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摘 要：在我国第三产业迅速发展，增速超过第一、第二产业的大背景下，煤炭行业进入供大于求，新型替代性能源在能源消费结构中比例逐渐增加的时代，该文通过对神华北电胜利能源有限公司煤炭企业社会化服务的实践研究，探索社会化服务在煤炭行业的最新尝试和具体做法，结合社会化服务的主要做法、取得的成效，为新建、扩建煤炭企业、能源生产企业提供经营管理模式的借鉴，为国有企业改革提供借鉴，最终做到煤炭企业“轻资产，重效益”的发展模式。
关键词：煤炭企业 社会化服务 做法 成效 启示
中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）02（c）-0183-03
胜利能源公司是由中国神华能源股份有限公司（控股）、北方联合电力公司、锡林郭勒盟国有资产经营公司共同出资于2003年12月30日成立，3013年股权比例分别为62.82%、35.18%和2%，主要负责建设、开发、经营胜利煤田西一号露天矿。
该公司主营业务范围是煤矿建设、煤炭开采、煤炭加工、矿用设备维修等，截至2013年12月31日，煤炭销售累计完成11359万吨，累计上缴税费280429.10万元。用工人数1357人。
2003年公司开始筹备、收购、重组；2005—2006年2000万吨/年露天矿核准，生产基建同步进行；2009年第一个1000万吨/年建成移交；目前年产能达到3000万吨，是锡林郭勒盟地区领先的露天煤炭生产企业。
1 社会化服务的主要做法
胜利能源公司从建矿之初起，就提出了精干高效、低成本战略。精干高效要求组织精干、人员精干，低成本就是从项目基本建设、生产运行环节控制好投资，降低运行费用。我公司充分利用市场发育较好的社会力量，提出了“能外委的不自营，能租赁的不购置”的经营理念，减少管理层级，有效得控制了公司职工数量的增长；将非核心业务进行外包，降低了生产环节的成本费用。从长远来看，业务外包可有效减少企业的负担，让企业轻装上阵，实现可持续、健康发展。此外，能外委的不自营，能租赁的不购置也解决了公司建矿初期，基建与生产同步发展带来的生产能力不足的问题，使得公司可以集中精力抓住煤炭生产这条主线。
1.1 社会化服务情况介绍
该公司业务外包涉及的领域主要有：土方剥离、爆破、设备维修（日常维修、大修理、轮胎）、地面生产系统的巡检、防冻液喷洒，地销煤的装车、后勤服务（包括绿化、食堂、通勤、保卫、保洁、班中餐）等业务。
2009—2013年业务外包金额占全部成本的33.73%，其中；土方剥离业务占外包业务总额的61.75%；爆破业务占外包业务总额的6.08%；设备维修业务占外包业务总额的19.11%；地面生产系统巡检等占外包业务总额的8.21%；后勤服务业务占外包业务总额的4.84%（见表1）。
该公司建矿以来，社会化服务主要经历了三个阶段：
一是2005—2009年期间，我公司处于初创期。期间，矿建与生产同步发展，人员、设备不足。因此，土方剥离工程、煤炭采装运业务基本上都实现社会化服务，外包业务占比达到53.30%以上，利用业务外包解决了起步阶段的公司生产能力不足与市场需求快速增长之间的矛盾。
二是2010—2012年我公司处于快速成长期。这一阶段我公司专业技术人员、设备能力陆续增加，部分核心业务收回自营。但我公司专业技术人员、设备能力仍与市场的快速发展不相适应，社会化服务在业务中的比例仍保持较高水平，基本维持在40%左右，2010年到2012年比例分别是31.05%、36.02%、40.28%。
