论文部分内容阅读
百胜接盘为走到瓶颈的小肥羊带来了新的希望，亦为自己在中式餐饮市场分上一杯羹。
百胜收购小肥羊扑朔迷离。原因是“小肥羊是上市公司又是内蒙古当地的一个品牌，所在当地政府包括行业主管部门可能都有一定的表态。”因此，该交易能否成行的先决条件，乃是获得监管部门的批准。
4月26日，小肥羊集团有限公司与第二大股东百胜正就收购进行初步讨论，百胜将按停牌前溢价20%至50%，即每股6元至7.5元，斥资45亿元全面收购小肥羊的股份。但“五一”后突然生变，2日晚，小肥羊公告称未与百胜达成任何协议，5月3日小肥羊继续停牌。
觊觎“肥羊”多年
小肥羊堪称 “中华火锅第一股”，截至去年底，小肥羊的特许经营餐厅已达296家，去年净利润高达20.9%，达到1.88亿元，销售额增幅也达8%。在2008年百强榜中，仅次于百胜餐饮集团中国事业部，位居全国第二。
事实上，百胜对小肥羊的觊觎并非今日之事，近几年来，小肥羊股权频频变动，早在2009年，小肥羊多名主要股东以每股2.4元作价，向百胜出售合共2.06亿股，占公司19.99%权益；目前，百胜已经持有小肥羊约27.17%的股权，与小肥羊第一大股东Possible Way（小肥羊创业股东公司，由多个创始人股份组成）所持有的29.86%仅相差2.69%。
拥有肯德基、必胜客等品牌的外资餐饮巨头百胜集团正在试图成为中餐老大小肥羊的新主人。百胜餐饮中国区总裁苏敬轼入股小肥羊前表示，中式餐饮在中国市场的机会巨大，百胜早已看到，并一直希望在此市场上分一杯羹。
去年10月，百胜代表视察了小肥羊位于内蒙古包头总部及上海的业务，称筹划进一步增持股权。
“小肥羊对百胜而言，是块肥肉，” 凌雁管理咨询首席咨询师林岳表示。百胜要做大中国市场，单靠肯德基品牌已不能巩固其市场地位。百胜收购小肥羊，可以延伸中式餐饮连锁，完善产业供应链，学习中式餐饮模式，进一步挺进中国市场。
小肥羊逐渐消瘦
目前，小肥羊的日子并不舒坦。CPI高涨令餐饮企业不胜负荷。去年年报表示，小肥羊“已售存货成本为8.5亿元，同比增长率为30.7%，增加主要是因为销售量增加及原材料成本增加”。
目前，小肥羊正面临着增速放缓的困境。来自小肥羊内部的信息称，2011年1-4月，小肥羊业绩基本与去年同期持平。“1-2月份是火锅销售旺季，3-4月份进入小淡季，以后的几个月则正式进入淡季。”一位小肥羊内部人士透露，“旺季同比持平并不是件好事，只能说明旺季不旺。”
“小肥羊增长较快的仍然集中在中国二三线城市，一线城市由于坚持不在核心商圈开店，已经在较长时间里凸显出了比较明显的滞涨。2011年同店销售预期增长5％，但这较2010年下半年的水准又将近下滑了近一半。上海等地区在2010年下半年有所回暖主要是因为采取了大量关店的策略。”小肥羊集团上海分公司一位知情人士曾透露。
此外，由于小肥羊对二、三线城市的大区授权过大，使得投资方（3i集团等）外聘来的总部高级经理人没有办法将一些改革工作的管理措施推行到地方上。
一位小肥羊前战略规划中心人员认为，“应该说，发展至今，小肥羊在后台管理上仍然采取一种较为粗放式的管理模式。在地区授权过大的前提下，后台很难真正建立一个从物料采购到预算到销售的全供应链管理优化模式。”
好吃不好消化
众所周知，当外资“真枪实刀”操控起中国企业决策权的时候，冲突便不期而至，小肥羊在百胜的主导下，会走向幸福吗？
事实上，作为中国火锅第一品牌，小肥羊扩张之路一直并不顺利。在加盟店模式下， 2006年小肥羊已迅速扩张至700多家，然而不久后遗症开始爆发，由于权力的过度下放造成管理混乱，2006年小肥羊不得不开始“瘦身运动”，压缩加盟店，扩张直营店，2007年小肥羊门店急速萎缩到300家左右。
中投顾问研究总监张砚霖指出，国际大型连锁餐饮店肯德基和麦当劳等企业实行的是自上而下的管理，每到一处总是先设置总部再进行扩张，管理高度集权，这有利于企业长期持续发展；而中国的餐饮企业往往采取自下而上的管理，在快速扩张的过程中权力高度下放，这样当随着规模扩张到一定程度后权力过于分散的弊端就会凸显，企业开始整顿，规模无法持续扩张，集权开始提上日程。
