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对腾讯副总裁兼易迅CEO卜广齐来说，刚刚在“8·15”价格大战中取得了不错的战绩，趁着“双11”网购狂欢节还尚未到来，是应当稍微休息一下了。不过，这几天他一直奔波于各大供应商之间，不停地和各级分管开会交流，部署下一步计划，甚至把主管售后的分团队专门从深圳拉到了上海，待上一段时间。
下午1点50分，《东方企业家》记者到易迅的时候，他刚刚和分管开完会，议题是在“金九银十”的电商旺季如何做足功课。两点钟，他如约出现在办公室，尽管嗓音有些沙哑，但是仍然感受到他谦和的微笑和饱满的精神。
“下一步易迅还是想把品类扩张这一块推一推，把物流和联营平台这里优化优化。”事先他已经了解了采访意图，因此记者还没坐定，就开始向记者谈起了规划。
从2012年至今，易迅归入腾讯麾下已经过去一年多了。若是说第一次电商团战中，易迅还是一个跟随者的话，那么今年第二次会站易迅就已经扎扎实实地站到台前，对行业领跑者“京东”直接喊话。
在卜广齐看来，这是最好的时代，好在中国电子零售市场的规模已经突破了1.3万亿元，有望保持32%的年均增速，超越美国领跑世界。如此大的“金矿”下，易迅的舞台是巨大的。但这又是最坏的时代，电商业的士兵们前赴后继，多少曾经辉煌一时的电商在最后关头纷纷倒下。
尽管聊天中，他一直说没有给自己太大的压力。但是刚刚被任命为腾讯副总裁的他显然期望给公司、顾客交一份满意的答卷，同时作为生日礼物送给自己的36岁。
现在他已经有了蓝图。
品类扩张
如何在关键时刻突围，这已经不是卜广齐第一次碰到的难题了。2006年，他怀揣40万元创办易迅的时候，当时的打算是立足于华东，凭借自身对数码3C行业的了解，将易迅发展成一家小而全、小而精、小而专的垂直电商。
彼时，中关村卖光盘起步的刘强东也开始从北京布局，带着他的“京东兵团”布局两年，影响有限。电商的第一批玩家们在各自的地盘茁壮成长。京东、易迅分别在北京和上海占山为王，当当网专注于卖书，而2008年成立的1号店的目标是“线上沃尔玛”，想在日用百货上一试身手。
不过，没过多久，易迅就感受到了垂直的短板。垂直类电商们为了生存就不得不花大笔的资金购买流量。不过，更为可悲的是在大手笔引进流量的同时，这些电商却鲜有品牌。最后的结果就是，形不成用户拉力。一旦停止导流，客单量就会急剧下跌，下跌到一定程度就只能关门大吉了。
引流只是一个方面，另一个方面是如何流量转化。卜广齐对比淘宝网发现，在这个几乎全品类的商域内，流量的转化率几乎能够达到10%，这是个“天文数字”。单品类中做强做好的商家，转化率也只能达到2%。这就意味着投入同样的钱，同样的精力，收效却只有全品类电商的五分之一。
“电商行业感受到了进军全品类的迫切性，亚马逊也给了一个好的范例”，卜广齐的办公室并不大，摆放很多书，从零售到互联网到技术，各式各样。办公室唯一的窗户被投影幕遮了起来，卜广齐经常会在办公室和别人开会。
在电商学习，卜广齐最推崇的是亚马逊，他也希望自己能够和亚马逊一样做到全品类。在接触电商到现在，亚马逊的成功模式一直是他的研究对象。
“你们如果有机会去研究亚马逊的话，就会发现，它进军了无数的类目。无论是螺丝钉还是图书，他们在销售。”卜广齐说。
为此，京东在2011年就开始了类目扩充，从最初的3C走向图书、日用百货，甚至包括奢侈品和旅游等服务。当京东在全国范围形成布局后，华东区单做数码3C的易迅优势不再明显。而且，更为恐怖的是，那些品类较全的电商可以利用降价合围的办法，对单品类垂直电商进行合围剿杀。
“你只卖1个产品。人家卖5个的就可以用其他4个品类来支持，剩下1个来打价格战，那样是很恐怖的。”他研究了美国亚马逊和专做3C的新蛋网。结果是虽然新蛋网做的够专业、够精细，但效果不好。
