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摘要：我国民营企业已进入一个新的发展时期，需要实现产权结构、管理体制和经营方式的根本转型，即实现由单一、封闭的家族产权结构向多元、开放的社会化产权结构的转变；由家长集权的人治管理体制向现代企业的治理体制和管理方式的转变；由自发粗放式的商品经营方式向现代市场经营方式的转变。推进民营企业的转型需要具体情况具体分析，循序渐进；实现转型需要民营企业和企业家的努力，也需要政府和全社会为其创造良好的外部环境和条件。
关键词：民营企业；转型；创新；可持续发展
作者简介：罗能生（1957—），男，湖南新田人，哲学博士，湖南大学经济与贸易学院教授、博士生导师，从事制度经济学与经济伦理学研究。
基金项目：国家社科基金项目“中国经济改革和发展中的产权伦理问题研究”，项目编号：05BZX059；湖南省经贸委研究项目“民营企业产权安排与治理机制创新研究”，项目编号：900234019
中图分类号：F121.22文献标识码：A文章编号：1000－7504（2008）05－0053－06收稿日期：2008-05-12
我国民营企业经过二十多年的发展，已步入新的成长期，面临着“第二次创业”的艰巨任务。这一时期，市场环境发生了根本变化，民营企业面临着更为复杂的挑战和机遇。民营企业发展走到了一个新的转折点，需要进行根本性的转型，实现从传统家族制企业向现代性企业的转变，构建与现代市场经济相适应的产权结构、管理体制和经营方式。
一、转型与创新：民营企业可持续发展的必由之路
我国民营企业产生于20世纪80年代，是随着改革开放的步伐逐步成长起来的，有相当一部分是从所谓的“个体户”起家，逐步发展成为各种类型企业的。在相当长的时期内，民营企业基本上是在一个缺乏健全市场环境中成长起来的，这种先天的制约和影响，使得我国大部分民营企业不论从体制上还是经营方式上，都存在不少局限性。在新的历史条件下，都面临一个转型的战略任务，需要在制度安排和经营方式上进行重大创新。
首先，民营企业的转型和创新是我国社会主义市场经济发展的必然要求，是我国市场经济系统转型的重要构成。随着我国加入WTO过渡期的结束和社会主义市场经济体制的逐步完善，以及以科学发展观为指导的国家发展战略的确立，我国市场经济进入一个全面提升和转型期，即从粗放的不健全市场经济向现代的健全市场经济的转型。主要表现在：一是价格体系进一步健全和完善，商品内在价值和市场供求关系对市场价格的决定作用不断强化,政府干预和其他外在因素对市场价格的影响越来越小。这就是说，企业试图利用非市场因素来获取市场利益或超额利润的机会或可能性越来越小，企业要在市场中生存、发展和获取竞争优势，除了按市场规律办事以外，别无他途。二是市场更加开放、自由。这一方面是我国必须按照“入世”时的承诺，根据WTO规则，向世界开放市场，我国市场逐步和世界市场一体化，我们将面临更大的来自世界的机遇和挑战。另一方面是国内各地区之间的市场更加开放和自由，市场分割的现象越来越少，全国统一市场更加健全。更加开放和自由的市场，为企业发展提供了更加广阔的市场空间，更多的发展机遇，也使企业面临更大的竞争压力，更多的经营风险，对企业的素质提出了更高的要求。三是市场竞争更加激烈，大部分行业的经营进入正常利润甚至微利时期，企业面临的不仅仅是需要应对来自更多、更加有实力的对手的竞争和挑战，而且再也难以像早期市场那样，抓住机会就可以获得超额利润。四是市场法制更加健全，市场运行更加规范，既为企业运作提供了更好的环境，又对企业行为提出了更加严格的要求。显然，民营企业作为我国市场的重要主体，必须适应我国市场经济转型和全面提升的必然趋势和要求，通过持续的创新实现自己的根本转型。
其次，转型是民营企业自身发展的根本要求，是民营企业应对市场新的挑战与机遇的必然选择。如上所述，在新的发展时期，民营企业面对的是一个更加开放、竞争激烈、挑战与机遇并存的市场环境，民营企业如果不能全面提升自己的品质和能力，就必然举步维艰，甚至被淘汰。目前，我国国营企业普遍遭遇两个发展瓶颈，一是资金短缺，二是人才不足。这两个发展瓶颈在一定意义上都是传统家族制企业的必然结果。由于产权的家族单一性、封闭性，社会资本不能直接参与进来，资本短缺必然发生；由于家族化的管理，外部人才难以进入，即使进入也因是“外人”难以有效发挥作用。所以，要从根本上解决这两大瓶颈，就需要实现企业制度的转型。转型也是民营企业实现可持续发展的根本要求。据有关资料统计，中国民营企业平均寿命只有4—5年，远远低于世界平均水平[1]（P104）。民营企业短命的重要原因之一，是其体制和机制的局限，特别是其封闭性造成的。封闭不仅造成了其不能有效吸纳外部资本和人才，难以做大做强，而且内部累积的矛盾、风险也缺少出口，难以化解，因而当企业遇到大的风险、挑战陷入困境时，很容易走向衰落。所以，只有实现从传统家族企业向现代性企业的根本转型，才能保证企业的持续发展和基业常青。
二、产权结构转型：由家族产权结构向社会化产权结构的转变
民营企业发展的转型是企业体制和运行方式的全面性的转变和创新，其中产权结构的转型是企业转型的基础和根本。
