到公司内部学习速度必须与公司发展速度相匹配，这样才有利于公司的健康发展，因此培训工作受到了前所未有的重视。
为此，公司新增培训专员一职，隶属于人力资源部，并接受人力资源部经理的直接管理。培训由专人负责，使培训逐步走向了正规化。同年8月CX公司通过了ISO9001，1994年转ISO9001，2000年的DNV认证，新的质量体系对培训提出有效性的要求，此后培训专员开始实施单个培训控制，增加了若干培训跟踪方法。例如：教师授课评估、5级课程满意程度调查、课后测试、关键指标追踪等。随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训进行跟踪，只能选择培训投入大的，或课程重要性强的，或培训被关注程度多的课程进行评估。
年末培训专员提供了以下数据：全年培训次数67次，全年受训人1319，年度计划达成率99%，年度培训率278%，培训跟踪率70%，跟踪反馈优良率95%(所有数据的来源都有各类记录做支持，统计真实)，从数字上年2002年度的培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反馈培训并没有达到持续改善的效果，似乎培训只停留在课堂上，随着教室大门的关闭，培训也就此结束了。为什么会这样呢？应该如何改善呢？
下面我们将从问题产生的原因和解决方法两个方面手来剖析案例。
2.问题产生的原因分析
2.1 培训前期准备不足。
2.1.1 高层管理者对培训的重视程度不够，支持力度不强，认识不到位。虽然案例中也提到了高层管理由于外部环境的变化认识到了培训的重要性，但是高层领导的支持很有限，没有在企业中作相关的培训前宣传，员工对培训的重要性、必要性没有充分的认识，没有激情，学习的动力不足，没有做好培训的心理和知识能力方面的准备。同时，组织高层对培训认识不到位，他们单纯地把培训交给人力资源管理部专人负责，而没有让最熟悉受训部门业务和员工的主管发挥其相应的作用。似乎培训就是上课，或者简单技能的学习，谁负责都一样，无需调动相关人员的积极性，也无需与企业的长期发展目标和部门目标联系起来。这种对培训系统性和全局性的认识不足，导致培训效果只停留在课堂上了。
2.1.2 培训需求分析不到位。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业的培训工作往往只是当公司在管理上出现了较大问题、经营业绩不好的情况下做出的临时安排，仅仅满足短期需求和眼前利益。案例中企业也是在准备上市时，出现了内部学习速度必须与公司发展速度不相匹配时，才意识到要培训。而对于培训需求，企业根据外部环境的变化和新的质量体系对培训提出有效性的要求进行培训需求，可见它只是根据组织层面的需求和不全面的任务需求作出培训需求评估，而没有结合员工个人的需求，也没有对三个层次作系统的分析。因此，可以说是在培训前的准备很不充分的情况下就上马开展培训了，其结果必定也不会太理想。
2.1.3 培训目标设置不明确，培训没有重点，也没能很好地和组织经营目标结合起来。培训的最终目的是为了企业现在和将来的经营目标，如果不抓住这点，培训最终变成无的之矢。培训目标不明确体现在企业没有对培训需求进行有效分析，这一点上面已经讨论了。培训次数太多，一次培训受训人多，年度培训率高，不仅是组织对培训要达到具体目标认识的盲目性的表现，更是对组织经营目标认识不足的反映。案例中还提到随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训进行跟踪，只能有选择地进行评估。这也充分说明培训前期准备工作中，组织对该次培训要达到的目标不是很明确，对培训重点没有清楚的把握。这样的培训不仅是对组织资源的浪费，而且对组织长远目标的实现也没有帮助。
2.1.4 没有调动相关人员的积极性。人力资源部、部门主管、员工没有发挥其应有职能，没有分工或是分工不明确，培训专员任务过多过杂，以致于后来随着培训量的增大，培训专员无法对所有的培训进行跟踪。
2.2 培训实施过程中的问题。
