论文部分内容阅读
2005年底，黄光裕在接受专访时说:“引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。”想不到半年后，他就慎重地把比自己年长11岁的陈晓“娶”进了家门。
“越接触越有味道，感觉越好，像谈恋爱一样。”说起两人相交的过程，陈晓罕见地大笑起来，尽管这笑容转瞬即逝……
作为两起备受瞩目的并购事件的主角，陈晓和虞峰的身上有太多相似之处：同样在上海起家，同样的老成持重，同样想结束业内的不良竞争，同样把一手带大的企业(永乐和聚众)与自己的竞争对手(国美和分众)进行了合并，同样在合并后的新企业里担任总裁……
当然，他们也有很多不同：虞峰在做出决定的前两个星期经常失眠，而陈晓“迄今为止还没有任何感情上的波动”；合并之后，虞峰两度抛售分众股票，而陈晓不久前还收购了1500万股国美股票。
2007年2月1日，分众传媒对外宣布，董事会已经接受虞峰的辞职申请，总裁一职将由原框架媒介的CEO谭智接任。此时，距离分众、聚众的合并，刚满一年。
那么，陈晓会成为第二个虞峰吗？
陈晓说：“我觉得虞峰的选择还是对的，他开始转到投资领域去了，也许他感觉他的故事还可以重新演绎，而我还要接着讲零售业的故事，因为他们的行业迅速形成了垄断，而我们的还没有。”
说这话的时候，陈晓坐在鹏润大厦18层他那个宽大的办公室里。这里以前是国美的作战室，陈晓第一次来是在合并之前，他说他当时感觉“这里就是为我而准备的”。
如何持续地保持国美的行业优势地位，这是陈晓目前最大的压力。“我们的优势能不能保持？能保持多久？如果它能持续保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段时间以后，我还不能把国美的可持续竞争优势确立下来，那么，我的使命也完成了，因为我做不到，应该换人了。”
这个时间段，陈晓告诉记者，将会是2年到5年。
与黄光裕英雄相惜
2005年底，黄光裕在接受专访时说，“引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。”想不到半年后，他就慎重地把比自己年长11岁的陈晓“娶”进了家门。
“越接触越有味道，感觉越好，像谈恋爱一样。”说起两人相交的过程，陈晓罕见地大笑起来，尽管这笑容转瞬即逝。
如今，两人同在一幢楼里办公，每周见面两三次。因为口味接近，陈晓每天吃的饭都是黄光裕家做好送来的。
在陈晓看来，黄光裕是个非常进取的商人，最难能可贵的是，他“凡事都从企业的整体利益出发，很多事情就变得简单了”。
这包括重新定位鹏润电器——陈晓入主国美之后做的第一件事情。“鹏润电器是国美创造的第二品牌。按理说，创造品牌的人心里对此多少会有些想法，但黄总没有，该怎么调整就怎么调整，毫无保留。”
在国美，陈晓做事也遵循着同样的原则。例如在用人方面，陈晓说，“永乐的人假如不能适应岗位适应环境，他就得走，国美的人也一样。我眼里已经看不到国美、永乐两个符号。”
就像你所看到的那样，此二人非但没有瑜亮情结，还大有英雄相惜的意味。
尽管如此，这对特殊搭档的风格还是有所不同，用陈晓自己的话说，“他很坚决，对结果、实施进度的控制是他的强项，我有时候不够果断，考虑得太多。有些事情，他可能会用直接的方式处理，而我可能会用折中的方式。”比方说，如何管理国美这样一个全国性的连锁企业，黄光裕倾向于集权式管理，陈晓则认为有些措施应该因地制宜。于是，“有时候，我会提醒他一刀切不行，他会提醒我渐进式太慢。”
从永乐被并购到永乐被摘牌，陈晓说自己其实都没有怅然若失的感觉，因为他只把永乐看成“一个事业平台”，而非自己的企业。
“企业怎么可能是自己的？企业面向的是社会，除非它是一个纯粹的民营企业，和其他投资者没关系，那这样的企业也很难做大做好。”
还是有些人会舍不得过去。
2006年11月，陈晓回到永乐在上海的门店时，清楚地感觉到了这一点。极端的例子是：为了尽快融合，国美、永乐的人被要求互换岗位，但有人选择辞职，有些旧部离开了陈晓，但“走的比例还是很小”。
“现在，还是这个地区，有国美的店，有永乐的店，有苏宁的店。他们就很清楚，这两家是一个整体，那家是竞争对手。”陈晓笑着说。