作为对企业财产权利的制度安排，产权是企业制度的基础，是影响企业运行的根本因素，也是民营企业实现转型的关键。只有在企业产权制度实现转型的基础上，才可能真正实现管理体制、经营方式等方面的转型。因此，实现民营企业的现代性转型，首先需要实现由单一、封闭的家族产权结构向多元、开放的社会化产权结构的转变。我国大部分民营企业都是家族企业，大部分家族企业产权结构的基本特点是：一是股权单一，往往是由一家或同一家族中的几户人家入股构成；二是封闭性，股权不向家族以外的人开放，甚至家族内部不同家庭之间也不开放。应该说，这种产权结构在一定历史条件下有其必然性和合理性。在企业草创时期，不确定性、风险性很大，除了家族人员出于一定的伦理责任加入以外，理性的外部人是不愿意去支持一个不可预期的企业的。而当企业发展到一定程度，赢利状况变好时，家族企业又不愿意外人来分享自己辛辛苦苦打拼出来的获利机会。此外，在企业体制不规范和外部环境不确定性很大的时候，企业经营管理风险很大，单一、封闭式的产权结构可以有效规避一些外部风险，特别是可以保障企业主对企业的完整控制权。当然，更为深层次的原因是中国传统的家族文化的制约。中国人把家和家族利益看得高于一切，也把家作为最重要、最为可靠的依托，对家族之外的人具有一种排斥和不信任感。因此，在企业经营中家族化现象也就必然非常突出[2]（P109）。
但是，随着市场经济和企业自身的发展，家族企业单一、封闭的产权结构成为制约企业发展的瓶颈，一方面使得企业无法较快地进行扩展，提升市场竞争力和获取规模收益；另一方面也使得企业最重要的资本——人力资本、特别是高层次人才的引进和使用变得困难，使企业素质难以提升，因而严重地制约了企业经营绩效的提高和持续发展。
我们曾经对湖南省民营经济发展比较早、比较好的邵阳市进行调研，随机抽取了该市500户中小民营企业，分析了民营企业产权社会化程度（或开放度）与经营绩效的关系。我们根据民营企业股权结构中参与主体的多少来测度其产权社会化程度，把企业产权由1—2个主体所有的设定为低社会化；3—5个组成的为较低社会化，6个以上组成但未上市的为较高社会化，上市公司为高社会化。同时，选取3年（2004—2006年）的年平均产值和年平均利税为经营绩效指标，对民营企业产权的社会化程度及其与经营绩效的关系进行了考察和分析，得出如下结果：
调研结果表明：（1）民营企业产权社会化程度普遍较低，低社会化和较低社会化占89.4%，较高社会化的仅为10.6%。（2）企业产权社会化程度与企业经营绩效呈正相关性，产权社会化程度越高，企业的年均产值和利税越高。这些实证结论进一步证明了实现民营企业产权结构转型的必要性和意义。民营企业、特别是那些发展到一定程度并期待做大做强的民营企业，必须积极稳妥地促进企业产权结构改革和转型。
民营企业产权结构的社会化有两种基本方式：一种是保持家族控股式的多元化结构，一种是完全开放式的现代股份制结构。目前看来，家族控股式的多元化产权结构更符合大部分民营企业的实际情况和要求，或者说更与中国传统文化相契合，是大部分民营企业主和家族成员更愿意接受的产权改革方式，因而产权转型的阻力和成本会比较小，在一定程度上是可以实现帕累托改进的制度变迁方式。
在转型过程中，较大的民营企业可以采取存量不变，增量开放的方式，即原有企业产权不变，扩展或新办企业产权实现开放式、多元化结构，这样通过企业的不断发展，企业新的部分不断增长，也就逐步转化为社会化企业。这种方式的优点是既兼顾了已有家族成员的既得利益，可以减少改革的阻力和成本，又可以促进产权逐步社会化；缺点是不是任何民营企业都具备这种转型条件，而且新旧部分权利的协调问题可能会比较突出。较小的民营企业则可以采取保障家族控股比例的前提下，引进外部股份，优化股权结构和拓展企业规模。对于一些民营高科技企业和现代化水平比较高的企业来说，基于企业的持续发展和全面提升竞争力的需要，应该尽可能转型为与现代企业制度相适应的开放性的社会化股权结构。至于转型的途径，一方面是在企业扩展中，引入战略投资者，扩充和优化企业的股权结构；一方面是通过股票上市，吸引更多的社会资本，实现产权的社会化。
实现民营企业产权结构的转型，首先是民营企业家及其家族成员要转变观念，由狭隘家族观念向社会观念转变，确立企业是家族所有，也是社会公共资产的观念；由利益独占观念向利益分享观念转变；由小富即安、谨小慎微的小商贩意识向自强不息、开拓创新的企业家意识转变；由只追求赚钱发财观念向追求事业成功转变。其次，要合理地处理和协调产权结构转型过程中的各种利益关系，既要兼顾家族的既得利益，改革不能损害家族的利益，同时，又必须保证新进入的产权主体有利可图，也就是要使转型成为一个帕累托改进的过程，这样才能最大限度地降低转型的阻力和成本，促进转型的顺利进行。再次，不同民营企业的产业性质和发展水平具有不同特点，应该根据具体情况来选择转型的方式和路径。除了民营企业自身的努力外，政府应该为民营企业产权结构的转型创造有利的政策环境和条件，给予民营企业股权扩展、甚至股票上市更多的机会和便利，为民营企业融资创造更好、更为宽松的条件，积极促进民营企业产权结构的合理转型。
三、管理体制转型：由人治管理向现代企业管理的转变