2.2.1 主要采用单个培训，效果不理想，使培训停留在课堂上。培训是一个系统的工程，不仅培训的各个环节相互联系形成一个完整的系统，而且在单个环节上也是一个相对完整在子系统。在培训实施环节中，要让员工具备一定的能力、增强工作胜任度，单一的培训课程往往是达不到这样的目标的，而要科学系统地进行多个相关的培训。
2.2.2 培训过程中缺乏有效的沟通、反馈和调整。对企业来说，培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，适时反馈学员的学习信息，在不断反馈的过程中持续改善。而实际情况是，企业对课程的监控不力，由于培训专员能力、精力有限，同时培训量大、事先缺乏计划性，再加之后期只跟踪重要的课程。因此，企业对课程的跟踪没有达到不断对培训内容、形式和方法反馈调整的作用。
2.2.3 培训方法简单，学习渠道单一。虽然案例中没有提到具体的方法，但从企业采用的跟踪方法可以看出，其培训方法是比较单一的，主要采用的是教师授课法。
2.3 培训效果评估的指标设置不合理。
案例中年末培训专员提供的数据似乎说明培训工作很有成效，但是结果却是多数部门经理反馈培训并没有达到持续改善的效果。为什么呢？其中一个重要的原因就是培训效果评估的指标设置不合理，这些数据没有反映出真实的培训效果。企业对于培训的效果评估都处于一个基本的层次上——学员的反应层次，如教师授课评估、5级课程满意程度调查等最为表面的东西进行考评，而忽视培训对员工行为和公司整体绩效的影响。如果采用四个层次的指标衡量，也许培训数据就没那么完美了。
3.改进措施
3.1 培训前做好充分的准备。
3.1.1 要在企业中形成企业全体人员对培训重要性和必要性的普遍认同，形成培训的良好氛围。可以从两个方面着手准备，一是高层管理高度的重视、绝对的支持，可以通过高层领导集体讲话的形式，也可以通过书面文件做宣传；二是要有必要的制度支持与系统保障，企业要从制度上为培训作保障，比如与培训挂钩的绩效考核制度、薪酬制度，以及其他一些与培训相关的临时性的制度。通过以上两方面达到良好的培训宣传目的。
3.1.2 做好系统的培训需求分析。如图1所示的培训需求评估过程。培训需求分析首先寻培训需求“压力点”，然后从组织层面、任务层面、员工个人层面进行系统的分析，以准确找到培训需求，最终确定培训的内容、方式方法、受训人等方面的内容。三个层面需求的交集便是企业的培训需求。（见图2）
3.1.3 设置科学合理的培训目标，把培训目标与组织目标结合起来。在确定组织培训目标时要注意以下几个原则。
3.1.3.1 培训目标要与组织长远目标相吻合，是对长期目标的分解，为长期目标的实现服务。
3.1.3.2 一次培训的目标不要太多，目标太多就会出现没有重点，这不仅是对有限的培训资源的一种浪费，更重要的是不能达到预期培训目标，使得培训流于形式。
3.1.3.3 目标应符合SMART原则。分别是S－Specific：具体性，目标应订得具体，可操作性强，以保证其明确的牵引性；M－Measurable：可衡量性，目标应该是可以衡量的，否则培训评估就无从进行；A－Accepted：可接受性即目标要得到员工和管理者的认可，对目标的认同可以保证员工在整个培训过程中保持持续的学习动力；R－Relevant：相关性，培训的目标必须以培训需求为依据，和企业的战略目标、培训资源、管理者和员工的态度等因素相关；T－Time：时间性，培训在多长的时间内达到其目标，必须有明确的时间要求。
3.1.3.4 充分调动相关人员的积极性，明确各自职责，促进相互协作。培训不仅仅是人力资源部门的事，而且事关企业所有人员。企业可以根据实际情况设置培训项目小组，培训项目小组对培训负全部责任。为确保培训活动的有效性，培训项目小组的组成人员应包括：人力资源管理人员，他对整个培训活动提供支持和辅导；部门主管，是培训的主要负责人，他们共同参与培训需求分析、培训实施和培训评估过程；员工代表，他在需求分析中反映受训员工的共同心声，在培训实施过程中，帮助在受训人与主管和培训人员之间形成互动。有条件的企业还可以增加一名培训方面的专家，专家在培训方面有丰富的理论知识和实践经验，他们能给予培训工作许多实质性的建议。