三是2013年至今处于稳定成长期。进入2012年下半年煤炭市场下滑，煤炭销售困难，2013年我公司业务外包取消了土方剥离，部分设备的日常维修转为自营，占比收缩到15.03%，这样充分发挥了自由设备、人员的能力，降低了固定性费用的摊销，增加了公司效益。
这三个阶段的变化主要基于公司生产实际与市场需求变化而变化的，总的原则是非核心业务全部外包，减少公司用工人数和资产总额数量，增加企业效益。随着煤炭市场的变化，社会化服务做到了收放自如，确保了低成本战略的实施。值得注意的是，煤炭企业应该尽量降低固定资产的增速，避免重资产，即可做到业务外包可以随市场的变化而灵活应变。其中重点是保证能有自有的主采运能力，才能形成区域市场的核心竞争力，确保大客户煤炭市场的份额，做到长足发展。
1.2 外包队伍的选择、管理的主要做法
遵循的主要原则是：通过公开招投标，合理设置拦标价，确立优秀的承包队伍。通过市场竞争、优胜劣汰，及时更替承包队伍，确保外包业务风险可控。遵循契约精神，实现互利双赢。
1.2.1 坚持原则，严把准入关
我公司选择的承包商必须有独立的法人资格，具备国家规定的注册资本、专业技术人员、技术装备和安全生产等条件，依法取得相应等级的安全资质证书，对资质不符合规定、手续不完备、安全措施不完善、不落实的坚决不允许进场、开工或施工作业。招投选择的承包商，不仅要与公司签订经济合同，还要签订安全生产责任状，通过合同明确外委单位在安全生产管理方面的义务和责任。我公司要求承包商所有人员必须经过正规培训并持证上岗，对承包商进场人员、材料、设备、设施、组织设计等进行严格审查，审查合格后，方准进场。同时根据合同金额按比例缴纳保证金。严格执行保证金制度，确保合同规定条款的执行到位。承包期结束后，我公司对工程质量、承修设备的运行状况等进行联合验收评估，作为退换履约保证金的依据。
1.2.2 纳入公司各基层单位正式管理建制
我公司所有外包项目部统一纳入公司管理体系，将其作为车间或班组管理。在合同执行单位指定专人负责外包项目的全过程跟踪管理，在日常管理中统一调度，参加早调会、工作会等，做到与我公司同呼吸、共命运，避免了以包代管的现象。 1.2.3 多措并举，注重培训
该公司始终将外委业务的安全管理作为重点，抓好外委人员的安全培训是重中之重。首先不断提高外委单位员工遵章守纪的自觉性，增强安全生产法制观念，熟练掌握安全操作技术要求和预控事故的能力；其次，编订符合外委单位生产实际的培训教材，规范培训管理；第三，外委人员上岗作业前必须进行入矿、厂、处安全培训，培训考试合格后发放培训合格证，方准上岗。由于外委项目人员流动性大，培训工作量较大，培训设专人负责，做到谁培训，谁负责。仅2012年，对外委施工人员开展培训50期，3065人次。
1.2.4 完善制度，强化用制度管理
我公司明确要求外委单位要保证用工的合法性，必须为施工人员缴纳工伤保险，配置齐全、有效合格的安全防护用品以及劳动保护用品（统一工作服、安全帽等），并规范使用，保障从业人员人身安全与健康；通过各类制度约束，有力的保证了外委承包单位的管理。监督好外委单位遵守国家和地方关于劳动安全，劳务用工法律、法规及规章制度情况，要求外委单位必须建立健全管理机构及配置足够管理人员，建立健全安全责任制。所有设备必须和公司设备一样管理，有醒目的设备编号，以便统一管理。
每个外委单位在矿区设立办公场所，每班工作前必须召开班前会，并做好班前传达记录；同时，管理人员按照规定做好领导带班。
1.2.5 纳入本安体系管理，加大考核力度
我公司将外委单位纳入本质安全体系统一考核，视每个项目部为一个队级单位，给每位考核人员下达考核指标，保证查找隐患到位，不留死角。从完善规章制度、落实各项安全措施、加强现场安全管理及安全内业和文明生产等方面进行详细考核，将考核内容录入本质安全管理信息系统公开。
