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从十年前挨家挨户给中小企业推广建站,到现在利用业界最热的SaaS(软件即服务)为中小企业提供信息化服务,中企动力这家企业使用过最土和最潮的方法,但是做的都是同一件事——为中小企业信息化服务。
SaaS,一个讨论很热但运营很苦的领域,虽然被业界认为是大势所趋,但是有的企业达不到预期,有的企业试水即出,更多的企业则一直持观望态度。然而,中企动力却率先选择了SaaS,而且还做得不错。如今,中企动力已经拥有遍布全国的70家分公司和近6000名员工。总经理陈丹还提出未来十年要覆盖全国300个城市,在SaaS基础上执行本地化服务和信息化运营两大核心战略。到底是什么讓中企动力在SaaS路上义无反顾?随着重量级企业对SaaS的跃跃欲试,当这个市场真正井喷的时候,成熟的果实还属于中企动力吗?
主动选择SaaS
刘保华:电子商务在中国历经多年的发展,目前也呈现出新的变化。中企动力采取SaaS来帮助中小企业进行信息化建设和运营,但SaaS平台真正开始商用才一两年,很多企业在SaaS投入后并没有看到效益,中企动力为什么会开拓这样一个市场呢?
陈丹:其实早在十年前我们刚成立的时候,就做了很多市场方面的讨论,在我们的发展路线上一直有这样两个关键词:IT和中小企业,我们也一直在寻找它们之间的契合点。我们做过很多商业模式的研究,包括国际大型企业IBM的IT服务模式,他们以大型企业IT服务为主,中小企业只是公司内部的一个事业部。但中企动力的切入点恰恰是中小企业,因为在中国,中小企业是一个非常庞大、潜力无限的市场,那么如何满足它们的信息化需求呢?
大中型企业有充足的人力、物力、财力,他们能够积极主动地掌控信息化的发展,可是中小企业却正好相反。我们考虑到:适用于大中型企业信息化的系统集成和自建信息化的方式不仅成本高昂,也完全与中小企业的资源不匹配;而软件模式虽然具有方便灵活、成本较低的优势,但是软件存在后期的升级和服务问题,而且很多小型软件公司的生命周期很短,这样企业购买的软件也就不具有延续性,因而承担了较大的风险。
基于这些特点,可以说SaaS从各个方面来看都是最适合中小企业的一种信息化实现模式。中小企业市场为什么最适合SaaS服务呢,可以从三个方面来看:第一,中小企业自身的资源有限,它们要求信息化实现具有成本最低,费用明确可控,使用方便简单的特点;第二,中小企业本身由于受到资源条件和竞争压力的影响,业务经常发生变化,而且可能变化非常频繁,会造成信息化需求的变化,因此很难实施;第三,与大中型企业关注管理、关注文化等多元化的复杂需求不同,中小企业最关注的是如何生存,如何赚钱。
我们一直在做技术积累和经验积累,相信未来当这个市场在井喷点爆发之时,才有可能强势切入这个市场,因此我们独创地确立了这样的模式服务,就是以SaaS信息化运营服务平台为基础的一站式的整体解决方案。而且,以这样的运营方式提供信息化服务即可满足中小企业上述需求。首先在整个服务上,可以分解成不同的应用服务模块,按使用付费,不仅费用可控,而且大大降低了软件升级成本;第二,他们可以随时选择契合业务的应用服务,即使总体业务发生变化也能应需而变;第三,我们平台的切入点就在于如何帮助中小企业赚钱,也可满足未来发展需求,这样当他们不断发展壮大之后,随着意识的提高进入到管理信息化的阶段,我们也能满足他们内部稳定规范以及其他提升需求。
刘保华:中企动力经过十年的发展历程,相信这个过程一定是波澜起伏的。
陈丹:回忆当时的发展历程,有很多有意思的事情。那时互联网刚刚兴起,有的客户甚至会把网站当成渔网;有的客户会以为三个邮箱应该一个放在家里,一个放在公司,另一个没什么用;还有的客户来到中企动力后以为我们是个大型网吧。这就是我们最辛苦的耕耘阶段。我们在这样的环境下开了第一家公司,到2004年的时候已经发展到50家分公司,现在已经超过70家,基本上覆盖了国内主要的一级和二、三级城市。这首先让我们具备了最有利的条件——能够深度覆盖市场,我们的产品能够比其他企业更快地接触有效用户。
刘保华:目前中企动力发展速度很快,已经将近6000名员工,但用户对SaaS这种相对超前模式的理解需还要一个过程,怎么解决时间差的问题,实践成功的关键是什么?