“百胜收购小肥羊，除了资金方面，将会面临另外两大压力。第一，是品牌管理。目前，小肥羊品牌管理混乱，小肥羊发展步伐未稳的时候已大力发展加盟商，给品牌管理留下了较大的后遗症，而且还面临着诸多类品牌如小肥牛的冲击；第二，是内部整合。小肥羊的国际化团队并不高，内部管理人员素质跟不上。” 百年方略管理咨询公司创始合伙人吴镝表示。
“目前，小肥羊在品牌、营销战略以及企业规范管理方面，与洋品牌相比仍有很大的距离。如果百胜主导经营，将会做得更好。” 林岳认为。而北京东方艾格农业咨询有限公司的分析师兼副总裁陈树伟也表示认同，像小肥羊这样的企业很多，市场化经验不足，做到一定程度上就做不大了。百胜这样的企业，市场推广经验老到，他们对消费者心理研究颇深，可以给小肥羊增加筹码。
“西方的管理是很强大的，例如肯德基，每个门店的成本管理很严格，实行严格标准化，而小肥羊缺乏的正是这些，”陈树伟认为。据悉，小肥羊内部曾在百胜集团进入之后推动过一个名为餐厅信息优化管理的RIF项目，但执行难度很大。
一位小肥羊内部人士表示，“小肥羊都是靠各个大区自己估算出来之后再做的采购预算，在总部基本上没有一个对以往销售情况的数据库。如果能把管理、采购、营销等涉及到供应链的权力逐步上收，发挥集团的作用，百胜集团推进的难度可能会小很多。但由于这一工作的推动，会影响到小肥羊地区特许商、加盟商的部分利益。所以，肯定还需要时间。”
据中国餐饮协会的统计数据计算，小肥羊的目前市场份额还不足中国餐馆消费总量的1/1000。“就算全面收购成功，未来，百胜与小肥羊之间的糅合和摩擦仍有很多，有待后续观察，但小肥羊目前的发展瓶颈是显而易见的，不过从投资来讲，可塑空间很大。”吴镝说。
如果百胜遂愿，又一个民族品牌即将丧失。虽然小肥羊外嫁百胜愿望强烈，但其“婚姻”也未必能完全自主，商务部是否会出面干预仍是个谜。
百胜收购小肥羊扑朔迷离。原因是“小肥羊是上市公司又是内蒙古当地的一个品牌，所在当地政府包括行业主管部门可能都有一定的表态。”因此，该交易能否成行的先决条件，乃是获得监管部门的批准。
4月26日，小肥羊集团有限公司与第二大股东百胜正就收购进行初步讨论，百胜将按停牌前溢价20%至50%，即每股6元至7.5元，斥资45亿元全面收购小肥羊的股份。但“五一”后突然生变，2日晚，小肥羊公告称未与百胜达成任何协议，5月3日小肥羊继续停牌。
觊觎“肥羊”多年
小肥羊堪称 “中华火锅第一股”，截至去年底，小肥羊的特许经营餐厅已达296家，去年净利润高达20.9%，达到1.88亿元，销售额增幅也达8%。在2008年百强榜中，仅次于百胜餐饮集团中国事业部，位居全国第二。
事实上，百胜对小肥羊的觊觎并非今日之事，近几年来，小肥羊股权频频变动，早在2009年，小肥羊多名主要股东以每股2.4元作价，向百胜出售合共2.06亿股，占公司19.99%权益；目前，百胜已经持有小肥羊约27.17%的股权，与小肥羊第一大股东Possible Way（小肥羊创业股东公司，由多个创始人股份组成）所持有的29.86%仅相差2.69%。
拥有肯德基、必胜客等品牌的外资餐饮巨头百胜集团正在试图成为中餐老大小肥羊的新主人。百胜餐饮中国区总裁苏敬轼入股小肥羊前表示，中式餐饮在中国市场的机会巨大，百胜早已看到，并一直希望在此市场上分一杯羹。
去年10月，百胜代表视察了小肥羊位于内蒙古包头总部及上海的业务，称筹划进一步增持股权。
“小肥羊对百胜而言，是块肥肉，” 凌雁管理咨询首席咨询师林岳表示。百胜要做大中国市场，单靠肯德基品牌已不能巩固其市场地位。百胜收购小肥羊，可以延伸中式餐饮连锁，完善产业供应链，学习中式餐饮模式，进一步挺进中国市场。
小肥羊逐渐消瘦