目前，大部分家族制的民营企业的管理体制是家长集权式管理。其基本特点一是家企一体，企业最高管理者一般为家庭中的家长或家族最高权威者，家长与企业最高管理者融为一体。二是高度集权，主要表现在：企业大小事情的决策基本上都由最高领导者或家长一人决断；企业所有者直接经营管理企业，企业所有权与经营权融为一体。三是人治管理，企业管理制度不健全，管理以家长或企业领导者的意志为转移。家长的伦理权威起着至关重要作用，家族伦理是调节企业内部关系的重要机制[3]（P150）。显然，这种企业管理体制是由家庭管理发展起来的，或者说实际上就是家庭管理在企业中的延伸。应当说，在家族企业发展初期，这种管理方式不仅具有必然性，而且可以降低管理成本和管理风险，具有一定优越性。但是，随着企业规模的不断扩大，经营范围和层次的不断拓展，市场竞争环境的日趋复杂，这种家长制管理的局限和弊端就逐步暴露出来，成为制约企业发展和提升的严重阻碍。作为市场微观基础的经济组织的企业，与作为社会生活单元的家庭，不仅有着不同的性质和规模，而且有着不同的运行规律和机制。企业是一种专业化的赢利组织，受市场规律约束，以利润最大化为基本价值取向；而家庭是社会的基本生活单位，主要承担着生命的延续和生活的组织，它以血缘和亲情为基本的纽带，以家庭传统和伦理为调节机制[5]（P165）。显然，二者不仅承担着不同的功能，运行机制也有本质的不同。家长制管理不可避免地把家庭管理方式和运行机制引入到企业管理中，必然造成对企业管理的非专业化、非市场化，给企业的运行带来消极影响。同时，好的家长未必是好的企业家，特别是当家长不能摆脱家长角色而是以家长身份来管理企业时，家长就一定不是好的企业管理者。现代企业需要专业经营者以专业化方式来进行管理，家族制企业管理中所有权与经营权的统一，使得外部专业管理人才难以被引进，引进来了也因为缺乏控制权难以大有作为。集权式管理也会严重压抑下属的积极性和主动精神，一人说了算会严重影响企业的科学决策。特别是当家长管理者出现失误或者能力不足时，管理的混乱或低效就在所难免。家长制管理过于依赖家族伦理来进行管理，人情关系不可避免，制度建设往往不健全，人治色彩非常明显，与现代企业经营所需要的专业化、制度化管理是背道而驰的。
因此，要促进企业向更高层次和更大规模的发展，民营企业的管理体制必须实现根本的转型，即由家长集权式的人治管理体制向现代企业治理体制和管理方式的转变。
其一，对于那些已经发展到超出家长制管理所能适应的较大规模民营企业来说，应该在产权改革和转型的基础上，努力实现治理结构由单一集权式向所有权、经营权分离的转变，由家长独断体制向分权、授权体制的转变，有条件的要力求建立完善的现代企业的法人治理机制。所有权与经营权的分离是现代企业的一个基本特征，所有者作为股权人享有股权所有者的权利，获取股权收益，而企业经营则委托给专门的企业经营者。这不仅解决了企业专业化经营的问题，也使得企业资产（股权）能够比较容易扩展，促进了企业快速发展。民营企业要做大做强必须解决企业规模扩展和专业化经营的问题，而这两个问题都只有在企业实现所有权与经营权分离，健全委托代理关系的情况下，才能有效实现。当然，这里的分离并不是说原来所有者或现有的控股的民营企业主不能经营企业，而是说他（她）应该是以一种专业经营者的身份而不是所有者的身份来经营企业。企业经营者可以是企业主，也可以是外聘经理，基本要求就是具备良好的专业化的经营才能。
其二，管理主体由家长和家族成员向企业能人的转变，逐步实现管理的专业化、专家化。家族制企业由于产权的家族性，外部经营者往往难以进入，从企业的主要领导者到各部门的负责人，大多数都是家族成员，即使有少数经营者进入，往往也得不到重用，发挥不了重要作用。这是造成企业管理不规范、低效率的重要原因。因此，必须在产权改革的基础上，从根本上改变这种任人唯亲的现象，以专业人才来实现专业化的管理，实现企业管理的现代化。
其三，决策机制由经验独断、随意化决策向科学化、民主化的组织决策转变，建立企业科学决策体制。一方面要在产权改革的基础上建立健全企业董事会，重大决策由董事会讨论决定；另一方面是要建立专业性的企业调研机构，对市场信息、产品开发、产业投资、资本运营等进行科学的调研，为企业决策提供可靠依据。同时，民营企业要善于借用外脑，与相关研究机构和专家合作，利用专家的智慧为企业决策服务。
四、经营方式转型：由自发粗放式的经营方式向现代市场经营方式的转变
我国现有的民营企业大部分都是从较小规模甚至个体经营成长起来的，很长时期都是在一个不完善的市场环境中逐步发展起来的，这就使得其经营方式存在明显的局限与不足：不少企业经营理念落后，视野狭窄，小商小贩意识浓重，长于计较眼前小利小惠，缺乏战略经营眼光；经营方式粗放，常常只是凭经验进行营销，缺乏对市场的科学预测，不懂得现代营销方法的运用；经营手段不规范，大部分企业都存在违规操作，用非市场方式获取经营利益的行为和表现，少数企业甚至把商业贿赂、假冒伪劣等违规行为作为发财致富的捷径和经营诀窍等[4]（P4）。随着我国市场经济体制的逐步完善和民营企业的发展，这种狭隘、粗放和不规范的经营方式，明显地不能适应新的市场环境和企业发展的要求，需要进行根本转变和全面提升，实现从自发粗放式的经营方式向现代市场经营方式的转型。