尽管3C家电只占亚马逊不到30%的规模。然而，凭借其几百亿元的总规模，亚马逊就可以轻易地压制新蛋，这样情况下新蛋网其实在自己最擅长的领域，销售规模连亚马逊同类目的三分之一都做不过。
2010年和2011年是易迅最艰难的时候，一没有更多的资金购买流量，二是易迅自身对引入外部资金又格外的审慎。不过为了易迅的将来，也为了腾讯电商的崛起，卜广齐和马化腾牵手成功，成为目前互联网行业并购案中最为成功的范例。现在，经过一年的发展，和行业的领军企业一样，卜广齐也打算带领着易迅在全品类扩张上开始自己的二度闯关。
要生存下去，就要拓展全品类。这已经是电商界的共识了，大家也已经进入了实战阶段。京东一马当先，品类扩张和地域扩张同时大规模的推进着，取得了很多先入优势。当当网也不甘心只被看作卖书的，李国庆嘴上一边和刘强东打着嘴仗，一边忙着扩充类目：母婴、家居、户外各种品类均有涉及。1号店虽然能够在卖水卖米、扛水上楼等地方取得好的口碑，不过现在也在手机上发力，不管是真的想有所作为还是赚一眼球，都代表了行业里的风向标。
下一步的原点
做成全类目电商，这是易迅的下一步。但是在卜广齐看来，更为实在的东西是如何实现它。“在品类扩张中，大家都在当时选择了一个自己在当时看最好的一个切入点。”卜广齐和他的团队在立足于华东地区，凭借着稳定的一日三送服务，陆续地打开市场。然而，消费对象局限在男性中，易迅也有了一个外号：“爷们电商”。
卜广齐发现，在他们的用户中，男性用户的比例竟然高达85%！不但如此，这些“爷们”那时要买3C和游戏电脑外设才会想到易迅。卜广齐认为这样的结构非常危险，一是IT行业竞争激烈，毛利率很低；二是相比那些快销品，重复购买率偏低。这样下去财务状况一定会出问题。
但如何去扩张？在品类扩张这一块，各家情况都不相同。京东虽然体量和规模做的非常大，也得到了多轮巨额融资，然而不能否认的是在盈利方面还是有些气短，没有达到上市的最低门槛。但是凭借着强大的影响力以及规模和先入优势，他们很快的将势力范围铺开到全国，产品品类方面也超速扩展着。效果非常明显，京东2011年总销售额达到了309.6亿元，增速200%。在这里，京东恰似当年的德军“闪电战”战术。 相比之下，如果说京东在品类扩张上用“奔跑”来形容的话，那么苏宁就可以用“飞驰”来描述了。它一方面将自身事业部快速扩编，另一方面就是对开放平台的建设。不断加大这两方面的建设力度。2012年，苏宁易购的目标是SKU（Stock Keeping Unit 库存量单位）年底达到150万，而此前外界的数据是苏宁易购的SKU是100万，京东的SKU是170万。2012年3月，当苏宁宣布保底200亿元年销售额，不惜血本地疯狂投入，以求力压京东，业界都觉得它疯了，这种“地毯式轰炸”策略让人深深质疑大电商平台只能成为烧钱泥淖。不过，苏宁全品类的急速扩张导致的结果并不是苏宁愿意看到的，消费者只有在苏宁“零元购”时，会去抢便宜。由于缺乏服务，不注重用户体验，消费者平时并不会优选苏宁易购。
面对电商平台间热闹地竞争，卜广齐觉得应符合两个逻辑，首先要更注重用户价值，不是一味求快。其次，品类扩张逻辑，围绕3C审慎有节奏地扩张。
卜广齐明白，和京东比它体量不够大，品类扩充起步晚。和苏宁这种全渠道商来比，也谈不上优势。尽管背靠着腾讯，尽管腾讯希望利用易迅这把“尖刀”一扫自己在电商行业的颓势，闯出一番天地，但是也不会说挥金如雨。易迅需要用成绩来向集团说明自己的实力和价值，也需要让马化腾明白易迅是值得用心培养的。
在外人眼中，卜广齐从来就是一个理性稳健的人。曾经就有记者问过卜广齐，是否会因为自己一手培养的“孩子”而改姓“腾讯”而悲伤时，他说这是为了易迅更好的发展，不会感情用事。这种性格被深深地烙印在易迅的发展路径中，从过去到现在。
“我觉得做事情要顺势而为，千万不要显得突兀。”在谈到下一步战略的时候，卜广齐这样说。