陈丹:为什么SaaS易说难为,很多公司有技术实力也有资金实力,却依然烦恼?就因为首先不能解决客户数量问题,第二不能解决运营经验问题,这两个条件正是SaaS模式能够良性发展的基础,这需要时间的积累,需要千锤百炼。
过去十年,中企动力的发展历程分为两条主线,一条就是我们一开始就希望建立自己的核心竞争力。这就与很多IT企业不同,他们首先希望建立渠道,解决最后一公里的问题。我们最开始也尝试通过渠道开展中小企业信息化,但是经过一段时间的摸索后发现,中小企业信息化采用直销模式是最适合的,为什么呢?因为中小企业在整个信息化的过程之中需要很强的推动力,要去培育客户,不断和客户沟通,这就是耕耘阶段,这个阶段的特点就是效益不会很大。此外,我们的产品有一定复杂性,在理解上需要一段时间,这就需要自己的销售人员与客户面对面沟通,需要他们首先对自己的产品有深刻的理解,才能做很好的推介。而代理商是趋利性的,更为看重返点和当时的收益,中小企业市场难做,使得他们往往退避三舍。在这种情况下,要想把这个事业做好必须依靠自己的力量推动,只有我们自己才能够培育市场,在利润率不高甚至亏损的阶段持续推广。因此,我们建立了自己庞大的直销队伍,而且要铺设全国的网络,这是实现目标和理想的第一步。为什么要建立全国的网络?这也是基于中小企业特点的,那就是分布广,而且我们必须要到他的家门口去。我们的产品也从最初基础的静态网页产品,到代理域名,再到现在完整的网站解决方案、邮箱解决方案、域名解决方案、推广解决方案,逐渐完善。因此,强有力的渠道是中企动力十年来最基础的资源积累。
另一条主线是,这十年来我们建立了基于SaaS信息化运营的服务模式。在2004年公司推出数字商务平台概念的时候就开始面临SaaS的信用问题:如何将平台级别的产品推给客户,而不是代码级别的简单开发。经过几年的发展,我们的服务模式得到了认可,并且不断延伸,从提供简单的展示型网站,到具备统计跟踪功能的网站,再到具有营销推广功能的网站,我们为客户提供的服务越来越有价值。从一个网络营销平台向电子商务平台进军,全面对接资金流、物流和信息流,这是我们整个产品延伸的方向。这也意味着我们背后有着强大的支撑力量,那就是一支庞大的技术团队去做研发和运营这个平台。这与软件的开发不同,运营意味着客户的服务全部在我们的系统平台上进行。我们现在有数千台服务器,如何利用安全架构、负载均衡、成本核算等多维角度去部署整套服务架构去规避宕机、黑客这些潜在的危险,最大效用地承载客户所有的应用是需要时间积累的。
因此,直销模式和信息化运营服务平台是我们十年来奠定的最为重要的基础,也为中企动力未来十年的发展提供了有力的保障,是我们这种运营模式的门槛。我们未来战略的核心——本地化服务和信息化运营,不仅仅针对中小企业的市场特点,还能够解决客户数量的问题。用户数量足够大才能有规模经济效益,无需依靠代理商,受制于人;而信息化运营需要有丰富的经营和不断提高的服务品质,这都得益于十年的不断积累。
来自不同领域的竞争
刘保华:当SaaS市场越来越大的时候,越来越多的企业会从自身优势角度切入这个市场。阿里巴巴收购万网以后,从原来的商业平台向互联网基础平台延伸,而且可以打通各个平台,对中小企业建站产生了很大的吸引力。它会是中企动力未来的竞争对手吗?