首先，要更新经营理念，转变经营观念，摆脱非市场经济体制下小商小贩的那种经营观念和习惯，确立现代市场经济条件下的经营理念。这主要有：（1）思维视角由商品生产销售者主体向消费者主体意识的转变，把消费者的需求作为生产经营最为根本的依据。在现代市场经济条件下，企业成败的关键不在生产者如何去设计自己的产品和经营策略，而在于消费者对企业及其产品的认可与否，因此企业的一切必须以消费者的需求为中心，满足消费者的当前需求，发掘消费者的潜在需求。这里的关键是，不能仅仅把消费者当成可以利用的对象，而是首先要把他们当做一个值得尊重、需要去对其负责的主体，也就是不能只是口头上说“消费者是上帝”，而是真正把消费者当做衣食父母来对待。（2）由只注重产品向在保障产品质量基础上更加注重服务、注重品牌的转变。重生产轻服务在一些民营企业中具有普遍性。而在技术和产品质量逐步趋同化的现代市场中，服务往往是企业竞争成败的关键。因此，民营企业只有转变观念强化服务才能在市场竞争中立于不败之地。同时，不注重品牌建设也是一些民营企业的老毛病，不仅造成了企业产品附加值少、价格低，而且市场交易成本高。因此，民营企业必须改变有产品无品牌的被动局面，加大投入培育和优化自主品牌。（3）由片面注重利润最大化向注重企业信誉、企业形象和企业无形资产的转变。企业为利，天经地义，但是一定要“取之有道”，讲求诚信，注重信誉，在追求企业自己利益的同时，注重企业的社会责任，努力去打造企业优良的社会形象。只有这样，才能保证企业的长期和可持续发展。（4）由只注重竞争获得个别利益到注重竞争和合作相结合、实现双赢观念的转变。现代市场经济发展一方面是竞争越来越激烈，一方面是合作越来越普遍。明智的企业已经抛弃传统的你死我活的竞争方式，而是在竞争的同时，寻求合作，在合作中实现双赢。民营企业在转型发展中也必须抛弃狭隘的竞争观念，树立一种大局观，更加崇尚合作，努力在合作中实现共赢。
其次，在经营手段上，由依靠经验和手工操作向依靠现代营销手段的转变。由于受各种条件和观念制约，民营企业往往不大注重经营手段技术上创新上的投入，往往满足于经验和手工操作，这是造成民营企业在经营决策落后和经营方式难以上档次的一个重要原因，严重制约了民营企业效率的提高和本质的提升。民营企业要实现经营方式上的现代转型，必须在经营手段上加大投入，全面提升经营方式的技术水平。其一，要学会科学的市场调研和分析，把经营决策建立在科学的市场调查、市场预测的基础上。其二，要学会借助计算机、网络等技术来处理、获取、传播经营信息和实现商务目标；其三，要学会利用电视、报刊等现代传媒和其他平台来开展公共关系活动，优化企业和产品形象，促进经营目标的实现。
再次，在经营方式上，克服不规范、非市场化的营销方式，确立依法经营、诚信经营、规范化经营的原则，构建规范化、理性化、现代化的市场营销方式和科学的经营管理体制。由于各种原因，目前民营企业经营不规范问题比较突出，在一些企业中存在制假售假、偷税漏税、拖欠债务、商业贿赂等现象。这种不规范的现象在民营企业发展初期有一定的必然性。但是民营企业只有超越了这种不规范、非市场化的经营方式，才能成长起来。作为正在走向现代化的民营企业来说，必须彻底摆脱这种靠不正当方式来牟取利益的行为冲动，勇于抛开小路走大道，坚持依法经营，诚信经营，规范自己的生产经营行为。只有遵循市场规则，运用市场方式来积极参与市场竞争，才能在市场经济中不断壮大发展。
第四，在企业经营发展方式上，由只注重实务运作的片面发展向注重以企业文化建设为主导的企业全面发展的转变。民营企业发展的初期，往往只注重产品的生产和销售等物质层面的东西，无法顾及企业文化建设，发展也是单一片面的。但是，当企业发展到一定阶段以后，企业文化建设就变得至关重要。企业文化犹如一个人的精神，一个人没有良好的精神状态，难以有大的作为，一个企业没有健全的企业文化，不可能做大、做强、做久。优良的企业文化是企业的灵魂，是企业的核心竞争力，是企业可持续发展的根本保障。民营企业只有培育和发展出自己独特和优良的企业文化时，才是一个成熟的、可持续发展的企业。因此，民营企业必须走出重物质轻文化的误区，大力加强企业文化建设。以企业文化为先导，促进企业全面发展，提升企业的整体素质和综合竞争力，这是企业现代性转型的真正实现。
此外，除了以上企业体制方面的转型以外，对于一部分已经具有良好发展基础的企业来说，还需要努力实现产业结构的转型，即由劳动密集型产业向资本密集型和技术密集型产业的转型；组织结构的转型，即由单一制企业向企业集团的转型等。
总之，民营企业转型是大势所趋，在新的市场环境下，所有民营企业都存在一个转型和创新的问题。但是，民营企业是一个大范畴，包含着各类性质和各种发展水平的企业，不同民营企业面临的发展问题是多种多样的，条件也各不相同，企业需要根据自己的现实状况、特点和发展水平，来选择实现转型的类型、战略和方式。如一些发展基础好，规模很大的民营企业，在产权结构和管理方式上都需要考虑向现代企业制度转型的问题，刚刚起步的民营企业的转型可能主要在于经营方式上如何与现代市场经济接轨；民营高科技企业在创新企业制度安排时，需要充分考虑到人力资本产权的问题，一般商品生产经营企业的制度创新则主要集中在基于物质资本的治理结构和管理体制上。如何实现民营企业的现代转型是一个复杂的过程，不可能一蹴而就，也没有普遍适应的模式，需要在深入调查研究和审慎分析的基础上，循序渐进，谋定而动；更需要具体情况具体分析，因“企”制宜，区别对待。
民营企业的转型的主体无疑是民营企业和企业家，同时需要政府为其创造良好的政策环境和转型条件，需要全社会的理解和支持。我们还必须认识到，民营企业转型过程中必然产生一系列的矛盾和冲突，需要付出一定的转型成本，甚至可能在短时期内转型成本大于转型收益。但是，为了适应社会主义市场经济发展的客观要求，为了应对日趋激烈的市场竞争，为了把企业做大做强，实现可持续发展，民营企业除了通过不断创新和改革，提升自己的实力和水平，逐步实现向现代性企业的转型以外，别无选择。
参考文献
［1］李亚. 民营企业创业管理［M］. 北京：中国方正出版社，2004.