他说，目标是全品类，但是路也要一步一步走。不能说今天做3C，明天说要全品类，就马上开始做化妆品；也不能说因为要做全品类了，马上就给QQ网购的人说把那边品类全部弄过来让易迅来做。这两项行为，他认为都是自杀。
之所以是自杀，是因为这是脱离用户消费习惯和自身能力的。卜广齐知道，自己的原点在数码3C，“夺命剑”是物流体验，背靠的是能玩大数据的腾讯，而最根本的是贴着消费者需求走。
物流至上
如果说品类扩张是易迅的必由之路，那么快速物流则是卜广齐给企业打上的标签。利用快，来对不同品类分别撬开，然后串在一起，是他重要一招。
“我们是很幸运的，一开始就把物流作为突破点。”这是他经常说的一句话。在2006年易迅刚刚起步的时候，电商也只是在刚刚发展。人们更多的还是习惯在淘宝上买东西。然而，曾经有着在新蛋工作经历的他敏锐地感觉到了电商的短板和机遇——物流。
四通一达（圆通、汇通、中通、申通和韵达快递）作为第三方物流，无法和电商形成风险共担，服务体验在当时非常差。不过，在当时由于市场成熟度的问题，这一矛盾还不突出。当时，人们更加关心的是网络购物是否安全，东西是否有保证，是不是真的便宜。而这个牌已经被刘强东在突围淘宝的时候打过了，京东凭借“正品，低价”两个概念，获得了发展。
互联网中的竞争有一条规则，就是人们不需要用另外相同特性的产品来代替目前已经习惯使用的产品。同样，若是想要从京东和淘宝的围剿中撕杀出来，首先就要明白自己的优势在哪里并且加以巩固。对消费者来说，在电商交易中，最能够直接体验到的其实就是线上购买和线下收货两个环节。2006年，很多厂商目光都是投在了前一点上，而易迅是想抓住后一点：物流服务体验。
超快的物流体验是建店之宝，之后每一次的品类扩张中，卜广齐和自己的团队都要自问一个问题：“能否做到快？”然而布局仓储和配送点就按照快这个字来进行布局。
形势的确如卜广齐的判断，后来，电商发展到一定程度后，糟糕的物流体验果然让众多电商抓狂，并且开始留意到物流的重要性，纷纷加速。不过，物流的加速并非是订单下得快一些、多一些，或者是车开得快一些、更多的是要看基础的布局和流程的优化。
“风大雨大，闪电送达”，这是易迅的口号，也是它的招牌。不过，有打牌也有跟牌的。况且，发展到目前的时点，用户体验上除了物流，也没有其他牌好打。当易迅的快物流做起来之后，京东在上海市场也不甘示弱，推出了一日多送。然而，可惜很快叫停。“不是所有的物流都需要那么快！”刘强东解释道。
然而，卜广齐认为，快速的物流服务并不是说构建就构建，它需要底层设计。“我们每到一个地区，首先要考虑的是能不能做到一日多送！”卜广齐说易迅的定位和别人不一样，到哪里买地都会选最好的地方，距离用户最近的地方，这样才能保证硬件上能够做到确实很快。易迅之所以可以在布局上一“快”到底和腾讯也有巨大的关系。
首先，在买地用资金方面，若是没有腾讯电商的背景，恐怕和政府谈判要地的时候，会非常的难。青浦仓，占地200亩，今年年内动工。届时将超过京东的亚洲1号，成为亚洲最大的自动化仓储中心。此外，易迅也创造了业内纪录，在今年半年时间内新开了10个仓储。这一速度和进度无疑需要大量的资本支持。
其次，更为重要的腾讯的IT互联网优势也让易迅的物流一爽到底。
“电商的物流真的是高科技物流。你会发现传统的物流企业都做不了电商物流，原因是因为这是一种新的物流形态，碎片化物流：多批次，小批量。”卜广齐说。若是要送的时候规划出一条最合理、最高效的路线，规避掉例如堵车等路段等。但是如果没有地图等软件的支持，这根本就是天方夜谭。他说的地图是腾讯的SOSO地图。
“腾讯技术人员发现物流送货和计算机网络信息通信有异曲同工之妙。”卜广齐说到这里，音调变大了一点点，手中喝了一半的茶也盖上盖子，双手比划着，举例子跟《东方企业家》说：“在存储中，物流有核心存储，比如说大仓，就和计算机硬盘一样。物流又有一些和用户更近的仓库，和IT中的缓冲区一样。物流的存储结构很多可以用IT的思维来规划，从而更加有效率。在大规模下，仍然还可以保持低的成本，高的运作效率。这不是简单的搬箱子的公司。” 腾讯软件上的帮助和易迅的构思不谋而合，双剑合璧让快物流更加快。虽然现在市场上对于物流是否需要求快，众说纷纭、莫衷一是。不过，卜广齐有自己的理解，他认为快是一切的前提！只有能做快了，才能慢得下来，才能做到准时。