因为相互坦诚，陈晓自认整合中碰到的问题比想像中少很多。2006年12月，门店的整合已经全部完成，比计划提前了两个月，人员的整合也已经提前3个月完成，现在只剩下管理工具的对接，最晚到今年6月底，所有系统将会统一。
昔日对手的特殊贡献
“以前我是拿望远镜看国美，现在则是拿放大镜看国美。”从陈晓所言中不难想像，黄光裕之所以要在身边“安插”这样一个昔日“死对头”，很大程度上应该是看重陈晓对国美、对行业的持久研究以及由此而生的预判能力。
自2003年5月注资4000万元获得河南通利50％股权，迅速打开中原市场大门、启动全国扩张步伐以来，一度将与国美、苏宁三分天下看做终极目标的陈晓，一定对两位对手进行过持续深入的研究。而他的意见，也必然会因视角的改变，而对国美产生不同于“自生军”的特殊贡献。
“事实上，陈总一进来，便强令我们进行了一场家电连锁业有史以来最大规模的市场调查。”国美电器新闻发言人何阳青透露。这场耗资200多万元、聘请专业调查公司进行的市场调查，将包括北京、南京、上海在内的全国15个城市列入调查范围，调查内容主要是围绕“消费状态、消费市场、消费心理、对竞争对手品牌的认知、对各项服务指标的认知”等方面。
“这对我们下一步战略计划的制订非常有用，也是要证实我对国美的分析判断。”陈晓表示。调查结果显示，国美知名度全国第一虽不可动摇，但在一些地区的美誉度却与知名度存在差异。“这意味着我们必须要以‘为门店服务’为核心，进行国美所有制度与流程的调整再造。”何阳青也表示：“在两周前刚刚召开的国美集团全国员工大会上，陈总针对未来计划进行了重点宣贯，开店不再是我们最核心的工作了。”
按照陈晓的规划，接下来国美要用两年时间，对全国现有的800多家门店及年内准备新开的200家门店，进行四种形态的重新细分调整。“以鹏润模式为雏形的旗舰店，未来每个城市要至少一个，占店面总数的10%左右；而标准店和以压缩成本为目的的超市店，则要各占30%～40%的份额。同时我们还会开张大量手机专营店，因为现在国美体系中销售额贡献最大、评效第一高的即是通讯。”
陈晓称：“从今年1季度业绩中不难看出，整合效应已经初显——国美永乐合并造成销售额增幅巨大，利润率的涨幅仍超过了销售涨幅。这也是第一次，我们的利润增长率超过了行业增长率——这意味着一个转型。”
中国零售业格局
从企业老板变身竞争对手部下，回忆过往，陈晓仍难免有种“千帆过尽”的感慨。不过令他庆幸的是：“黄光裕主席与我在很多涉及行业与企业发展的重大策略上，都极具共识——比如我们都一致认为，如果这个行业能够统一，其实会产生许多积极效用。”
据陈晓透露，实际早在2006年初，国美、苏宁、永乐、大中，及当时还未卖给百思买的五星，曾坐在一起讨论未来。“当时大家就说过，如果能够‘五合一’，中国会出现一个超规模的企业。而这种‘天下一统’也将会使行业增添更多理性与和谐，资源的利用更加充分，行业利润得以改善，投资回报也会更好。”但遗憾的是，“对于这五家要如何在超规模企业中分配利益权重，每个人的观点都不同，大家始终无法达成共识，所以最后只得不了了之——‘大蛋糕’也不要了。”
或许也正是因此，在国美、永乐合并初期，陈晓还曾与黄光裕一唱一合地表达过对“并购苏宁”的热望，并由此引发了苏宁的强烈回击，点爆一场口水战。而如今冷静下来，不乏谨慎气质的陈晓还是对苏宁表现出了相当的尊重。
“在国美内部有句玩笑话——解放南京，就是解放全中国。不可否认，苏宁的大本营南京是国美绝对的劣势市场。”陈晓坦言：“2007年我们根本不奢望将其转化为优势地区，而只希望能把差距拉近，最好达到持平水准。也正是因此，接下来我们会对南京进行全方位的策略与资源倾斜。”
而相比之下，百思买中国区掌门吕维民则没有这么好的运气。“它一家店和我们八百家店，能怎么竞争？所以我一直很轻松地认为，与百思买的竞争，只是在媒体的口水战里。”陈晓以海派典型的嘲笑口吻表示，短期内国美不会与百思买存在任何竞争关系。“百思买派来中国掌舵的吕总是美籍华人，我想如果哪一天他能做得比中国人还中国人，或是比美国人还美国人，那我们一定很怕他。但遗憾的是，他现在既不像中国人又不像美国人……所以目前我们还只会是相互学习与借鉴的关系。”