［2］付文阁. 中国家族企业面临的主要问题［M］. 北京：经济日报出版社，2004.
［3］朱先春. 中国民营企业成长通鉴［M］. 广州：暨南大学出版社，2003.
［4］张军. 转型治理与中国私人企业的演进［M］. 上海：复旦大学出版社，2006.
［5］张原义，明立志，深传运.中国私营企业发展报告［M］.北京：社会科学文献出版社，2002.
［责任编辑国胜铁］
On Transition of Private Enterprise
——Transition，Innovation and Sustainable Development
LUO Neng-sheng
(College of Economics and Trade, Hunan University, Changsha, Hunan 410079, China)
Abstract: In china, great changes have taken place in the private enterprises. Therefore, we need to reform the structure of property right, administration system and management pattern of private enterprises: we need to change the single and closed family-based structure of property right of private enterprises to the multi-dimensional and open social one; we need to change the management system from rule by man to the one of rule by law; we need to change the way of management from extensive operation to intensive one. In order to improve the system of the private enterprises, we need to analyze every private enterprise by the specific situation gradually; every private enterprise and every entrepreneur should take measures to reform the system. And, government should also improve the exterior circumstance and condition for the private enterprises.
Key words: private enterprise; transformation; innovation; sustainable development
关键词：民营企业；转型；创新；可持续发展
作者简介：罗能生（1957—），男，湖南新田人，哲学博士，湖南大学经济与贸易学院教授、博士生导师，从事制度经济学与经济伦理学研究。
基金项目：国家社科基金项目“中国经济改革和发展中的产权伦理问题研究”，项目编号：05BZX059；湖南省经贸委研究项目“民营企业产权安排与治理机制创新研究”，项目编号：900234019
中图分类号：F121.22文献标识码：A文章编号：1000－7504（2008）05－0053－06收稿日期：2008-05-12
我国民营企业经过二十多年的发展，已步入新的成长期，面临着“第二次创业”的艰巨任务。这一时期，市场环境发生了根本变化，民营企业面临着更为复杂的挑战和机遇。民营企业发展走到了一个新的转折点，需要进行根本性的转型，实现从传统家族制企业向现代性企业的转变，构建与现代市场经济相适应的产权结构、管理体制和经营方式。
一、转型与创新：民营企业可持续发展的必由之路
我国民营企业产生于20世纪80年代，是随着改革开放的步伐逐步成长起来的，有相当一部分是从所谓的“个体户”起家，逐步发展成为各种类型企业的。在相当长的时期内，民营企业基本上是在一个缺乏健全市场环境中成长起来的，这种先天的制约和影响，使得我国大部分民营企业不论从体制上还是经营方式上，都存在不少局限性。在新的历史条件下，都面临一个转型的战略任务，需要在制度安排和经营方式上进行重大创新。