物流这把尖刀让易迅挺过了电商的寒冬期，并且开始树立口碑。这时候，卜广齐懂得自己应该用什么来斩断前方道路的荆棘，向下一步全品类的目标迈进。
每个下一步
要做全品类的战略定了，快速物流的路径定了，那么应该从哪里入手；哪些可以做，哪些不需要做，卜广齐做了思考，针对标准类商品和非标准类商品分而治之。对于例如数码家电等标类产品，会继续采用自营的方式，因为这些标类产品都有一套标准的服务体系和流程。形成规模优势，产生强大的议价权，获得更好的竞争优势。而非标准类他们都希望采取开放平台的方式进行销售。
易迅一开始做数码3C起家，现在他们的目标是将“爷们电商”的帽子取下来，戴上“全民电商”的帽子，尤其是获取女性用户的“芳心”。
要获取这些女性用户的需求，就要攻陷他们周围的男性朋友。易迅发现，这些男性玩家很多都是单身“宅”男，那么也需要一些日常的洗护用品，所以，他们又开始拓展到了洗护这里。之后，这些男性用户会渐渐地将习惯带到结婚以后的家庭里面去，可影响周围的女性用户，让他们也会在易迅购买。就这样，一步一步的节奏形成了，扩展的脚步也就整齐了。
不过，问题就在于如何确定每个步骤都到了火候。“这也是我们思考的问题。不过我们易迅做事情一向都是四平八稳的，只有做到了才会进军下一个相关连锁领域”。
卜广齐说，若是从消费者的角度出发来看这个问题的话，关键点就是看是否形成口碑和消费习惯。雷朋眼镜当时在易迅卖得非常火爆，销售业绩大好。当项目组看到这一骄人战绩时候，自然非常开心，也希望能够得到老板肯定。不过卜广齐虽然给与了肯定评价，但是也没有过度的鼓励。在他看来，这只是暂时性的。
这种因为促销而获得大卖的产品只能被定义为战术，并非战略。易迅认为，在偶然的机会看到了诱人的价格，从而来购买，这种需求也是偶发性的。并没有给消费者心中留下在特定品类做的很好的印象。因此，当没有促销的时候，这种购物行为也不会产生，长久不了。因此要产生常态性的消费习惯，就要把每个类目做的结构很全。而从内部来看，是否能做到这些目标，卜广齐列了四个标准：第一个就是商品的供应链专业度；第二个前端运营上面的专业度；第三点在后端操作层面客户对服务是否够满意，也就是用户体验；最后一个就是人力资源和资金是否支持。
其实，虽然易迅采取了这样的战略，但是在执行中也有失误。因为不同的商品行业对物流、商品特性等要求都是不一样的，所以怎么做促销，做物流的要求也不一样，入库装库打包配送的要求也不一样。有时候操盘的同事比较着急就会比较盲目。“所以我经常会自己在易迅上买东西，腾讯也有高管在买，我们做商品的团队也一直在买在体验”，卜广齐说。一旦发现哪里有什么地方做得太快了，体验不好了，他们就会马上收回来。他们是想做品类扩张，但是下一步的前提一定是建立在上一步完善上，这样每一步都会走得稳健，大方向也不会错。
事实上，易迅不想止步于标准化产品，卜广齐的真正目的是开放平台，让非标准化的产品进驻易迅。但是，进驻这些产品，他需要一支更加训练有素的队伍。此前，他之所以对扩展节奏如此在意。用意在于，当品类扩展到例如服装，家居等非标类产品上的时候。联营供应商把产品交给易迅，需要易迅对产品更为深入的、高于供应商的理解，而这些需要慢慢锤炼。
易迅在将来并非会是一个犹如天猫一样的完全开放平台，至少在物流末尾段会需要严格的把控。电商的平台模式在于前端的销售能力，而B2C模式在于后端的运营能力。而只有根据不同的商品进行有节奏的扩张，才能完善自己，在以后做的更好。