55岁退休
早在2005年，陈晓就开始构想中国家电零售业的结局了。
他把黄光裕、张近东、张大中和汪建国请到上海，探讨联合发展超越百思买的可能性。几位行业巨头聚在一起做了个巨大的蛋糕，名字叫未来，却在怎样切这块蛋糕的问题上争执不下，这一刀，迟迟未能切下去。
“我和黄总觉得，无论如何我们两家应该先走一步，我们不光要合并，我们还要一个好结果，让所有人知道合并是对的。”陈晓说。
收编了永乐的国美如虎添翼。尽管如此，陈晓想得最多的还是怎样可持续地保持国美的行业优势。
国美的行业优势已经很明显。根据此前国美做的全国市调，除南京之外的所有城市，国美都远远超过了他的竞争对手。与此同时，因为速度太慢，跨国公司带来的竞争压力仍然停留在理论上。“我们希望到最后都不给它机会。连锁行业靠的是规模，假如我们始终不让它规模起来，它的优势就很难体现，管理再精细都没用。”
为了保持优势，陈晓认为最重要的是，重新梳理国美未来五年的发展规划。这也是他作为国美的CEO，第一次召开高层会议的全部内容。以前，国美高层想得更多的是年度计划，陈晓让他们倒过来做，做完五年规划再做年度计划。事实上，陈晓承认，自己合并前也看得比较近，“看两三年就了不起了”。但现在，他至少要往后看十年。
作为五年规划的第一年，2007年，国美做了一些方向上的变化，关掉了一部分“短期没有竞争价值，长期没有战略意义”的店铺，同时开始对门店的形态进行调整，准备把门店细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店和专业品类电器店四种形态。
今年上半年，国美还将进一步引进国际战略伙伴，无论是战略投资还是财务投资，国美都不排除。
“这实际上是什么概念呢？你做一件事情，大家都来捧场，有钱出钱，有力出力，最后得到了最好的结果。因为大家的捧场，所以大家都应该有分配的权益。假如你说不需要其他人帮助，那这个过程你就会很累，假如心态放开一点，让别人帮你把价值做大，然后共同分享，这本来就是合理的。”
陈晓希望，国美跑到终点，还是第一名。
为了跑赢这场比赛，陈晓常常从早9点工作到晚9点，但他给自己定了一个时间表——55岁退休。首先，好好睡上一觉，然后，去弥补生活。
（编辑/左后卫）
“越接触越有味道，感觉越好，像谈恋爱一样。”说起两人相交的过程，陈晓罕见地大笑起来，尽管这笑容转瞬即逝……
作为两起备受瞩目的并购事件的主角，陈晓和虞峰的身上有太多相似之处：同样在上海起家，同样的老成持重，同样想结束业内的不良竞争，同样把一手带大的企业(永乐和聚众)与自己的竞争对手(国美和分众)进行了合并，同样在合并后的新企业里担任总裁……
当然，他们也有很多不同：虞峰在做出决定的前两个星期经常失眠，而陈晓“迄今为止还没有任何感情上的波动”；合并之后，虞峰两度抛售分众股票，而陈晓不久前还收购了1500万股国美股票。
2007年2月1日，分众传媒对外宣布，董事会已经接受虞峰的辞职申请，总裁一职将由原框架媒介的CEO谭智接任。此时，距离分众、聚众的合并，刚满一年。
那么，陈晓会成为第二个虞峰吗？
陈晓说：“我觉得虞峰的选择还是对的，他开始转到投资领域去了，也许他感觉他的故事还可以重新演绎，而我还要接着讲零售业的故事，因为他们的行业迅速形成了垄断，而我们的还没有。”
说这话的时候，陈晓坐在鹏润大厦18层他那个宽大的办公室里。这里以前是国美的作战室，陈晓第一次来是在合并之前，他说他当时感觉“这里就是为我而准备的”。
如何持续地保持国美的行业优势地位，这是陈晓目前最大的压力。“我们的优势能不能保持？能保持多久？如果它能持续保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段时间以后，我还不能把国美的可持续竞争优势确立下来，那么，我的使命也完成了，因为我做不到，应该换人了。”
这个时间段，陈晓告诉记者，将会是2年到5年。
与黄光裕英雄相惜
2005年底，黄光裕在接受专访时说，“引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。”想不到半年后，他就慎重地把比自己年长11岁的陈晓“娶”进了家门。