首先，民营企业的转型和创新是我国社会主义市场经济发展的必然要求，是我国市场经济系统转型的重要构成。随着我国加入WTO过渡期的结束和社会主义市场经济体制的逐步完善，以及以科学发展观为指导的国家发展战略的确立，我国市场经济进入一个全面提升和转型期，即从粗放的不健全市场经济向现代的健全市场经济的转型。主要表现在：一是价格体系进一步健全和完善，商品内在价值和市场供求关系对市场价格的决定作用不断强化,政府干预和其他外在因素对市场价格的影响越来越小。这就是说，企业试图利用非市场因素来获取市场利益或超额利润的机会或可能性越来越小，企业要在市场中生存、发展和获取竞争优势，除了按市场规律办事以外，别无他途。二是市场更加开放、自由。这一方面是我国必须按照“入世”时的承诺，根据WTO规则，向世界开放市场，我国市场逐步和世界市场一体化，我们将面临更大的来自世界的机遇和挑战。另一方面是国内各地区之间的市场更加开放和自由，市场分割的现象越来越少，全国统一市场更加健全。更加开放和自由的市场，为企业发展提供了更加广阔的市场空间，更多的发展机遇，也使企业面临更大的竞争压力，更多的经营风险，对企业的素质提出了更高的要求。三是市场竞争更加激烈，大部分行业的经营进入正常利润甚至微利时期，企业面临的不仅仅是需要应对来自更多、更加有实力的对手的竞争和挑战，而且再也难以像早期市场那样，抓住机会就可以获得超额利润。四是市场法制更加健全，市场运行更加规范，既为企业运作提供了更好的环境，又对企业行为提出了更加严格的要求。显然，民营企业作为我国市场的重要主体，必须适应我国市场经济转型和全面提升的必然趋势和要求，通过持续的创新实现自己的根本转型。
其次，转型是民营企业自身发展的根本要求，是民营企业应对市场新的挑战与机遇的必然选择。如上所述，在新的发展时期，民营企业面对的是一个更加开放、竞争激烈、挑战与机遇并存的市场环境，民营企业如果不能全面提升自己的品质和能力，就必然举步维艰，甚至被淘汰。目前，我国国营企业普遍遭遇两个发展瓶颈，一是资金短缺，二是人才不足。这两个发展瓶颈在一定意义上都是传统家族制企业的必然结果。由于产权的家族单一性、封闭性，社会资本不能直接参与进来，资本短缺必然发生；由于家族化的管理，外部人才难以进入，即使进入也因是“外人”难以有效发挥作用。所以，要从根本上解决这两大瓶颈，就需要实现企业制度的转型。转型也是民营企业实现可持续发展的根本要求。据有关资料统计，中国民营企业平均寿命只有4—5年，远远低于世界平均水平[1]（P104）。民营企业短命的重要原因之一，是其体制和机制的局限，特别是其封闭性造成的。封闭不仅造成了其不能有效吸纳外部资本和人才，难以做大做强，而且内部累积的矛盾、风险也缺少出口，难以化解，因而当企业遇到大的风险、挑战陷入困境时，很容易走向衰落。所以，只有实现从传统家族企业向现代性企业的根本转型，才能保证企业的持续发展和基业常青。
二、产权结构转型：由家族产权结构向社会化产权结构的转变
民营企业发展的转型是企业体制和运行方式的全面性的转变和创新，其中产权结构的转型是企业转型的基础和根本。
作为对企业财产权利的制度安排，产权是企业制度的基础，是影响企业运行的根本因素，也是民营企业实现转型的关键。只有在企业产权制度实现转型的基础上，才可能真正实现管理体制、经营方式等方面的转型。因此，实现民营企业的现代性转型，首先需要实现由单一、封闭的家族产权结构向多元、开放的社会化产权结构的转变。我国大部分民营企业都是家族企业，大部分家族企业产权结构的基本特点是：一是股权单一，往往是由一家或同一家族中的几户人家入股构成；二是封闭性，股权不向家族以外的人开放，甚至家族内部不同家庭之间也不开放。应该说，这种产权结构在一定历史条件下有其必然性和合理性。在企业草创时期，不确定性、风险性很大，除了家族人员出于一定的伦理责任加入以外，理性的外部人是不愿意去支持一个不可预期的企业的。而当企业发展到一定程度，赢利状况变好时，家族企业又不愿意外人来分享自己辛辛苦苦打拼出来的获利机会。此外，在企业体制不规范和外部环境不确定性很大的时候，企业经营管理风险很大，单一、封闭式的产权结构可以有效规避一些外部风险，特别是可以保障企业主对企业的完整控制权。当然，更为深层次的原因是中国传统的家族文化的制约。中国人把家和家族利益看得高于一切，也把家作为最重要、最为可靠的依托，对家族之外的人具有一种排斥和不信任感。因此，在企业经营中家族化现象也就必然非常突出[2]（P109）。
但是，随着市场经济和企业自身的发展，家族企业单一、封闭的产权结构成为制约企业发展的瓶颈，一方面使得企业无法较快地进行扩展，提升市场竞争力和获取规模收益；另一方面也使得企业最重要的资本——人力资本、特别是高层次人才的引进和使用变得困难，使企业素质难以提升，因而严重地制约了企业经营绩效的提高和持续发展。
我们曾经对湖南省民营经济发展比较早、比较好的邵阳市进行调研，随机抽取了该市500户中小民营企业，分析了民营企业产权社会化程度（或开放度）与经营绩效的关系。我们根据民营企业股权结构中参与主体的多少来测度其产权社会化程度，把企业产权由1—2个主体所有的设定为低社会化；3—5个组成的为较低社会化，6个以上组成但未上市的为较高社会化，上市公司为高社会化。同时，选取3年（2004—2006年）的年平均产值和年平均利税为经营绩效指标，对民营企业产权的社会化程度及其与经营绩效的关系进行了考察和分析，得出如下结果：
调研结果表明：（1）民营企业产权社会化程度普遍较低，低社会化和较低社会化占89.4%，较高社会化的仅为10.6%。（2）企业产权社会化程度与企业经营绩效呈正相关性，产权社会化程度越高，企业的年均产值和利税越高。这些实证结论进一步证明了实现民营企业产权结构转型的必要性和意义。民营企业、特别是那些发展到一定程度并期待做大做强的民营企业，必须积极稳妥地促进企业产权结构改革和转型。
民营企业产权结构的社会化有两种基本方式：一种是保持家族控股式的多元化结构，一种是完全开放式的现代股份制结构。目前看来，家族控股式的多元化产权结构更符合大部分民营企业的实际情况和要求，或者说更与中国传统文化相契合，是大部分民营企业主和家族成员更愿意接受的产权改革方式，因而产权转型的阻力和成本会比较小，在一定程度上是可以实现帕累托改进的制度变迁方式。