3.2 培训实施过程。
3.2.1 从单个培训控制到项目培训管理。培训项目管理是针对一群人或是确定的需要改善的一个现状或问题，制定相关的系列培训组成培训项目，通过计划、执行、评估、调整项目内部课程来达到培训有效性改善的目的。通过培训项目管理，设置针对特定问题和特定人群的一系列课程、以及项目管理过程中的控制环节，达到解决问题和增强员工胜任力的目的。
3.2.2 培训过程中，应该不断的沟通、反馈和调整。根据培训的实际进展情况和受训人员的反馈情况不断做出调整。通过受训员工和主管以及培训人员的沟通达到不断对培训内容、形式和方法的调整，以达到最好的培训效果。
3.2.3 培训的形式多样化，建立多渠道多形式的学习管道。如要受训者系统地接受新知识，可以采用讲授法；要训练基本动作和技能可以采用角色扮演法；要提高受培训者参与解决企业实际问题的能力，可以采用案例研究法。总之，根据培训的内容，选择适当的方法，多种方法配合使用。同时要努力促进培训方式从传统的课堂教学，向现代化的教学方式转变，更多的利用计算机、多媒体和互联网。还要多关注一些细节，比如培训场所的选择、座位的安排、课程的设置、成年人学习的特点等，以更好达到培训结果。
3.3 加强培训监控，设置合理的培训评估指标。培训效果的评估应该从四个层次上评估。
3.3.1 学员的反应，这正是案例中做得比较多的，主要的方法有课程评估表，培训导师的观察与建议。
3.3.2 对主要概念的理解，方法有测验，角色演练，学员培训报告。
3.3.3 行为的改变，体现为结合部门目标和工作任务的员工个人行动计划，具体做法是要求受训的员工根据培训时所学习的内容，制定下一阶段的行动方案，并将员工的行动方案与该员工的直接上司沟通，以便对员工工作情况进行评估。
3.3.4 业绩，一方面通过内部评估和外部评估来考察员工工作效率和顾客满意度的变化；另一方面是从整个公司的培训产出方面来评估，如通过员工满意度或忠诚度的改进情况、企业凝聚力或员工精神面貌的情况、管理者对企业员工整体素质和能力提高情况的评价等这四个层次呈阶梯上升。企业根据实际情况对四个层次设置不同的权重，但对于企业来说，管理者更多关心的是员工所学的知识有没有在企业中发挥作用，发挥的作用的大小，因此对于培训结果的监控应更多地放在行为层次和业绩层次上。
4.其他建议
以上是针对案例提供的有限信息，提出的改进措施，由于案例中没有把一个完整的培训过程展示出来，因此培训系统中的一些关键点和对培训效果至关重要的影响因素，在改进措施中没有反映出来。为了让企业在实际的培训中能真正受益，防止案例中出现的培训达不到持续改善的效果不良后果。企业在改善培训时还要注重以下几方面的问题。
4.1 确保培训绩效的产生和培训向实际生产力的转化。培训绩效产生是培训最终要达到的目标，也是企业最关心的培训效果，对培训具有重要意义。
4.1.1 训、考、用有机结合。把培训、绩效考核、实施应用结合起来。根据组织目标和培训需求分析结果，设置培训目标；然后将培训的结果作为考核的内容，与受训人的绩效考核挂钩；同时促进培训在实际工作中的应用，并且将员工在实际工作中的表现作为考核内容。
4.1.2 营造良好的培训成果转化环境与氛围。一是支持应用：培训者的主管、同事要鼓励、支持使用新技能，并为其设定目标，提供或设计有利于新技能使用的工作任务。二是不轻易惩罚：当所学技能在实际应用中出现失误时，不公开责难和惩罚，鼓励创新和尝试。三是内、外部强化：当所学技能成功运用于实际工作并取得效果时，给予内在奖励(赞扬、鼓励等)和外在奖励 (薪水、奖金等)。
4.2 塑造与完善良好的培训机制与文化，制定有相关的培训制度和配套制度。首先，建立与培训相关的薪酬制度、绩效考核制度，把企业提供的职业发展机会、晋升机会与培训结合起来。其次，允许失败并将其视为学习的一个部分。
4.3 建立学习型组织，培育全员学习的氛围，使学习不再停留于课堂。为了保持组织对外部环境的动态适应性，培育和保持组织的核心竞争力，实现组织长远发展目标，必须建立学习型组织，使员工在日常工作中也保持良好的学习状态。