在问到未来的发展时，卜广齐笑说易迅的目标并非前三，而是三足鼎立。现在基础打的差不多了，是应该寻找空间了。将来希望看到有别于阿里和京东的机会和空间，把腾讯和腾讯电商的资源和优势发挥出来，在这个空间里面做到最大。“具体会是哪里呢？”记者问到。“或许是微信，或许是其他社交媒体也说不定。”卜广齐笑了笑，轻声说。
下午1点50分，《东方企业家》记者到易迅的时候，他刚刚和分管开完会，议题是在“金九银十”的电商旺季如何做足功课。两点钟，他如约出现在办公室，尽管嗓音有些沙哑，但是仍然感受到他谦和的微笑和饱满的精神。
“下一步易迅还是想把品类扩张这一块推一推，把物流和联营平台这里优化优化。”事先他已经了解了采访意图，因此记者还没坐定，就开始向记者谈起了规划。
从2012年至今，易迅归入腾讯麾下已经过去一年多了。若是说第一次电商团战中，易迅还是一个跟随者的话，那么今年第二次会站易迅就已经扎扎实实地站到台前，对行业领跑者“京东”直接喊话。
在卜广齐看来，这是最好的时代，好在中国电子零售市场的规模已经突破了1.3万亿元，有望保持32%的年均增速，超越美国领跑世界。如此大的“金矿”下，易迅的舞台是巨大的。但这又是最坏的时代，电商业的士兵们前赴后继，多少曾经辉煌一时的电商在最后关头纷纷倒下。
尽管聊天中，他一直说没有给自己太大的压力。但是刚刚被任命为腾讯副总裁的他显然期望给公司、顾客交一份满意的答卷，同时作为生日礼物送给自己的36岁。
现在他已经有了蓝图。
品类扩张
如何在关键时刻突围，这已经不是卜广齐第一次碰到的难题了。2006年，他怀揣40万元创办易迅的时候，当时的打算是立足于华东，凭借自身对数码3C行业的了解，将易迅发展成一家小而全、小而精、小而专的垂直电商。
彼时，中关村卖光盘起步的刘强东也开始从北京布局，带着他的“京东兵团”布局两年，影响有限。电商的第一批玩家们在各自的地盘茁壮成长。京东、易迅分别在北京和上海占山为王，当当网专注于卖书，而2008年成立的1号店的目标是“线上沃尔玛”，想在日用百货上一试身手。
不过，没过多久，易迅就感受到了垂直的短板。垂直类电商们为了生存就不得不花大笔的资金购买流量。不过，更为可悲的是在大手笔引进流量的同时，这些电商却鲜有品牌。最后的结果就是，形不成用户拉力。一旦停止导流，客单量就会急剧下跌，下跌到一定程度就只能关门大吉了。
引流只是一个方面，另一个方面是如何流量转化。卜广齐对比淘宝网发现，在这个几乎全品类的商域内，流量的转化率几乎能够达到10%，这是个“天文数字”。单品类中做强做好的商家，转化率也只能达到2%。这就意味着投入同样的钱，同样的精力，收效却只有全品类电商的五分之一。
“电商行业感受到了进军全品类的迫切性，亚马逊也给了一个好的范例”，卜广齐的办公室并不大，摆放很多书，从零售到互联网到技术，各式各样。办公室唯一的窗户被投影幕遮了起来，卜广齐经常会在办公室和别人开会。
在电商学习，卜广齐最推崇的是亚马逊，他也希望自己能够和亚马逊一样做到全品类。在接触电商到现在，亚马逊的成功模式一直是他的研究对象。
“你们如果有机会去研究亚马逊的话，就会发现，它进军了无数的类目。无论是螺丝钉还是图书，他们在销售。”卜广齐说。
为此，京东在2011年就开始了类目扩充，从最初的3C走向图书、日用百货，甚至包括奢侈品和旅游等服务。当京东在全国范围形成布局后，华东区单做数码3C的易迅优势不再明显。而且，更为恐怖的是，那些品类较全的电商可以利用降价合围的办法，对单品类垂直电商进行合围剿杀。
“你只卖1个产品。人家卖5个的就可以用其他4个品类来支持，剩下1个来打价格战，那样是很恐怖的。”他研究了美国亚马逊和专做3C的新蛋网。结果是虽然新蛋网做的够专业、够精细，但效果不好。
尽管3C家电只占亚马逊不到30%的规模。然而，凭借其几百亿元的总规模，亚马逊就可以轻易地压制新蛋，这样情况下新蛋网其实在自己最擅长的领域，销售规模连亚马逊同类目的三分之一都做不过。