在转型过程中，较大的民营企业可以采取存量不变，增量开放的方式，即原有企业产权不变，扩展或新办企业产权实现开放式、多元化结构，这样通过企业的不断发展，企业新的部分不断增长，也就逐步转化为社会化企业。这种方式的优点是既兼顾了已有家族成员的既得利益，可以减少改革的阻力和成本，又可以促进产权逐步社会化；缺点是不是任何民营企业都具备这种转型条件，而且新旧部分权利的协调问题可能会比较突出。较小的民营企业则可以采取保障家族控股比例的前提下，引进外部股份，优化股权结构和拓展企业规模。对于一些民营高科技企业和现代化水平比较高的企业来说，基于企业的持续发展和全面提升竞争力的需要，应该尽可能转型为与现代企业制度相适应的开放性的社会化股权结构。至于转型的途径，一方面是在企业扩展中，引入战略投资者，扩充和优化企业的股权结构；一方面是通过股票上市，吸引更多的社会资本，实现产权的社会化。
实现民营企业产权结构的转型，首先是民营企业家及其家族成员要转变观念，由狭隘家族观念向社会观念转变，确立企业是家族所有，也是社会公共资产的观念；由利益独占观念向利益分享观念转变；由小富即安、谨小慎微的小商贩意识向自强不息、开拓创新的企业家意识转变；由只追求赚钱发财观念向追求事业成功转变。其次，要合理地处理和协调产权结构转型过程中的各种利益关系，既要兼顾家族的既得利益，改革不能损害家族的利益，同时，又必须保证新进入的产权主体有利可图，也就是要使转型成为一个帕累托改进的过程，这样才能最大限度地降低转型的阻力和成本，促进转型的顺利进行。再次，不同民营企业的产业性质和发展水平具有不同特点，应该根据具体情况来选择转型的方式和路径。除了民营企业自身的努力外，政府应该为民营企业产权结构的转型创造有利的政策环境和条件，给予民营企业股权扩展、甚至股票上市更多的机会和便利，为民营企业融资创造更好、更为宽松的条件，积极促进民营企业产权结构的合理转型。
三、管理体制转型：由人治管理向现代企业管理的转变
目前，大部分家族制的民营企业的管理体制是家长集权式管理。其基本特点一是家企一体，企业最高管理者一般为家庭中的家长或家族最高权威者，家长与企业最高管理者融为一体。二是高度集权，主要表现在：企业大小事情的决策基本上都由最高领导者或家长一人决断；企业所有者直接经营管理企业，企业所有权与经营权融为一体。三是人治管理，企业管理制度不健全，管理以家长或企业领导者的意志为转移。家长的伦理权威起着至关重要作用，家族伦理是调节企业内部关系的重要机制[3]（P150）。显然，这种企业管理体制是由家庭管理发展起来的，或者说实际上就是家庭管理在企业中的延伸。应当说，在家族企业发展初期，这种管理方式不仅具有必然性，而且可以降低管理成本和管理风险，具有一定优越性。但是，随着企业规模的不断扩大，经营范围和层次的不断拓展，市场竞争环境的日趋复杂，这种家长制管理的局限和弊端就逐步暴露出来，成为制约企业发展和提升的严重阻碍。作为市场微观基础的经济组织的企业，与作为社会生活单元的家庭，不仅有着不同的性质和规模，而且有着不同的运行规律和机制。企业是一种专业化的赢利组织，受市场规律约束，以利润最大化为基本价值取向；而家庭是社会的基本生活单位，主要承担着生命的延续和生活的组织，它以血缘和亲情为基本的纽带，以家庭传统和伦理为调节机制[5]（P165）。显然，二者不仅承担着不同的功能，运行机制也有本质的不同。家长制管理不可避免地把家庭管理方式和运行机制引入到企业管理中，必然造成对企业管理的非专业化、非市场化，给企业的运行带来消极影响。同时，好的家长未必是好的企业家，特别是当家长不能摆脱家长角色而是以家长身份来管理企业时，家长就一定不是好的企业管理者。现代企业需要专业经营者以专业化方式来进行管理，家族制企业管理中所有权与经营权的统一，使得外部专业管理人才难以被引进，引进来了也因为缺乏控制权难以大有作为。集权式管理也会严重压抑下属的积极性和主动精神，一人说了算会严重影响企业的科学决策。特别是当家长管理者出现失误或者能力不足时，管理的混乱或低效就在所难免。家长制管理过于依赖家族伦理来进行管理，人情关系不可避免，制度建设往往不健全，人治色彩非常明显，与现代企业经营所需要的专业化、制度化管理是背道而驰的。
因此，要促进企业向更高层次和更大规模的发展，民营企业的管理体制必须实现根本的转型，即由家长集权式的人治管理体制向现代企业治理体制和管理方式的转变。
其一，对于那些已经发展到超出家长制管理所能适应的较大规模民营企业来说，应该在产权改革和转型的基础上，努力实现治理结构由单一集权式向所有权、经营权分离的转变，由家长独断体制向分权、授权体制的转变，有条件的要力求建立完善的现代企业的法人治理机制。所有权与经营权的分离是现代企业的一个基本特征，所有者作为股权人享有股权所有者的权利，获取股权收益，而企业经营则委托给专门的企业经营者。这不仅解决了企业专业化经营的问题，也使得企业资产（股权）能够比较容易扩展，促进了企业快速发展。民营企业要做大做强必须解决企业规模扩展和专业化经营的问题，而这两个问题都只有在企业实现所有权与经营权分离，健全委托代理关系的情况下，才能有效实现。当然，这里的分离并不是说原来所有者或现有的控股的民营企业主不能经营企业，而是说他（她）应该是以一种专业经营者的身份而不是所有者的身份来经营企业。企业经营者可以是企业主，也可以是外聘经理，基本要求就是具备良好的专业化的经营才能。