注释
①［美］雷蒙德·A·诺伊.《雇员培训与开发》第43页,北京，中国人民大学民大学出版社，2001
参考文献
［1］ 雷蒙德·A·诺伊.雇员培训与开发［M］.北京：中国人民大学出版社，2001
［2］ 董克用、叶向峰.人力资源管理概论［M］.北京：中国人民大学出版社，2001
［3］ 余凯成、程文文、陈维政.人力资源管理［M］.大连:大连理工大学出版社，2001
［4］ 何国玉.人力资源管理案例集［M］.北京：中国人民大学出版社，2004
［5］ 王恭容.怎样提高企业培训的效果［J ］.中国人力资源开,2004 (10)
［6］ 李玮、杜健梅.企业培训效果不佳的原因［J］.企业管理,2002(7)
［7］ 张以琼.走出企业培训资源浪费的怪圈［J］.中国人力资源开发,2004 (10)
关键词：培训 原因分析 解决措施
Perfect training statistical data behind
Wang Lihong
Abstract:Training is more and more prominent in enterprise’s function and the status,trains while gives the enterprise the huge advantage,also can have such situation frequently:The enterprise has spent the massive manpower,the physical resource,the financial resource in training,but result actually unsatisfactory.Has the perfect training data to make the support,enterprise’s actual achievements does not have what big improvement actually.Why is this? This article will draw support from a classical case,will analyze the reason from training each link which it will produce,and proposed some will solve the question measure,will have some enlightenment by the time to enterprise’s training.
Keywords:Training Teason analysisSolution measure
【中图分类号】F272.92【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2008)08-0032-03
1.背景
CX公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年初公司获得了高速发展的契机，目前现有人员700人，2002年全年产值24亿元人民币，并正在积极进行上市准备。公司高层很快意识到公司内部学习速度必须与公司发展速度相匹配，这样才有利于公司的健康发展，因此培训工作受到了前所未有的重视。
为此，公司新增培训专员一职，隶属于人力资源部，并接受人力资源部经理的直接管理。培训由专人负责，使培训逐步走向了正规化。同年8月CX公司通过了ISO9001，1994年转ISO9001，2000年的DNV认证，新的质量体系对培训提出有效性的要求，此后培训专员开始实施单个培训控制，增加了若干培训跟踪方法。例如：教师授课评估、5级课程满意程度调查、课后测试、关键指标追踪等。随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训进行跟踪，只能选择培训投入大的，或课程重要性强的，或培训被关注程度多的课程进行评估。