2010年和2011年是易迅最艰难的时候，一没有更多的资金购买流量，二是易迅自身对引入外部资金又格外的审慎。不过为了易迅的将来，也为了腾讯电商的崛起，卜广齐和马化腾牵手成功，成为目前互联网行业并购案中最为成功的范例。现在，经过一年的发展，和行业的领军企业一样，卜广齐也打算带领着易迅在全品类扩张上开始自己的二度闯关。
要生存下去，就要拓展全品类。这已经是电商界的共识了，大家也已经进入了实战阶段。京东一马当先，品类扩张和地域扩张同时大规模的推进着，取得了很多先入优势。当当网也不甘心只被看作卖书的，李国庆嘴上一边和刘强东打着嘴仗，一边忙着扩充类目：母婴、家居、户外各种品类均有涉及。1号店虽然能够在卖水卖米、扛水上楼等地方取得好的口碑，不过现在也在手机上发力，不管是真的想有所作为还是赚一眼球，都代表了行业里的风向标。
下一步的原点
做成全类目电商，这是易迅的下一步。但是在卜广齐看来，更为实在的东西是如何实现它。“在品类扩张中，大家都在当时选择了一个自己在当时看最好的一个切入点。”卜广齐和他的团队在立足于华东地区，凭借着稳定的一日三送服务，陆续地打开市场。然而，消费对象局限在男性中，易迅也有了一个外号：“爷们电商”。
卜广齐发现，在他们的用户中，男性用户的比例竟然高达85%！不但如此，这些“爷们”那时要买3C和游戏电脑外设才会想到易迅。卜广齐认为这样的结构非常危险，一是IT行业竞争激烈，毛利率很低；二是相比那些快销品，重复购买率偏低。这样下去财务状况一定会出问题。
但如何去扩张？在品类扩张这一块，各家情况都不相同。京东虽然体量和规模做的非常大，也得到了多轮巨额融资，然而不能否认的是在盈利方面还是有些气短，没有达到上市的最低门槛。但是凭借着强大的影响力以及规模和先入优势，他们很快的将势力范围铺开到全国，产品品类方面也超速扩展着。效果非常明显，京东2011年总销售额达到了309.6亿元，增速200%。在这里，京东恰似当年的德军“闪电战”战术。 相比之下，如果说京东在品类扩张上用“奔跑”来形容的话，那么苏宁就可以用“飞驰”来描述了。它一方面将自身事业部快速扩编，另一方面就是对开放平台的建设。不断加大这两方面的建设力度。2012年，苏宁易购的目标是SKU（Stock Keeping Unit 库存量单位）年底达到150万，而此前外界的数据是苏宁易购的SKU是100万，京东的SKU是170万。2012年3月，当苏宁宣布保底200亿元年销售额，不惜血本地疯狂投入，以求力压京东，业界都觉得它疯了，这种“地毯式轰炸”策略让人深深质疑大电商平台只能成为烧钱泥淖。不过，苏宁全品类的急速扩张导致的结果并不是苏宁愿意看到的，消费者只有在苏宁“零元购”时，会去抢便宜。由于缺乏服务，不注重用户体验，消费者平时并不会优选苏宁易购。
面对电商平台间热闹地竞争，卜广齐觉得应符合两个逻辑，首先要更注重用户价值，不是一味求快。其次，品类扩张逻辑，围绕3C审慎有节奏地扩张。
卜广齐明白，和京东比它体量不够大，品类扩充起步晚。和苏宁这种全渠道商来比，也谈不上优势。尽管背靠着腾讯，尽管腾讯希望利用易迅这把“尖刀”一扫自己在电商行业的颓势，闯出一番天地，但是也不会说挥金如雨。易迅需要用成绩来向集团说明自己的实力和价值，也需要让马化腾明白易迅是值得用心培养的。
在外人眼中，卜广齐从来就是一个理性稳健的人。曾经就有记者问过卜广齐，是否会因为自己一手培养的“孩子”而改姓“腾讯”而悲伤时，他说这是为了易迅更好的发展，不会感情用事。这种性格被深深地烙印在易迅的发展路径中，从过去到现在。
“我觉得做事情要顺势而为，千万不要显得突兀。”在谈到下一步战略的时候，卜广齐这样说。
他说，目标是全品类，但是路也要一步一步走。不能说今天做3C，明天说要全品类，就马上开始做化妆品；也不能说因为要做全品类了，马上就给QQ网购的人说把那边品类全部弄过来让易迅来做。这两项行为，他认为都是自杀。