日常检查出的隐患和问题，必须由各单位安监员监督整改。当月安全考核不达标单位，对项目部负责人处罚，整改不彻底的不予结算工程款，并扣除相应的安全保证金，同时将工程质量达标情况与工程款挂钩。
1.2.6 建立承包商淘汰机制，确保服务质量
我公司按照合同约定的考核条款，严格执行过程考核、处罚，其中对影响与当地牧民和谐、生产中出现严重安全事故、违章违纪的承包商列入黑名单，不得再次参与我公司业务。另外，履约保证金的退换严格履行联合验收后结算的规定，有必要的由专业机构参与验收，对于土方剥离、绿化等项目结算聘请外部机构进行结算审计，确保外委项目的闭合管理，维护了公司合理利益。
2 社会化服务取得的效果
该公司煤炭完全成本始终保持较低水平，人员工效及净资产收益率在集团煤炭板块中处于领先水平。这些成绩的取得，业务外包功不可没。
2.1 业务外包为该公司低成本战略的实施起到了重要作用
胜利能源公司净资产收益率由2005年的1.88%增长到2011年的29.07%，增长了近16倍，超过了煤炭行业优秀值18.9%十个百分点。吨煤完全成本始终控制在90元/吨内，吨煤成本行业领先。
2013年煤炭市场持续低迷，该公司仍保持了较为强劲的活力。低成本在市场不景气的情况下更显得弥足珍贵，低成本离不开社会化服务的贡献，这样才使得我公司在严峻市场形势下仍处于区域煤炭企业盈利行列。
2.2 在煤炭资源赋存先天不足的前提下，业务外包助推公司效益增长实现“三级跳”
一是胜利一号露天煤矿一期矿建剥离实行外包，大大降低了项目投资。一期工程概算在保证产能不变、质量不变的前提下，经过优化设计，实施设备的能租赁不购置，并坚持公开招标，最低价中标，将矿建剥离、土建施工全部外包，实际概算为设计的79%，其中矿建工程节约投资节约了1.77%；基建期贷款利息降幅为61.91%，为移交运营后的低成本打下了良好的基础，投资节约为生产成本吨煤降低了5.97元，确保了在激烈的区域市场竞争中处于优势。
二是生产剥离、非核心设备的维修、后勤服务等全部外包，大大降低了生产成本。
（1）土方剥离方面，四年业务外包较自营增加效益50625万元。
（2）对非主力生产设备的维修业务全部外包，大幅减少了企业的直接投入，降低了生产运营成本。胜利能源公司成立之初，多数人员为接受原企业的400人；生产设备仅为4立电铲、3364自卸卡车；没有大型设备的专业维修人员。该公司这几年的快速发展，设备维修方面的技术拔尖人才一时难以引进，且从外部调入成本较高。而新入职的人员培养需要一个过程。这期间，该公司生产规模不断扩大，新进设备不断增加，新进设备的维修、保养业务需要的技术人员公司难以一时到位，因此，非主力生产设备维修业务的外包，克服了企业快速发展与技术人员培养时间上的“空挡”，满足了生产的需要。
另外，设备维修业务外包从成本费用角度来看，由于设备的投用时间、作业条件、维修标准的差异，受这些客观因素的影响对比口径很难一致，也很难确切的对比出维修业务外包费用与自营之间的高低关系。但为了更直观的感受外包与自营维修费用的差异，我们将2011年220 t卡车外包费用与2012年、2013年转为自营进行了对比，情况如下：
通过2011年业务外包单价与2012年、2013年转为自营的立米单价对比发现，设备维修回收自营后维修成本要高于外包，220T卡车日常维修外包为公司增加效益230万元/年。
（3）后勤服务方面，由于我公司在兼并重组时，为减少接收人员的数量，实施了主辅分离。辅业属于地方国有企业，我公司与其签订了三年的扶持协议，将食堂、通勤、保安、保洁等业务委托其承揽。随着企业的发展我公司又引进了两家后勤服务公司，形成了有效的竞争，实现了降低成本，提高了服务质量作用。从2011—2013年三年间，每年节约成本817万元，三年累计增加效益2452万元。