年末培训专员提供了以下数据：全年培训次数67次，全年受训人1319，年度计划达成率99%，年度培训率278%，培训跟踪率70%，跟踪反馈优良率95%(所有数据的来源都有各类记录做支持，统计真实)，从数字上年2002年度的培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反馈培训并没有达到持续改善的效果，似乎培训只停留在课堂上，随着教室大门的关闭，培训也就此结束了。为什么会这样呢？应该如何改善呢？
下面我们将从问题产生的原因和解决方法两个方面手来剖析案例。
2.问题产生的原因分析
2.1 培训前期准备不足。
2.1.1 高层管理者对培训的重视程度不够，支持力度不强，认识不到位。虽然案例中也提到了高层管理由于外部环境的变化认识到了培训的重要性，但是高层领导的支持很有限，没有在企业中作相关的培训前宣传，员工对培训的重要性、必要性没有充分的认识，没有激情，学习的动力不足，没有做好培训的心理和知识能力方面的准备。同时，组织高层对培训认识不到位，他们单纯地把培训交给人力资源管理部专人负责，而没有让最熟悉受训部门业务和员工的主管发挥其相应的作用。似乎培训就是上课，或者简单技能的学习，谁负责都一样，无需调动相关人员的积极性，也无需与企业的长期发展目标和部门目标联系起来。这种对培训系统性和全局性的认识不足，导致培训效果只停留在课堂上了。
2.1.2 培训需求分析不到位。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业的培训工作往往只是当公司在管理上出现了较大问题、经营业绩不好的情况下做出的临时安排，仅仅满足短期需求和眼前利益。案例中企业也是在准备上市时，出现了内部学习速度必须与公司发展速度不相匹配时，才意识到要培训。而对于培训需求，企业根据外部环境的变化和新的质量体系对培训提出有效性的要求进行培训需求，可见它只是根据组织层面的需求和不全面的任务需求作出培训需求评估，而没有结合员工个人的需求，也没有对三个层次作系统的分析。因此，可以说是在培训前的准备很不充分的情况下就上马开展培训了，其结果必定也不会太理想。
2.1.3 培训目标设置不明确，培训没有重点，也没能很好地和组织经营目标结合起来。培训的最终目的是为了企业现在和将来的经营目标，如果不抓住这点，培训最终变成无的之矢。培训目标不明确体现在企业没有对培训需求进行有效分析，这一点上面已经讨论了。培训次数太多，一次培训受训人多，年度培训率高，不仅是组织对培训要达到具体目标认识的盲目性的表现，更是对组织经营目标认识不足的反映。案例中还提到随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训进行跟踪，只能有选择地进行评估。这也充分说明培训前期准备工作中，组织对该次培训要达到的目标不是很明确，对培训重点没有清楚的把握。这样的培训不仅是对组织资源的浪费，而且对组织长远目标的实现也没有帮助。
2.1.4 没有调动相关人员的积极性。人力资源部、部门主管、员工没有发挥其应有职能，没有分工或是分工不明确，培训专员任务过多过杂，以致于后来随着培训量的增大，培训专员无法对所有的培训进行跟踪。
2.2 培训实施过程中的问题。
2.2.1 主要采用单个培训，效果不理想，使培训停留在课堂上。培训是一个系统的工程，不仅培训的各个环节相互联系形成一个完整的系统，而且在单个环节上也是一个相对完整在子系统。在培训实施环节中，要让员工具备一定的能力、增强工作胜任度，单一的培训课程往往是达不到这样的目标的，而要科学系统地进行多个相关的培训。
2.2.2 培训过程中缺乏有效的沟通、反馈和调整。对企业来说，培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，适时反馈学员的学习信息，在不断反馈的过程中持续改善。而实际情况是，企业对课程的监控不力，由于培训专员能力、精力有限，同时培训量大、事先缺乏计划性，再加之后期只跟踪重要的课程。因此，企业对课程的跟踪没有达到不断对培训内容、形式和方法反馈调整的作用。