目前，小肥羊的日子并不舒坦。CPI高涨令餐饮企业不胜负荷。去年年报表示，小肥羊“已售存货成本为8.5亿元，同比增长率为30.7%，增加主要是因为销售量增加及原材料成本增加”。
目前，小肥羊正面临着增速放缓的困境。来自小肥羊内部的信息称，2011年1-4月，小肥羊业绩基本与去年同期持平。“1-2月份是火锅销售旺季，3-4月份进入小淡季，以后的几个月则正式进入淡季。”一位小肥羊内部人士透露，“旺季同比持平并不是件好事，只能说明旺季不旺。”
“小肥羊增长较快的仍然集中在中国二三线城市，一线城市由于坚持不在核心商圈开店，已经在较长时间里凸显出了比较明显的滞涨。2011年同店销售预期增长5％，但这较2010年下半年的水准又将近下滑了近一半。上海等地区在2010年下半年有所回暖主要是因为采取了大量关店的策略。”小肥羊集团上海分公司一位知情人士曾透露。
此外，由于小肥羊对二、三线城市的大区授权过大，使得投资方（3i集团等）外聘来的总部高级经理人没有办法将一些改革工作的管理措施推行到地方上。
一位小肥羊前战略规划中心人员认为，“应该说，发展至今，小肥羊在后台管理上仍然采取一种较为粗放式的管理模式。在地区授权过大的前提下，后台很难真正建立一个从物料采购到预算到销售的全供应链管理优化模式。”
好吃不好消化
众所周知，当外资“真枪实刀”操控起中国企业决策权的时候，冲突便不期而至，小肥羊在百胜的主导下，会走向幸福吗？
事实上，作为中国火锅第一品牌，小肥羊扩张之路一直并不顺利。在加盟店模式下， 2006年小肥羊已迅速扩张至700多家，然而不久后遗症开始爆发，由于权力的过度下放造成管理混乱，2006年小肥羊不得不开始“瘦身运动”，压缩加盟店，扩张直营店，2007年小肥羊门店急速萎缩到300家左右。
中投顾问研究总监张砚霖指出，国际大型连锁餐饮店肯德基和麦当劳等企业实行的是自上而下的管理，每到一处总是先设置总部再进行扩张，管理高度集权，这有利于企业长期持续发展；而中国的餐饮企业往往采取自下而上的管理，在快速扩张的过程中权力高度下放，这样当随着规模扩张到一定程度后权力过于分散的弊端就会凸显，企业开始整顿，规模无法持续扩张，集权开始提上日程。
“百胜收购小肥羊，除了资金方面，将会面临另外两大压力。第一，是品牌管理。目前，小肥羊品牌管理混乱，小肥羊发展步伐未稳的时候已大力发展加盟商，给品牌管理留下了较大的后遗症，而且还面临着诸多类品牌如小肥牛的冲击；第二，是内部整合。小肥羊的国际化团队并不高，内部管理人员素质跟不上。” 百年方略管理咨询公司创始合伙人吴镝表示。
“目前，小肥羊在品牌、营销战略以及企业规范管理方面，与洋品牌相比仍有很大的距离。如果百胜主导经营，将会做得更好。” 林岳认为。而北京东方艾格农业咨询有限公司的分析师兼副总裁陈树伟也表示认同，像小肥羊这样的企业很多，市场化经验不足，做到一定程度上就做不大了。百胜这样的企业，市场推广经验老到，他们对消费者心理研究颇深，可以给小肥羊增加筹码。
“西方的管理是很强大的，例如肯德基，每个门店的成本管理很严格，实行严格标准化，而小肥羊缺乏的正是这些，”陈树伟认为。据悉，小肥羊内部曾在百胜集团进入之后推动过一个名为餐厅信息优化管理的RIF项目，但执行难度很大。
一位小肥羊内部人士表示，“小肥羊都是靠各个大区自己估算出来之后再做的采购预算，在总部基本上没有一个对以往销售情况的数据库。如果能把管理、采购、营销等涉及到供应链的权力逐步上收，发挥集团的作用，百胜集团推进的难度可能会小很多。但由于这一工作的推动，会影响到小肥羊地区特许商、加盟商的部分利益。所以，肯定还需要时间。”
据中国餐饮协会的统计数据计算，小肥羊的目前市场份额还不足中国餐馆消费总量的1/1000。“就算全面收购成功，未来，百胜与小肥羊之间的糅合和摩擦仍有很多，有待后续观察，但小肥羊目前的发展瓶颈是显而易见的，不过从投资来讲，可塑空间很大。”吴镝说。
如果百胜遂愿，又一个民族品牌即将丧失。虽然小肥羊外嫁百胜愿望强烈，但其“婚姻”也未必能完全自主，商务部是否会出面干预仍是个谜。