陈丹:阿里巴巴是一家非常优秀的企业,在电子商务方面有完整的战略。但是,中小企业除了在阿里巴巴、淘宝上开店,也同样需要在其他电子商务网站上开店,还需要在网上做推广,才能带来更大的客流量。我们可以帮助这些已经触网的中小企业建设、管理好网站,让网站访问速度快,操作容易方便,将客流量转化为真正的商机。我们提供给中小企业网络营销平台,更有效地管理网络商机,这就是我们的定位。
中企动力和万网一样都有建站产品,我们有展示型网站和营销型网站,以及面向下一代电子商务平台的网站产品。在整个产品定位和功能支持上,两者之间应该说已经有了很大区隔。我们已经切入了这个领域的中高端市场,而且绝大部分中小企业需要专业服务商提供更为深层次的服务产品。
刘保华:一些管理软件企业开始实践全程电子商务,但是多数不成功,可能就是运营能力还有待提高。
陈丹:这确实是一个关键问题。当管理软件企业想通过ERP来开展全程电子商务的时候,他们就会遭遇中小企业业务多变、组织结构不稳定、管理流程不清晰等问题,而这恰恰是ERP难以成功的根结所在。与管理软件企业不同,中企动力的切入点是网站和网络营销平台,选择这个切入点是考虑到中小企业的生存特色。
刘保华:很多企业都在将运营平台开放给应用软件企业,以便提供给客户更多的服务。如何为中小企业做增值服务?让你的平台可以吸引更多的优秀应用,将SaaS转变为PaaS(平台即服务)是一个方向。中企动力有没有这样的规划?
陈丹:我们在未来两三年内一直会处于PaaS的研究和积累阶段,要仔细研究它的价值究竟有多大。因为,PaaS对技术的要求更高。应用软件企业会在你的平台上开放新的服务和新的应用,这意味着我们需要更深层次的技术积累和整合能力。
目前,我们在自己的SaaS平台上自主研发,直接提供应用,也有部分开放对接的合作伙伴,但是在选择上非常谨慎。为什么不能学习电信运营商,将平台开放给所有应用软件企业进行对接呢?我們曾经遇到过类似的问题,当我们的销售人员将对接了应用软件企业的服务产品销售给客户时,这个软件企业赚到了钱,但是很快这个公司就分化瓦解了,比如副总带着一群人从原公司跳槽,自行成立了另一家公司,这就导致客户的后续服务无法跟上,我们不得不给客户退款。作为SaaS服务商,这些应用软件提供商的服务能力直接影响中企动力的信誉,因此,我们目前还是以自主研发平台应用为主,合作伙伴在初期会选择百度、阿里巴巴、谷歌这样的实力型企业,这样做也是对客户负责。因此,如何管理服务,对服务的品质负责,这不仅仅是技术实现上的问题,更是商业价值上选择的问题。
下一个十年
刘保华:中企动力下一个十年要帮助中小企业推动电子商务,但这是一个质的飞跃,我们需要从基础设施建设层面上升到业务和商务层面。你认为在这样一个转变过程中,中企动力将会面临什么样的挑战,我们关键要着力解决哪些问题?
陈丹:应该说当一个企业要做大做强的时候,一定要夯实基础,不能“虚胖”,否则在扩张的目标下反而会快速衰落。我们在未来发展中会遇到种种困难:比如纵向细分到何种程度,也就是针对中小企业提供的应用和功能如何不断地扩展延伸;比如横向跨越到何种领域,毕竟谁也不可能通吃整个价值链。在技术层面,由于没有统一接口标准,中企动力开放界面需要几个层次,如何确定,应该和谁对接,这些都需要技术积累。在管理层面上,未来十年我们希望覆盖全国300个城市,如此庞大的网络和客户基础就需要团队的进一步支撑,也许还会遭遇管理瓶颈。
刘保华: 中企动力未来要覆盖全国300个城市,应该说将全国地域网格化了,每个网格里面都建一个区域平台进行销售。网格越细,覆盖的人群越精准,但是管理成本就会越高。你是如何来评判一个地区是否应该设立一个新公司呢?
陈丹:公司规模庞大并不代表着复杂,因此要简单化、标准化、信息化,这些都意味着效率。我们目前已经在中国设立了70家分公司,在选址标准上已经形成一套体系,参数很细化,包括GDP值、企业数量、当地信息化程度等多维因素。覆盖300个城市的具体做法还可以区分为分公司、办事处等灵活方式。不同城市必须要因地制宜,不同的情况要有不同的管理方法,目的是让这些网格能够开发出客户,给客户提供本地化服务,同时在当地市场,我们希望成为领导者。
刘保华:2010年,中企动力的主要目标是什么?