“越接触越有味道，感觉越好，像谈恋爱一样。”说起两人相交的过程，陈晓罕见地大笑起来，尽管这笑容转瞬即逝。
如今，两人同在一幢楼里办公，每周见面两三次。因为口味接近，陈晓每天吃的饭都是黄光裕家做好送来的。
在陈晓看来，黄光裕是个非常进取的商人，最难能可贵的是，他“凡事都从企业的整体利益出发，很多事情就变得简单了”。
这包括重新定位鹏润电器——陈晓入主国美之后做的第一件事情。“鹏润电器是国美创造的第二品牌。按理说，创造品牌的人心里对此多少会有些想法，但黄总没有，该怎么调整就怎么调整，毫无保留。”
在国美，陈晓做事也遵循着同样的原则。例如在用人方面，陈晓说，“永乐的人假如不能适应岗位适应环境，他就得走，国美的人也一样。我眼里已经看不到国美、永乐两个符号。”
就像你所看到的那样，此二人非但没有瑜亮情结，还大有英雄相惜的意味。
尽管如此，这对特殊搭档的风格还是有所不同，用陈晓自己的话说，“他很坚决，对结果、实施进度的控制是他的强项，我有时候不够果断，考虑得太多。有些事情，他可能会用直接的方式处理，而我可能会用折中的方式。”比方说，如何管理国美这样一个全国性的连锁企业，黄光裕倾向于集权式管理，陈晓则认为有些措施应该因地制宜。于是，“有时候，我会提醒他一刀切不行，他会提醒我渐进式太慢。”
从永乐被并购到永乐被摘牌，陈晓说自己其实都没有怅然若失的感觉，因为他只把永乐看成“一个事业平台”，而非自己的企业。
“企业怎么可能是自己的？企业面向的是社会，除非它是一个纯粹的民营企业，和其他投资者没关系，那这样的企业也很难做大做好。”
还是有些人会舍不得过去。
2006年11月，陈晓回到永乐在上海的门店时，清楚地感觉到了这一点。极端的例子是：为了尽快融合，国美、永乐的人被要求互换岗位，但有人选择辞职，有些旧部离开了陈晓，但“走的比例还是很小”。
“现在，还是这个地区，有国美的店，有永乐的店，有苏宁的店。他们就很清楚，这两家是一个整体，那家是竞争对手。”陈晓笑着说。
因为相互坦诚，陈晓自认整合中碰到的问题比想像中少很多。2006年12月，门店的整合已经全部完成，比计划提前了两个月，人员的整合也已经提前3个月完成，现在只剩下管理工具的对接，最晚到今年6月底，所有系统将会统一。
昔日对手的特殊贡献
“以前我是拿望远镜看国美，现在则是拿放大镜看国美。”从陈晓所言中不难想像，黄光裕之所以要在身边“安插”这样一个昔日“死对头”，很大程度上应该是看重陈晓对国美、对行业的持久研究以及由此而生的预判能力。
自2003年5月注资4000万元获得河南通利50％股权，迅速打开中原市场大门、启动全国扩张步伐以来，一度将与国美、苏宁三分天下看做终极目标的陈晓，一定对两位对手进行过持续深入的研究。而他的意见，也必然会因视角的改变，而对国美产生不同于“自生军”的特殊贡献。
“事实上，陈总一进来，便强令我们进行了一场家电连锁业有史以来最大规模的市场调查。”国美电器新闻发言人何阳青透露。这场耗资200多万元、聘请专业调查公司进行的市场调查，将包括北京、南京、上海在内的全国15个城市列入调查范围，调查内容主要是围绕“消费状态、消费市场、消费心理、对竞争对手品牌的认知、对各项服务指标的认知”等方面。
“这对我们下一步战略计划的制订非常有用，也是要证实我对国美的分析判断。”陈晓表示。调查结果显示，国美知名度全国第一虽不可动摇，但在一些地区的美誉度却与知名度存在差异。“这意味着我们必须要以‘为门店服务’为核心，进行国美所有制度与流程的调整再造。”何阳青也表示：“在两周前刚刚召开的国美集团全国员工大会上，陈总针对未来计划进行了重点宣贯，开店不再是我们最核心的工作了。”
按照陈晓的规划，接下来国美要用两年时间，对全国现有的800多家门店及年内准备新开的200家门店，进行四种形态的重新细分调整。“以鹏润模式为雏形的旗舰店，未来每个城市要至少一个，占店面总数的10%左右；而标准店和以压缩成本为目的的超市店，则要各占30%～40%的份额。同时我们还会开张大量手机专营店，因为现在国美体系中销售额贡献最大、评效第一高的即是通讯。”
陈晓称：“从今年1季度业绩中不难看出，整合效应已经初显——国美永乐合并造成销售额增幅巨大，利润率的涨幅仍超过了销售涨幅。这也是第一次，我们的利润增长率超过了行业增长率——这意味着一个转型。”