2.3 全员工效的行业领先，离不开业务外包的实施 公司组建初期机关定编六部一室，编制38人（不含公司领导）。2011年平均用工人数536人，全员工效达182.24 t/人·工，人均利润110.76万元。这些成绩的取得得益于业务外包，大大降低了公司自有职工的数量。2011年露天矿设备维修业务外包用工人数为231人，地面生产系统巡检、清扫业务用工人数254人，后勤服务用工人数205人。另外，业务外包人员的基本工资以及附加费从我们这几年的费用核定看，远远低于自有职工的工资水平，从而降低了人工成本。还有2011年委外剥离4401万m3以及绿化业务用工人数不完全统计也在1000人左右，这样业务外包也为当地就业做出了应有的贡献，促进了地企的和谐。
2014年我公司社会化服务在公司全部业务中的比例在15%左右，较2011年的36.02%下降了21.02%，但外包用工人数仍有668人，较2011年的690人仅降低3.19%，主要是由于我公司新增非核心业务、且技术含量不高的业务全部进行外包，有效的降低了公司自有人员的数量，使得我公司在煤炭产量锐减的情况下，2014年全员工效仍达到102.85t/人·工。
2.4 业务外包，简化了管理，降低了管理成本
业务外包成功的关键就是严格按照合同规定及制定的考核办法对委托业务进行过程和结果的监管，省去了在册职工日常事务和生产组织业务管理中的部分环节，因此社会化服务所投入的管理成本能大幅度降低，确保了精干高效战略的落实。作为煤炭生产企业，社会化服务可以避免资源储量的开采结束后人员分流的压力。
3 推行社会化服务的几点启示
3.1 胜利能源公司实现精干高效的主要方式
公司的煤炭产量从2003年成立之初的几十万吨，到2011年就实现超2000万吨的“跨越式”发展，在诸多业务量增加的情况下，胜利能源公司的后勤服务等项目人员实现“零增长”，确保精干高效目标的实现。
3.2 胜利能源公司实施低成本战略的保证
通过招标、洽谈比价、招投标等一系列手段，降低企业资金投入、安全风险系数，与社会化服务的企业实现共同发展、共同进步、共同提高。实现低投入，我公司露天矿一二期投资较概算要降低10个亿左右，低成本也保证了公司的可持续发展。
3.3 公司迅速做大做强的保证
公司成立之初，只有员工400人，学历以初高中为主，没有从事大设备经历，没有大型露天矿管理经验的情况下，在短短几年内由最初的几十万吨产量扩大到2500万t，主要是依托社会专业化服务，使得公司边基建边生产，边发展边壮大，占领了相对局限的本地市场。
3.4 在安全管理上压力较大
外委单位人员流动性大、素质参差不齐，设施相对简单，安全管理难度较大。
3.5 主业中的项目长期外委不利于人员培养和公司持续发展，外委单位总有短期效益现象，在日常监管上难度较大
业务外包需要进一步研究解决的事项：
（1）外委单位安全管理，是与企业发展唇齿相依的，企业必须持续不断地加强外委单位的安全管理，才能进一步提高企业安全整体水平，更好地为企业安全生产保驾护航，实现整体安全。
（2）外委经营模式具有投资省、成本低、设备、设施投入少等优点，有利于公司迅速做大做强，能充分发挥专业化服务的优势，在企业发展之初，非常有利，但也有一定的局限性，那就是该项目社会化提供是否普遍，竞争是否激烈，如果社会提供服务较为普遍，该项服务就可完全实行社会化服务，比如通勤、食堂、绿化、土石方工程等普遍性、竞争性较强的工作，都可大力推广，但对于社会化服务提供不十分普遍的工程，还是应该公司自营，有利于增强公司的竞争性和保证设备设施的完好性及长远的使用情况，比如大型设备的维修维护。
参考文献
[1] 国有煤炭企业实施主辅分离政策研究[Z].2013.