之所以是自杀，是因为这是脱离用户消费习惯和自身能力的。卜广齐知道，自己的原点在数码3C，“夺命剑”是物流体验，背靠的是能玩大数据的腾讯，而最根本的是贴着消费者需求走。
物流至上
如果说品类扩张是易迅的必由之路，那么快速物流则是卜广齐给企业打上的标签。利用快，来对不同品类分别撬开，然后串在一起，是他重要一招。
“我们是很幸运的，一开始就把物流作为突破点。”这是他经常说的一句话。在2006年易迅刚刚起步的时候，电商也只是在刚刚发展。人们更多的还是习惯在淘宝上买东西。然而，曾经有着在新蛋工作经历的他敏锐地感觉到了电商的短板和机遇——物流。
四通一达（圆通、汇通、中通、申通和韵达快递）作为第三方物流，无法和电商形成风险共担，服务体验在当时非常差。不过，在当时由于市场成熟度的问题，这一矛盾还不突出。当时，人们更加关心的是网络购物是否安全，东西是否有保证，是不是真的便宜。而这个牌已经被刘强东在突围淘宝的时候打过了，京东凭借“正品，低价”两个概念，获得了发展。
互联网中的竞争有一条规则，就是人们不需要用另外相同特性的产品来代替目前已经习惯使用的产品。同样，若是想要从京东和淘宝的围剿中撕杀出来，首先就要明白自己的优势在哪里并且加以巩固。对消费者来说，在电商交易中，最能够直接体验到的其实就是线上购买和线下收货两个环节。2006年，很多厂商目光都是投在了前一点上，而易迅是想抓住后一点：物流服务体验。
超快的物流体验是建店之宝，之后每一次的品类扩张中，卜广齐和自己的团队都要自问一个问题：“能否做到快？”然而布局仓储和配送点就按照快这个字来进行布局。
形势的确如卜广齐的判断，后来，电商发展到一定程度后，糟糕的物流体验果然让众多电商抓狂，并且开始留意到物流的重要性，纷纷加速。不过，物流的加速并非是订单下得快一些、多一些，或者是车开得快一些、更多的是要看基础的布局和流程的优化。
“风大雨大，闪电送达”，这是易迅的口号，也是它的招牌。不过，有打牌也有跟牌的。况且，发展到目前的时点，用户体验上除了物流，也没有其他牌好打。当易迅的快物流做起来之后，京东在上海市场也不甘示弱，推出了一日多送。然而，可惜很快叫停。“不是所有的物流都需要那么快！”刘强东解释道。
然而，卜广齐认为，快速的物流服务并不是说构建就构建，它需要底层设计。“我们每到一个地区，首先要考虑的是能不能做到一日多送！”卜广齐说易迅的定位和别人不一样，到哪里买地都会选最好的地方，距离用户最近的地方，这样才能保证硬件上能够做到确实很快。易迅之所以可以在布局上一“快”到底和腾讯也有巨大的关系。
首先，在买地用资金方面，若是没有腾讯电商的背景，恐怕和政府谈判要地的时候，会非常的难。青浦仓，占地200亩，今年年内动工。届时将超过京东的亚洲1号，成为亚洲最大的自动化仓储中心。此外，易迅也创造了业内纪录，在今年半年时间内新开了10个仓储。这一速度和进度无疑需要大量的资本支持。
其次，更为重要的腾讯的IT互联网优势也让易迅的物流一爽到底。
“电商的物流真的是高科技物流。你会发现传统的物流企业都做不了电商物流，原因是因为这是一种新的物流形态，碎片化物流：多批次，小批量。”卜广齐说。若是要送的时候规划出一条最合理、最高效的路线，规避掉例如堵车等路段等。但是如果没有地图等软件的支持，这根本就是天方夜谭。他说的地图是腾讯的SOSO地图。
“腾讯技术人员发现物流送货和计算机网络信息通信有异曲同工之妙。”卜广齐说到这里，音调变大了一点点，手中喝了一半的茶也盖上盖子，双手比划着，举例子跟《东方企业家》说：“在存储中，物流有核心存储，比如说大仓，就和计算机硬盘一样。物流又有一些和用户更近的仓库，和IT中的缓冲区一样。物流的存储结构很多可以用IT的思维来规划，从而更加有效率。在大规模下，仍然还可以保持低的成本，高的运作效率。这不是简单的搬箱子的公司。” 腾讯软件上的帮助和易迅的构思不谋而合，双剑合璧让快物流更加快。虽然现在市场上对于物流是否需要求快，众说纷纭、莫衷一是。不过，卜广齐有自己的理解，他认为快是一切的前提！只有能做快了，才能慢得下来，才能做到准时。