陈丹:今年最主要的目标是为未来十年做奠基性工作,在分公司的各个层面落实简单化、标准化、信息化。这意味着公司的规模可以进一步稳定、高效地扩展,满足我们的核心战略——本地化服务的需要。
在信息化运营方面,我们已经为下一代产品做好了部署,这就是电子商务平台。规划框架清晰后,下一步我们将进入到实质的开发阶段,希望在今年年底有所突破,为我们在整个市场上奠定领导者地位。
SaaS,一个讨论很热但运营很苦的领域,虽然被业界认为是大势所趋,但是有的企业达不到预期,有的企业试水即出,更多的企业则一直持观望态度。然而,中企动力却率先选择了SaaS,而且还做得不错。如今,中企动力已经拥有遍布全国的70家分公司和近6000名员工。总经理陈丹还提出未来十年要覆盖全国300个城市,在SaaS基础上执行本地化服务和信息化运营两大核心战略。到底是什么讓中企动力在SaaS路上义无反顾?随着重量级企业对SaaS的跃跃欲试,当这个市场真正井喷的时候,成熟的果实还属于中企动力吗?
主动选择SaaS
刘保华:电子商务在中国历经多年的发展,目前也呈现出新的变化。中企动力采取SaaS来帮助中小企业进行信息化建设和运营,但SaaS平台真正开始商用才一两年,很多企业在SaaS投入后并没有看到效益,中企动力为什么会开拓这样一个市场呢?
陈丹:其实早在十年前我们刚成立的时候,就做了很多市场方面的讨论,在我们的发展路线上一直有这样两个关键词:IT和中小企业,我们也一直在寻找它们之间的契合点。我们做过很多商业模式的研究,包括国际大型企业IBM的IT服务模式,他们以大型企业IT服务为主,中小企业只是公司内部的一个事业部。但中企动力的切入点恰恰是中小企业,因为在中国,中小企业是一个非常庞大、潜力无限的市场,那么如何满足它们的信息化需求呢?
大中型企业有充足的人力、物力、财力,他们能够积极主动地掌控信息化的发展,可是中小企业却正好相反。我们考虑到:适用于大中型企业信息化的系统集成和自建信息化的方式不仅成本高昂,也完全与中小企业的资源不匹配;而软件模式虽然具有方便灵活、成本较低的优势,但是软件存在后期的升级和服务问题,而且很多小型软件公司的生命周期很短,这样企业购买的软件也就不具有延续性,因而承担了较大的风险。
基于这些特点,可以说SaaS从各个方面来看都是最适合中小企业的一种信息化实现模式。中小企业市场为什么最适合SaaS服务呢,可以从三个方面来看:第一,中小企业自身的资源有限,它们要求信息化实现具有成本最低,费用明确可控,使用方便简单的特点;第二,中小企业本身由于受到资源条件和竞争压力的影响,业务经常发生变化,而且可能变化非常频繁,会造成信息化需求的变化,因此很难实施;第三,与大中型企业关注管理、关注文化等多元化的复杂需求不同,中小企业最关注的是如何生存,如何赚钱。
我们一直在做技术积累和经验积累,相信未来当这个市场在井喷点爆发之时,才有可能强势切入这个市场,因此我们独创地确立了这样的模式服务,就是以SaaS信息化运营服务平台为基础的一站式的整体解决方案。而且,以这样的运营方式提供信息化服务即可满足中小企业上述需求。首先在整个服务上,可以分解成不同的应用服务模块,按使用付费,不仅费用可控,而且大大降低了软件升级成本;第二,他们可以随时选择契合业务的应用服务,即使总体业务发生变化也能应需而变;第三,我们平台的切入点就在于如何帮助中小企业赚钱,也可满足未来发展需求,这样当他们不断发展壮大之后,随着意识的提高进入到管理信息化的阶段,我们也能满足他们内部稳定规范以及其他提升需求。
刘保华:中企动力经过十年的发展历程,相信这个过程一定是波澜起伏的。
陈丹:回忆当时的发展历程,有很多有意思的事情。那时互联网刚刚兴起,有的客户甚至会把网站当成渔网;有的客户会以为三个邮箱应该一个放在家里,一个放在公司,另一个没什么用;还有的客户来到中企动力后以为我们是个大型网吧。这就是我们最辛苦的耕耘阶段。我们在这样的环境下开了第一家公司,到2004年的时候已经发展到50家分公司,现在已经超过70家,基本上覆盖了国内主要的一级和二、三级城市。这首先让我们具备了最有利的条件——能够深度覆盖市场,我们的产品能够比其他企业更快地接触有效用户。
刘保华:目前中企动力发展速度很快,已经将近6000名员工,但用户对SaaS这种相对超前模式的理解需还要一个过程,怎么解决时间差的问题,实践成功的关键是什么?