[2] 高占才.神东煤炭集团企业离退休人员社会化管理服务探索[J].中外企业家，2013（22）：120-122.
[3] 赵宏力.煤炭企业设备管理存在的问题及解决方法[J].内蒙古煤炭经济，2005（4）：72-73.
关键词：煤炭企业 社会化服务 做法 成效 启示
中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）02（c）-0183-03
胜利能源公司是由中国神华能源股份有限公司（控股）、北方联合电力公司、锡林郭勒盟国有资产经营公司共同出资于2003年12月30日成立，3013年股权比例分别为62.82%、35.18%和2%，主要负责建设、开发、经营胜利煤田西一号露天矿。
该公司主营业务范围是煤矿建设、煤炭开采、煤炭加工、矿用设备维修等，截至2013年12月31日，煤炭销售累计完成11359万吨，累计上缴税费280429.10万元。用工人数1357人。
2003年公司开始筹备、收购、重组；2005—2006年2000万吨/年露天矿核准，生产基建同步进行；2009年第一个1000万吨/年建成移交；目前年产能达到3000万吨，是锡林郭勒盟地区领先的露天煤炭生产企业。
1 社会化服务的主要做法
胜利能源公司从建矿之初起，就提出了精干高效、低成本战略。精干高效要求组织精干、人员精干，低成本就是从项目基本建设、生产运行环节控制好投资，降低运行费用。我公司充分利用市场发育较好的社会力量，提出了“能外委的不自营，能租赁的不购置”的经营理念，减少管理层级，有效得控制了公司职工数量的增长；将非核心业务进行外包，降低了生产环节的成本费用。从长远来看，业务外包可有效减少企业的负担，让企业轻装上阵，实现可持续、健康发展。此外，能外委的不自营，能租赁的不购置也解决了公司建矿初期，基建与生产同步发展带来的生产能力不足的问题，使得公司可以集中精力抓住煤炭生产这条主线。
1.1 社会化服务情况介绍
该公司业务外包涉及的领域主要有：土方剥离、爆破、设备维修（日常维修、大修理、轮胎）、地面生产系统的巡检、防冻液喷洒，地销煤的装车、后勤服务（包括绿化、食堂、通勤、保卫、保洁、班中餐）等业务。
2009—2013年业务外包金额占全部成本的33.73%，其中；土方剥离业务占外包业务总额的61.75%；爆破业务占外包业务总额的6.08%；设备维修业务占外包业务总额的19.11%；地面生产系统巡检等占外包业务总额的8.21%；后勤服务业务占外包业务总额的4.84%（见表1）。
该公司建矿以来，社会化服务主要经历了三个阶段：
一是2005—2009年期间，我公司处于初创期。期间，矿建与生产同步发展，人员、设备不足。因此，土方剥离工程、煤炭采装运业务基本上都实现社会化服务，外包业务占比达到53.30%以上，利用业务外包解决了起步阶段的公司生产能力不足与市场需求快速增长之间的矛盾。
二是2010—2012年我公司处于快速成长期。这一阶段我公司专业技术人员、设备能力陆续增加，部分核心业务收回自营。但我公司专业技术人员、设备能力仍与市场的快速发展不相适应，社会化服务在业务中的比例仍保持较高水平，基本维持在40%左右，2010年到2012年比例分别是31.05%、36.02%、40.28%。
三是2013年至今处于稳定成长期。进入2012年下半年煤炭市场下滑，煤炭销售困难，2013年我公司业务外包取消了土方剥离，部分设备的日常维修转为自营，占比收缩到15.03%，这样充分发挥了自由设备、人员的能力，降低了固定性费用的摊销，增加了公司效益。