中国零售业格局
从企业老板变身竞争对手部下，回忆过往，陈晓仍难免有种“千帆过尽”的感慨。不过令他庆幸的是：“黄光裕主席与我在很多涉及行业与企业发展的重大策略上，都极具共识——比如我们都一致认为，如果这个行业能够统一，其实会产生许多积极效用。”
据陈晓透露，实际早在2006年初，国美、苏宁、永乐、大中，及当时还未卖给百思买的五星，曾坐在一起讨论未来。“当时大家就说过，如果能够‘五合一’，中国会出现一个超规模的企业。而这种‘天下一统’也将会使行业增添更多理性与和谐，资源的利用更加充分，行业利润得以改善，投资回报也会更好。”但遗憾的是，“对于这五家要如何在超规模企业中分配利益权重，每个人的观点都不同，大家始终无法达成共识，所以最后只得不了了之——‘大蛋糕’也不要了。”
或许也正是因此，在国美、永乐合并初期，陈晓还曾与黄光裕一唱一合地表达过对“并购苏宁”的热望，并由此引发了苏宁的强烈回击，点爆一场口水战。而如今冷静下来，不乏谨慎气质的陈晓还是对苏宁表现出了相当的尊重。
“在国美内部有句玩笑话——解放南京，就是解放全中国。不可否认，苏宁的大本营南京是国美绝对的劣势市场。”陈晓坦言：“2007年我们根本不奢望将其转化为优势地区，而只希望能把差距拉近，最好达到持平水准。也正是因此，接下来我们会对南京进行全方位的策略与资源倾斜。”
而相比之下，百思买中国区掌门吕维民则没有这么好的运气。“它一家店和我们八百家店，能怎么竞争？所以我一直很轻松地认为，与百思买的竞争，只是在媒体的口水战里。”陈晓以海派典型的嘲笑口吻表示，短期内国美不会与百思买存在任何竞争关系。“百思买派来中国掌舵的吕总是美籍华人，我想如果哪一天他能做得比中国人还中国人，或是比美国人还美国人，那我们一定很怕他。但遗憾的是，他现在既不像中国人又不像美国人……所以目前我们还只会是相互学习与借鉴的关系。”
55岁退休
早在2005年，陈晓就开始构想中国家电零售业的结局了。
他把黄光裕、张近东、张大中和汪建国请到上海，探讨联合发展超越百思买的可能性。几位行业巨头聚在一起做了个巨大的蛋糕，名字叫未来，却在怎样切这块蛋糕的问题上争执不下，这一刀，迟迟未能切下去。
“我和黄总觉得，无论如何我们两家应该先走一步，我们不光要合并，我们还要一个好结果，让所有人知道合并是对的。”陈晓说。
收编了永乐的国美如虎添翼。尽管如此，陈晓想得最多的还是怎样可持续地保持国美的行业优势。
国美的行业优势已经很明显。根据此前国美做的全国市调，除南京之外的所有城市，国美都远远超过了他的竞争对手。与此同时，因为速度太慢，跨国公司带来的竞争压力仍然停留在理论上。“我们希望到最后都不给它机会。连锁行业靠的是规模，假如我们始终不让它规模起来，它的优势就很难体现，管理再精细都没用。”
为了保持优势，陈晓认为最重要的是，重新梳理国美未来五年的发展规划。这也是他作为国美的CEO，第一次召开高层会议的全部内容。以前，国美高层想得更多的是年度计划，陈晓让他们倒过来做，做完五年规划再做年度计划。事实上，陈晓承认，自己合并前也看得比较近，“看两三年就了不起了”。但现在，他至少要往后看十年。
作为五年规划的第一年，2007年，国美做了一些方向上的变化，关掉了一部分“短期没有竞争价值，长期没有战略意义”的店铺，同时开始对门店的形态进行调整，准备把门店细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店和专业品类电器店四种形态。
今年上半年，国美还将进一步引进国际战略伙伴，无论是战略投资还是财务投资，国美都不排除。
“这实际上是什么概念呢？你做一件事情，大家都来捧场，有钱出钱，有力出力，最后得到了最好的结果。因为大家的捧场，所以大家都应该有分配的权益。假如你说不需要其他人帮助，那这个过程你就会很累，假如心态放开一点，让别人帮你把价值做大，然后共同分享，这本来就是合理的。”
陈晓希望，国美跑到终点，还是第一名。
为了跑赢这场比赛，陈晓常常从早9点工作到晚9点，但他给自己定了一个时间表——55岁退休。首先，好好睡上一觉，然后，去弥补生活。
（编辑/左后卫）