陈丹:为什么SaaS易说难为,很多公司有技术实力也有资金实力,却依然烦恼?就因为首先不能解决客户数量问题,第二不能解决运营经验问题,这两个条件正是SaaS模式能够良性发展的基础,这需要时间的积累,需要千锤百炼。
过去十年,中企动力的发展历程分为两条主线,一条就是我们一开始就希望建立自己的核心竞争力。这就与很多IT企业不同,他们首先希望建立渠道,解决最后一公里的问题。我们最开始也尝试通过渠道开展中小企业信息化,但是经过一段时间的摸索后发现,中小企业信息化采用直销模式是最适合的,为什么呢?因为中小企业在整个信息化的过程之中需要很强的推动力,要去培育客户,不断和客户沟通,这就是耕耘阶段,这个阶段的特点就是效益不会很大。此外,我们的产品有一定复杂性,在理解上需要一段时间,这就需要自己的销售人员与客户面对面沟通,需要他们首先对自己的产品有深刻的理解,才能做很好的推介。而代理商是趋利性的,更为看重返点和当时的收益,中小企业市场难做,使得他们往往退避三舍。在这种情况下,要想把这个事业做好必须依靠自己的力量推动,只有我们自己才能够培育市场,在利润率不高甚至亏损的阶段持续推广。因此,我们建立了自己庞大的直销队伍,而且要铺设全国的网络,这是实现目标和理想的第一步。为什么要建立全国的网络?这也是基于中小企业特点的,那就是分布广,而且我们必须要到他的家门口去。我们的产品也从最初基础的静态网页产品,到代理域名,再到现在完整的网站解决方案、邮箱解决方案、域名解决方案、推广解决方案,逐渐完善。因此,强有力的渠道是中企动力十年来最基础的资源积累。
另一条主线是,这十年来我们建立了基于SaaS信息化运营的服务模式。在2004年公司推出数字商务平台概念的时候就开始面临SaaS的信用问题:如何将平台级别的产品推给客户,而不是代码级别的简单开发。经过几年的发展,我们的服务模式得到了认可,并且不断延伸,从提供简单的展示型网站,到具备统计跟踪功能的网站,再到具有营销推广功能的网站,我们为客户提供的服务越来越有价值。从一个网络营销平台向电子商务平台进军,全面对接资金流、物流和信息流,这是我们整个产品延伸的方向。这也意味着我们背后有着强大的支撑力量,那就是一支庞大的技术团队去做研发和运营这个平台。这与软件的开发不同,运营意味着客户的服务全部在我们的系统平台上进行。我们现在有数千台服务器,如何利用安全架构、负载均衡、成本核算等多维角度去部署整套服务架构去规避宕机、黑客这些潜在的危险,最大效用地承载客户所有的应用是需要时间积累的。
因此,直销模式和信息化运营服务平台是我们十年来奠定的最为重要的基础,也为中企动力未来十年的发展提供了有力的保障,是我们这种运营模式的门槛。我们未来战略的核心——本地化服务和信息化运营,不仅仅针对中小企业的市场特点,还能够解决客户数量的问题。用户数量足够大才能有规模经济效益,无需依靠代理商,受制于人;而信息化运营需要有丰富的经营和不断提高的服务品质,这都得益于十年的不断积累。
来自不同领域的竞争
刘保华:当SaaS市场越来越大的时候,越来越多的企业会从自身优势角度切入这个市场。阿里巴巴收购万网以后,从原来的商业平台向互联网基础平台延伸,而且可以打通各个平台,对中小企业建站产生了很大的吸引力。它会是中企动力未来的竞争对手吗?