这三个阶段的变化主要基于公司生产实际与市场需求变化而变化的，总的原则是非核心业务全部外包，减少公司用工人数和资产总额数量，增加企业效益。随着煤炭市场的变化，社会化服务做到了收放自如，确保了低成本战略的实施。值得注意的是，煤炭企业应该尽量降低固定资产的增速，避免重资产，即可做到业务外包可以随市场的变化而灵活应变。其中重点是保证能有自有的主采运能力，才能形成区域市场的核心竞争力，确保大客户煤炭市场的份额，做到长足发展。
1.2 外包队伍的选择、管理的主要做法
遵循的主要原则是：通过公开招投标，合理设置拦标价，确立优秀的承包队伍。通过市场竞争、优胜劣汰，及时更替承包队伍，确保外包业务风险可控。遵循契约精神，实现互利双赢。
1.2.1 坚持原则，严把准入关
我公司选择的承包商必须有独立的法人资格，具备国家规定的注册资本、专业技术人员、技术装备和安全生产等条件，依法取得相应等级的安全资质证书，对资质不符合规定、手续不完备、安全措施不完善、不落实的坚决不允许进场、开工或施工作业。招投选择的承包商，不仅要与公司签订经济合同，还要签订安全生产责任状，通过合同明确外委单位在安全生产管理方面的义务和责任。我公司要求承包商所有人员必须经过正规培训并持证上岗，对承包商进场人员、材料、设备、设施、组织设计等进行严格审查，审查合格后，方准进场。同时根据合同金额按比例缴纳保证金。严格执行保证金制度，确保合同规定条款的执行到位。承包期结束后，我公司对工程质量、承修设备的运行状况等进行联合验收评估，作为退换履约保证金的依据。
1.2.2 纳入公司各基层单位正式管理建制
我公司所有外包项目部统一纳入公司管理体系，将其作为车间或班组管理。在合同执行单位指定专人负责外包项目的全过程跟踪管理，在日常管理中统一调度，参加早调会、工作会等，做到与我公司同呼吸、共命运，避免了以包代管的现象。 1.2.3 多措并举，注重培训
该公司始终将外委业务的安全管理作为重点，抓好外委人员的安全培训是重中之重。首先不断提高外委单位员工遵章守纪的自觉性，增强安全生产法制观念，熟练掌握安全操作技术要求和预控事故的能力；其次，编订符合外委单位生产实际的培训教材，规范培训管理；第三，外委人员上岗作业前必须进行入矿、厂、处安全培训，培训考试合格后发放培训合格证，方准上岗。由于外委项目人员流动性大，培训工作量较大，培训设专人负责，做到谁培训，谁负责。仅2012年，对外委施工人员开展培训50期，3065人次。
1.2.4 完善制度，强化用制度管理
我公司明确要求外委单位要保证用工的合法性，必须为施工人员缴纳工伤保险，配置齐全、有效合格的安全防护用品以及劳动保护用品（统一工作服、安全帽等），并规范使用，保障从业人员人身安全与健康；通过各类制度约束，有力的保证了外委承包单位的管理。监督好外委单位遵守国家和地方关于劳动安全，劳务用工法律、法规及规章制度情况，要求外委单位必须建立健全管理机构及配置足够管理人员，建立健全安全责任制。所有设备必须和公司设备一样管理，有醒目的设备编号，以便统一管理。
每个外委单位在矿区设立办公场所，每班工作前必须召开班前会，并做好班前传达记录；同时，管理人员按照规定做好领导带班。
1.2.5 纳入本安体系管理，加大考核力度
我公司将外委单位纳入本质安全体系统一考核，视每个项目部为一个队级单位，给每位考核人员下达考核指标，保证查找隐患到位，不留死角。从完善规章制度、落实各项安全措施、加强现场安全管理及安全内业和文明生产等方面进行详细考核，将考核内容录入本质安全管理信息系统公开。
日常检查出的隐患和问题，必须由各单位安监员监督整改。当月安全考核不达标单位，对项目部负责人处罚，整改不彻底的不予结算工程款，并扣除相应的安全保证金，同时将工程质量达标情况与工程款挂钩。