物流这把尖刀让易迅挺过了电商的寒冬期，并且开始树立口碑。这时候，卜广齐懂得自己应该用什么来斩断前方道路的荆棘，向下一步全品类的目标迈进。
每个下一步
要做全品类的战略定了，快速物流的路径定了，那么应该从哪里入手；哪些可以做，哪些不需要做，卜广齐做了思考，针对标准类商品和非标准类商品分而治之。对于例如数码家电等标类产品，会继续采用自营的方式，因为这些标类产品都有一套标准的服务体系和流程。形成规模优势，产生强大的议价权，获得更好的竞争优势。而非标准类他们都希望采取开放平台的方式进行销售。
易迅一开始做数码3C起家，现在他们的目标是将“爷们电商”的帽子取下来，戴上“全民电商”的帽子，尤其是获取女性用户的“芳心”。
要获取这些女性用户的需求，就要攻陷他们周围的男性朋友。易迅发现，这些男性玩家很多都是单身“宅”男，那么也需要一些日常的洗护用品，所以，他们又开始拓展到了洗护这里。之后，这些男性用户会渐渐地将习惯带到结婚以后的家庭里面去，可影响周围的女性用户，让他们也会在易迅购买。就这样，一步一步的节奏形成了，扩展的脚步也就整齐了。
不过，问题就在于如何确定每个步骤都到了火候。“这也是我们思考的问题。不过我们易迅做事情一向都是四平八稳的，只有做到了才会进军下一个相关连锁领域”。
卜广齐说，若是从消费者的角度出发来看这个问题的话，关键点就是看是否形成口碑和消费习惯。雷朋眼镜当时在易迅卖得非常火爆，销售业绩大好。当项目组看到这一骄人战绩时候，自然非常开心，也希望能够得到老板肯定。不过卜广齐虽然给与了肯定评价，但是也没有过度的鼓励。在他看来，这只是暂时性的。
这种因为促销而获得大卖的产品只能被定义为战术，并非战略。易迅认为，在偶然的机会看到了诱人的价格，从而来购买，这种需求也是偶发性的。并没有给消费者心中留下在特定品类做的很好的印象。因此，当没有促销的时候，这种购物行为也不会产生，长久不了。因此要产生常态性的消费习惯，就要把每个类目做的结构很全。而从内部来看，是否能做到这些目标，卜广齐列了四个标准：第一个就是商品的供应链专业度；第二个前端运营上面的专业度；第三点在后端操作层面客户对服务是否够满意，也就是用户体验；最后一个就是人力资源和资金是否支持。
其实，虽然易迅采取了这样的战略，但是在执行中也有失误。因为不同的商品行业对物流、商品特性等要求都是不一样的，所以怎么做促销，做物流的要求也不一样，入库装库打包配送的要求也不一样。有时候操盘的同事比较着急就会比较盲目。“所以我经常会自己在易迅上买东西，腾讯也有高管在买，我们做商品的团队也一直在买在体验”，卜广齐说。一旦发现哪里有什么地方做得太快了，体验不好了，他们就会马上收回来。他们是想做品类扩张，但是下一步的前提一定是建立在上一步完善上，这样每一步都会走得稳健，大方向也不会错。
事实上，易迅不想止步于标准化产品，卜广齐的真正目的是开放平台，让非标准化的产品进驻易迅。但是，进驻这些产品，他需要一支更加训练有素的队伍。此前，他之所以对扩展节奏如此在意。用意在于，当品类扩展到例如服装，家居等非标类产品上的时候。联营供应商把产品交给易迅，需要易迅对产品更为深入的、高于供应商的理解，而这些需要慢慢锤炼。
易迅在将来并非会是一个犹如天猫一样的完全开放平台，至少在物流末尾段会需要严格的把控。电商的平台模式在于前端的销售能力，而B2C模式在于后端的运营能力。而只有根据不同的商品进行有节奏的扩张，才能完善自己，在以后做的更好。
在问到未来的发展时，卜广齐笑说易迅的目标并非前三，而是三足鼎立。现在基础打的差不多了，是应该寻找空间了。将来希望看到有别于阿里和京东的机会和空间，把腾讯和腾讯电商的资源和优势发挥出来，在这个空间里面做到最大。“具体会是哪里呢？”记者问到。“或许是微信，或许是其他社交媒体也说不定。”卜广齐笑了笑，轻声说。