陈丹:阿里巴巴是一家非常优秀的企业,在电子商务方面有完整的战略。但是,中小企业除了在阿里巴巴、淘宝上开店,也同样需要在其他电子商务网站上开店,还需要在网上做推广,才能带来更大的客流量。我们可以帮助这些已经触网的中小企业建设、管理好网站,让网站访问速度快,操作容易方便,将客流量转化为真正的商机。我们提供给中小企业网络营销平台,更有效地管理网络商机,这就是我们的定位。
中企动力和万网一样都有建站产品,我们有展示型网站和营销型网站,以及面向下一代电子商务平台的网站产品。在整个产品定位和功能支持上,两者之间应该说已经有了很大区隔。我们已经切入了这个领域的中高端市场,而且绝大部分中小企业需要专业服务商提供更为深层次的服务产品。
刘保华:一些管理软件企业开始实践全程电子商务,但是多数不成功,可能就是运营能力还有待提高。
陈丹:这确实是一个关键问题。当管理软件企业想通过ERP来开展全程电子商务的时候,他们就会遭遇中小企业业务多变、组织结构不稳定、管理流程不清晰等问题,而这恰恰是ERP难以成功的根结所在。与管理软件企业不同,中企动力的切入点是网站和网络营销平台,选择这个切入点是考虑到中小企业的生存特色。
刘保华:很多企业都在将运营平台开放给应用软件企业,以便提供给客户更多的服务。如何为中小企业做增值服务?让你的平台可以吸引更多的优秀应用,将SaaS转变为PaaS(平台即服务)是一个方向。中企动力有没有这样的规划?
陈丹:我们在未来两三年内一直会处于PaaS的研究和积累阶段,要仔细研究它的价值究竟有多大。因为,PaaS对技术的要求更高。应用软件企业会在你的平台上开放新的服务和新的应用,这意味着我们需要更深层次的技术积累和整合能力。
目前,我们在自己的SaaS平台上自主研发,直接提供应用,也有部分开放对接的合作伙伴,但是在选择上非常谨慎。为什么不能学习电信运营商,将平台开放给所有应用软件企业进行对接呢?我們曾经遇到过类似的问题,当我们的销售人员将对接了应用软件企业的服务产品销售给客户时,这个软件企业赚到了钱,但是很快这个公司就分化瓦解了,比如副总带着一群人从原公司跳槽,自行成立了另一家公司,这就导致客户的后续服务无法跟上,我们不得不给客户退款。作为SaaS服务商,这些应用软件提供商的服务能力直接影响中企动力的信誉,因此,我们目前还是以自主研发平台应用为主,合作伙伴在初期会选择百度、阿里巴巴、谷歌这样的实力型企业,这样做也是对客户负责。因此,如何管理服务,对服务的品质负责,这不仅仅是技术实现上的问题,更是商业价值上选择的问题。
下一个十年
刘保华:中企动力下一个十年要帮助中小企业推动电子商务,但这是一个质的飞跃,我们需要从基础设施建设层面上升到业务和商务层面。你认为在这样一个转变过程中,中企动力将会面临什么样的挑战,我们关键要着力解决哪些问题?
陈丹:应该说当一个企业要做大做强的时候,一定要夯实基础,不能“虚胖”,否则在扩张的目标下反而会快速衰落。我们在未来发展中会遇到种种困难:比如纵向细分到何种程度,也就是针对中小企业提供的应用和功能如何不断地扩展延伸;比如横向跨越到何种领域,毕竟谁也不可能通吃整个价值链。在技术层面,由于没有统一接口标准,中企动力开放界面需要几个层次,如何确定,应该和谁对接,这些都需要技术积累。在管理层面上,未来十年我们希望覆盖全国300个城市,如此庞大的网络和客户基础就需要团队的进一步支撑,也许还会遭遇管理瓶颈。
刘保华: 中企动力未来要覆盖全国300个城市,应该说将全国地域网格化了,每个网格里面都建一个区域平台进行销售。网格越细,覆盖的人群越精准,但是管理成本就会越高。你是如何来评判一个地区是否应该设立一个新公司呢?
陈丹:公司规模庞大并不代表着复杂,因此要简单化、标准化、信息化,这些都意味着效率。我们目前已经在中国设立了70家分公司,在选址标准上已经形成一套体系,参数很细化,包括GDP值、企业数量、当地信息化程度等多维因素。覆盖300个城市的具体做法还可以区分为分公司、办事处等灵活方式。不同城市必须要因地制宜,不同的情况要有不同的管理方法,目的是让这些网格能够开发出客户,给客户提供本地化服务,同时在当地市场,我们希望成为领导者。
刘保华:2010年,中企动力的主要目标是什么?
陈丹:今年最主要的目标是为未来十年做奠基性工作,在分公司的各个层面落实简单化、标准化、信息化。这意味着公司的规模可以进一步稳定、高效地扩展,满足我们的核心战略——本地化服务的需要。
在信息化运营方面,我们已经为下一代产品做好了部署,这就是电子商务平台。规划框架清晰后,下一步我们将进入到实质的开发阶段,希望在今年年底有所突破,为我们在整个市场上奠定领导者地位。