2.2.3 培训方法简单，学习渠道单一。虽然案例中没有提到具体的方法，但从企业采用的跟踪方法可以看出，其培训方法是比较单一的，主要采用的是教师授课法。
2.3 培训效果评估的指标设置不合理。
案例中年末培训专员提供的数据似乎说明培训工作很有成效，但是结果却是多数部门经理反馈培训并没有达到持续改善的效果。为什么呢？其中一个重要的原因就是培训效果评估的指标设置不合理，这些数据没有反映出真实的培训效果。企业对于培训的效果评估都处于一个基本的层次上——学员的反应层次，如教师授课评估、5级课程满意程度调查等最为表面的东西进行考评，而忽视培训对员工行为和公司整体绩效的影响。如果采用四个层次的指标衡量，也许培训数据就没那么完美了。
3.改进措施
3.1 培训前做好充分的准备。
3.1.1 要在企业中形成企业全体人员对培训重要性和必要性的普遍认同，形成培训的良好氛围。可以从两个方面着手准备，一是高层管理高度的重视、绝对的支持，可以通过高层领导集体讲话的形式，也可以通过书面文件做宣传；二是要有必要的制度支持与系统保障，企业要从制度上为培训作保障，比如与培训挂钩的绩效考核制度、薪酬制度，以及其他一些与培训相关的临时性的制度。通过以上两方面达到良好的培训宣传目的。
3.1.2 做好系统的培训需求分析。如图1所示的培训需求评估过程。培训需求分析首先寻培训需求“压力点”，然后从组织层面、任务层面、员工个人层面进行系统的分析，以准确找到培训需求，最终确定培训的内容、方式方法、受训人等方面的内容。三个层面需求的交集便是企业的培训需求。（见图2）
3.1.3 设置科学合理的培训目标，把培训目标与组织目标结合起来。在确定组织培训目标时要注意以下几个原则。
3.1.3.1 培训目标要与组织长远目标相吻合，是对长期目标的分解，为长期目标的实现服务。
3.1.3.2 一次培训的目标不要太多，目标太多就会出现没有重点，这不仅是对有限的培训资源的一种浪费，更重要的是不能达到预期培训目标，使得培训流于形式。
3.1.3.3 目标应符合SMART原则。分别是S－Specific：具体性，目标应订得具体，可操作性强，以保证其明确的牵引性；M－Measurable：可衡量性，目标应该是可以衡量的，否则培训评估就无从进行；A－Accepted：可接受性即目标要得到员工和管理者的认可，对目标的认同可以保证员工在整个培训过程中保持持续的学习动力；R－Relevant：相关性，培训的目标必须以培训需求为依据，和企业的战略目标、培训资源、管理者和员工的态度等因素相关；T－Time：时间性，培训在多长的时间内达到其目标，必须有明确的时间要求。
3.1.3.4 充分调动相关人员的积极性，明确各自职责，促进相互协作。培训不仅仅是人力资源部门的事，而且事关企业所有人员。企业可以根据实际情况设置培训项目小组，培训项目小组对培训负全部责任。为确保培训活动的有效性，培训项目小组的组成人员应包括：人力资源管理人员，他对整个培训活动提供支持和辅导；部门主管，是培训的主要负责人，他们共同参与培训需求分析、培训实施和培训评估过程；员工代表，他在需求分析中反映受训员工的共同心声，在培训实施过程中，帮助在受训人与主管和培训人员之间形成互动。有条件的企业还可以增加一名培训方面的专家，专家在培训方面有丰富的理论知识和实践经验，他们能给予培训工作许多实质性的建议。
3.2 培训实施过程。
3.2.1 从单个培训控制到项目培训管理。培训项目管理是针对一群人或是确定的需要改善的一个现状或问题，制定相关的系列培训组成培训项目，通过计划、执行、评估、调整项目内部课程来达到培训有效性改善的目的。通过培训项目管理，设置针对特定问题和特定人群的一系列课程、以及项目管理过程中的控制环节，达到解决问题和增强员工胜任力的目的。
3.2.2 培训过程中，应该不断的沟通、反馈和调整。根据培训的实际进展情况和受训人员的反馈情况不断做出调整。通过受训员工和主管以及培训人员的沟通达到不断对培训内容、形式和方法的调整，以达到最好的培训效果。