1.2.6 建立承包商淘汰机制，确保服务质量
我公司按照合同约定的考核条款，严格执行过程考核、处罚，其中对影响与当地牧民和谐、生产中出现严重安全事故、违章违纪的承包商列入黑名单，不得再次参与我公司业务。另外，履约保证金的退换严格履行联合验收后结算的规定，有必要的由专业机构参与验收，对于土方剥离、绿化等项目结算聘请外部机构进行结算审计，确保外委项目的闭合管理，维护了公司合理利益。
2 社会化服务取得的效果
该公司煤炭完全成本始终保持较低水平，人员工效及净资产收益率在集团煤炭板块中处于领先水平。这些成绩的取得，业务外包功不可没。
2.1 业务外包为该公司低成本战略的实施起到了重要作用
胜利能源公司净资产收益率由2005年的1.88%增长到2011年的29.07%，增长了近16倍，超过了煤炭行业优秀值18.9%十个百分点。吨煤完全成本始终控制在90元/吨内，吨煤成本行业领先。
2013年煤炭市场持续低迷，该公司仍保持了较为强劲的活力。低成本在市场不景气的情况下更显得弥足珍贵，低成本离不开社会化服务的贡献，这样才使得我公司在严峻市场形势下仍处于区域煤炭企业盈利行列。
2.2 在煤炭资源赋存先天不足的前提下，业务外包助推公司效益增长实现“三级跳”
一是胜利一号露天煤矿一期矿建剥离实行外包，大大降低了项目投资。一期工程概算在保证产能不变、质量不变的前提下，经过优化设计，实施设备的能租赁不购置，并坚持公开招标，最低价中标，将矿建剥离、土建施工全部外包，实际概算为设计的79%，其中矿建工程节约投资节约了1.77%；基建期贷款利息降幅为61.91%，为移交运营后的低成本打下了良好的基础，投资节约为生产成本吨煤降低了5.97元，确保了在激烈的区域市场竞争中处于优势。
二是生产剥离、非核心设备的维修、后勤服务等全部外包，大大降低了生产成本。
（1）土方剥离方面，四年业务外包较自营增加效益50625万元。
（2）对非主力生产设备的维修业务全部外包，大幅减少了企业的直接投入，降低了生产运营成本。胜利能源公司成立之初，多数人员为接受原企业的400人；生产设备仅为4立电铲、3364自卸卡车；没有大型设备的专业维修人员。该公司这几年的快速发展，设备维修方面的技术拔尖人才一时难以引进，且从外部调入成本较高。而新入职的人员培养需要一个过程。这期间，该公司生产规模不断扩大，新进设备不断增加，新进设备的维修、保养业务需要的技术人员公司难以一时到位，因此，非主力生产设备维修业务的外包，克服了企业快速发展与技术人员培养时间上的“空挡”，满足了生产的需要。
另外，设备维修业务外包从成本费用角度来看，由于设备的投用时间、作业条件、维修标准的差异，受这些客观因素的影响对比口径很难一致，也很难确切的对比出维修业务外包费用与自营之间的高低关系。但为了更直观的感受外包与自营维修费用的差异，我们将2011年220 t卡车外包费用与2012年、2013年转为自营进行了对比，情况如下：
通过2011年业务外包单价与2012年、2013年转为自营的立米单价对比发现，设备维修回收自营后维修成本要高于外包，220T卡车日常维修外包为公司增加效益230万元/年。
（3）后勤服务方面，由于我公司在兼并重组时，为减少接收人员的数量，实施了主辅分离。辅业属于地方国有企业，我公司与其签订了三年的扶持协议，将食堂、通勤、保安、保洁等业务委托其承揽。随着企业的发展我公司又引进了两家后勤服务公司，形成了有效的竞争，实现了降低成本，提高了服务质量作用。从2011—2013年三年间，每年节约成本817万元，三年累计增加效益2452万元。