3.2.3 培训的形式多样化，建立多渠道多形式的学习管道。如要受训者系统地接受新知识，可以采用讲授法；要训练基本动作和技能可以采用角色扮演法；要提高受培训者参与解决企业实际问题的能力，可以采用案例研究法。总之，根据培训的内容，选择适当的方法，多种方法配合使用。同时要努力促进培训方式从传统的课堂教学，向现代化的教学方式转变，更多的利用计算机、多媒体和互联网。还要多关注一些细节，比如培训场所的选择、座位的安排、课程的设置、成年人学习的特点等，以更好达到培训结果。
3.3 加强培训监控，设置合理的培训评估指标。培训效果的评估应该从四个层次上评估。
3.3.1 学员的反应，这正是案例中做得比较多的，主要的方法有课程评估表，培训导师的观察与建议。
3.3.2 对主要概念的理解，方法有测验，角色演练，学员培训报告。
3.3.3 行为的改变，体现为结合部门目标和工作任务的员工个人行动计划，具体做法是要求受训的员工根据培训时所学习的内容，制定下一阶段的行动方案，并将员工的行动方案与该员工的直接上司沟通，以便对员工工作情况进行评估。
3.3.4 业绩，一方面通过内部评估和外部评估来考察员工工作效率和顾客满意度的变化；另一方面是从整个公司的培训产出方面来评估，如通过员工满意度或忠诚度的改进情况、企业凝聚力或员工精神面貌的情况、管理者对企业员工整体素质和能力提高情况的评价等这四个层次呈阶梯上升。企业根据实际情况对四个层次设置不同的权重，但对于企业来说，管理者更多关心的是员工所学的知识有没有在企业中发挥作用，发挥的作用的大小，因此对于培训结果的监控应更多地放在行为层次和业绩层次上。
4.其他建议
以上是针对案例提供的有限信息，提出的改进措施，由于案例中没有把一个完整的培训过程展示出来，因此培训系统中的一些关键点和对培训效果至关重要的影响因素，在改进措施中没有反映出来。为了让企业在实际的培训中能真正受益，防止案例中出现的培训达不到持续改善的效果不良后果。企业在改善培训时还要注重以下几方面的问题。
4.1 确保培训绩效的产生和培训向实际生产力的转化。培训绩效产生是培训最终要达到的目标，也是企业最关心的培训效果，对培训具有重要意义。
4.1.1 训、考、用有机结合。把培训、绩效考核、实施应用结合起来。根据组织目标和培训需求分析结果，设置培训目标；然后将培训的结果作为考核的内容，与受训人的绩效考核挂钩；同时促进培训在实际工作中的应用，并且将员工在实际工作中的表现作为考核内容。
4.1.2 营造良好的培训成果转化环境与氛围。一是支持应用：培训者的主管、同事要鼓励、支持使用新技能，并为其设定目标，提供或设计有利于新技能使用的工作任务。二是不轻易惩罚：当所学技能在实际应用中出现失误时，不公开责难和惩罚，鼓励创新和尝试。三是内、外部强化：当所学技能成功运用于实际工作并取得效果时，给予内在奖励(赞扬、鼓励等)和外在奖励 (薪水、奖金等)。
4.2 塑造与完善良好的培训机制与文化，制定有相关的培训制度和配套制度。首先，建立与培训相关的薪酬制度、绩效考核制度，把企业提供的职业发展机会、晋升机会与培训结合起来。其次，允许失败并将其视为学习的一个部分。
4.3 建立学习型组织，培育全员学习的氛围，使学习不再停留于课堂。为了保持组织对外部环境的动态适应性，培育和保持组织的核心竞争力，实现组织长远发展目标，必须建立学习型组织，使员工在日常工作中也保持良好的学习状态。
注释
①［美］雷蒙德·A·诺伊.《雇员培训与开发》第43页,北京，中国人民大学民大学出版社，2001
参考文献
［1］ 雷蒙德·A·诺伊.雇员培训与开发［M］.北京：中国人民大学出版社，2001
［2］ 董克用、叶向峰.人力资源管理概论［M］.北京：中国人民大学出版社，2001
［3］ 余凯成、程文文、陈维政.人力资源管理［M］.大连:大连理工大学出版社，2001
［4］ 何国玉.人力资源管理案例集［M］.北京：中国人民大学出版社，2004
［5］ 王恭容.怎样提高企业培训的效果［J ］.中国人力资源开,2004 (10)
［6］ 李玮、杜健梅.企业培训效果不佳的原因［J］.企业管理,2002(7)
［7］ 张以琼.走出企业培训资源浪费的怪圈［J］.中国人力资源开发,2004 (10)