2.3 全员工效的行业领先，离不开业务外包的实施 公司组建初期机关定编六部一室，编制38人（不含公司领导）。2011年平均用工人数536人，全员工效达182.24 t/人·工，人均利润110.76万元。这些成绩的取得得益于业务外包，大大降低了公司自有职工的数量。2011年露天矿设备维修业务外包用工人数为231人，地面生产系统巡检、清扫业务用工人数254人，后勤服务用工人数205人。另外，业务外包人员的基本工资以及附加费从我们这几年的费用核定看，远远低于自有职工的工资水平，从而降低了人工成本。还有2011年委外剥离4401万m3以及绿化业务用工人数不完全统计也在1000人左右，这样业务外包也为当地就业做出了应有的贡献，促进了地企的和谐。
2014年我公司社会化服务在公司全部业务中的比例在15%左右，较2011年的36.02%下降了21.02%，但外包用工人数仍有668人，较2011年的690人仅降低3.19%，主要是由于我公司新增非核心业务、且技术含量不高的业务全部进行外包，有效的降低了公司自有人员的数量，使得我公司在煤炭产量锐减的情况下，2014年全员工效仍达到102.85t/人·工。
2.4 业务外包，简化了管理，降低了管理成本
业务外包成功的关键就是严格按照合同规定及制定的考核办法对委托业务进行过程和结果的监管，省去了在册职工日常事务和生产组织业务管理中的部分环节，因此社会化服务所投入的管理成本能大幅度降低，确保了精干高效战略的落实。作为煤炭生产企业，社会化服务可以避免资源储量的开采结束后人员分流的压力。
3 推行社会化服务的几点启示
3.1 胜利能源公司实现精干高效的主要方式
公司的煤炭产量从2003年成立之初的几十万吨，到2011年就实现超2000万吨的“跨越式”发展，在诸多业务量增加的情况下，胜利能源公司的后勤服务等项目人员实现“零增长”，确保精干高效目标的实现。
3.2 胜利能源公司实施低成本战略的保证
通过招标、洽谈比价、招投标等一系列手段，降低企业资金投入、安全风险系数，与社会化服务的企业实现共同发展、共同进步、共同提高。实现低投入，我公司露天矿一二期投资较概算要降低10个亿左右，低成本也保证了公司的可持续发展。
3.3 公司迅速做大做强的保证
公司成立之初，只有员工400人，学历以初高中为主，没有从事大设备经历，没有大型露天矿管理经验的情况下，在短短几年内由最初的几十万吨产量扩大到2500万t，主要是依托社会专业化服务，使得公司边基建边生产，边发展边壮大，占领了相对局限的本地市场。
3.4 在安全管理上压力较大
外委单位人员流动性大、素质参差不齐，设施相对简单，安全管理难度较大。
3.5 主业中的项目长期外委不利于人员培养和公司持续发展，外委单位总有短期效益现象，在日常监管上难度较大
业务外包需要进一步研究解决的事项：
（1）外委单位安全管理，是与企业发展唇齿相依的，企业必须持续不断地加强外委单位的安全管理，才能进一步提高企业安全整体水平，更好地为企业安全生产保驾护航，实现整体安全。
（2）外委经营模式具有投资省、成本低、设备、设施投入少等优点，有利于公司迅速做大做强，能充分发挥专业化服务的优势，在企业发展之初，非常有利，但也有一定的局限性，那就是该项目社会化提供是否普遍，竞争是否激烈，如果社会提供服务较为普遍，该项服务就可完全实行社会化服务，比如通勤、食堂、绿化、土石方工程等普遍性、竞争性较强的工作，都可大力推广，但对于社会化服务提供不十分普遍的工程，还是应该公司自营，有利于增强公司的竞争性和保证设备设施的完好性及长远的使用情况，比如大型设备的维修维护。
参考文献
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