其二，管理主体由家长和家族成员向企业能人的转变，逐步实现管理的专业化、专家化。家族制企业由于产权的家族性，外部经营者往往难以进入，从企业的主要领导者到各部门的负责人，大多数都是家族成员，即使有少数经营者进入，往往也得不到重用，发挥不了重要作用。这是造成企业管理不规范、低效率的重要原因。因此，必须在产权改革的基础上，从根本上改变这种任人唯亲的现象，以专业人才来实现专业化的管理，实现企业管理的现代化。
其三，决策机制由经验独断、随意化决策向科学化、民主化的组织决策转变，建立企业科学决策体制。一方面要在产权改革的基础上建立健全企业董事会，重大决策由董事会讨论决定；另一方面是要建立专业性的企业调研机构，对市场信息、产品开发、产业投资、资本运营等进行科学的调研，为企业决策提供可靠依据。同时，民营企业要善于借用外脑，与相关研究机构和专家合作，利用专家的智慧为企业决策服务。
四、经营方式转型：由自发粗放式的经营方式向现代市场经营方式的转变
我国现有的民营企业大部分都是从较小规模甚至个体经营成长起来的，很长时期都是在一个不完善的市场环境中逐步发展起来的，这就使得其经营方式存在明显的局限与不足：不少企业经营理念落后，视野狭窄，小商小贩意识浓重，长于计较眼前小利小惠，缺乏战略经营眼光；经营方式粗放，常常只是凭经验进行营销，缺乏对市场的科学预测，不懂得现代营销方法的运用；经营手段不规范，大部分企业都存在违规操作，用非市场方式获取经营利益的行为和表现，少数企业甚至把商业贿赂、假冒伪劣等违规行为作为发财致富的捷径和经营诀窍等[4]（P4）。随着我国市场经济体制的逐步完善和民营企业的发展，这种狭隘、粗放和不规范的经营方式，明显地不能适应新的市场环境和企业发展的要求，需要进行根本转变和全面提升，实现从自发粗放式的经营方式向现代市场经营方式的转型。
首先，要更新经营理念，转变经营观念，摆脱非市场经济体制下小商小贩的那种经营观念和习惯，确立现代市场经济条件下的经营理念。这主要有：（1）思维视角由商品生产销售者主体向消费者主体意识的转变，把消费者的需求作为生产经营最为根本的依据。在现代市场经济条件下，企业成败的关键不在生产者如何去设计自己的产品和经营策略，而在于消费者对企业及其产品的认可与否，因此企业的一切必须以消费者的需求为中心，满足消费者的当前需求，发掘消费者的潜在需求。这里的关键是，不能仅仅把消费者当成可以利用的对象，而是首先要把他们当做一个值得尊重、需要去对其负责的主体，也就是不能只是口头上说“消费者是上帝”，而是真正把消费者当做衣食父母来对待。（2）由只注重产品向在保障产品质量基础上更加注重服务、注重品牌的转变。重生产轻服务在一些民营企业中具有普遍性。而在技术和产品质量逐步趋同化的现代市场中，服务往往是企业竞争成败的关键。因此，民营企业只有转变观念强化服务才能在市场竞争中立于不败之地。同时，不注重品牌建设也是一些民营企业的老毛病，不仅造成了企业产品附加值少、价格低，而且市场交易成本高。因此，民营企业必须改变有产品无品牌的被动局面，加大投入培育和优化自主品牌。（3）由片面注重利润最大化向注重企业信誉、企业形象和企业无形资产的转变。企业为利，天经地义，但是一定要“取之有道”，讲求诚信，注重信誉，在追求企业自己利益的同时，注重企业的社会责任，努力去打造企业优良的社会形象。只有这样，才能保证企业的长期和可持续发展。（4）由只注重竞争获得个别利益到注重竞争和合作相结合、实现双赢观念的转变。现代市场经济发展一方面是竞争越来越激烈，一方面是合作越来越普遍。明智的企业已经抛弃传统的你死我活的竞争方式，而是在竞争的同时，寻求合作，在合作中实现双赢。民营企业在转型发展中也必须抛弃狭隘的竞争观念，树立一种大局观，更加崇尚合作，努力在合作中实现共赢。
其次，在经营手段上，由依靠经验和手工操作向依靠现代营销手段的转变。由于受各种条件和观念制约，民营企业往往不大注重经营手段技术上创新上的投入，往往满足于经验和手工操作，这是造成民营企业在经营决策落后和经营方式难以上档次的一个重要原因，严重制约了民营企业效率的提高和本质的提升。民营企业要实现经营方式上的现代转型，必须在经营手段上加大投入，全面提升经营方式的技术水平。其一，要学会科学的市场调研和分析，把经营决策建立在科学的市场调查、市场预测的基础上。其二，要学会借助计算机、网络等技术来处理、获取、传播经营信息和实现商务目标；其三，要学会利用电视、报刊等现代传媒和其他平台来开展公共关系活动，优化企业和产品形象，促进经营目标的实现。
再次，在经营方式上，克服不规范、非市场化的营销方式，确立依法经营、诚信经营、规范化经营的原则，构建规范化、理性化、现代化的市场营销方式和科学的经营管理体制。由于各种原因，目前民营企业经营不规范问题比较突出，在一些企业中存在制假售假、偷税漏税、拖欠债务、商业贿赂等现象。这种不规范的现象在民营企业发展初期有一定的必然性。但是民营企业只有超越了这种不规范、非市场化的经营方式，才能成长起来。作为正在走向现代化的民营企业来说，必须彻底摆脱这种靠不正当方式来牟取利益的行为冲动，勇于抛开小路走大道，坚持依法经营，诚信经营，规范自己的生产经营行为。只有遵循市场规则，运用市场方式来积极参与市场竞争，才能在市场经济中不断壮大发展。
第四，在企业经营发展方式上，由只注重实务运作的片面发展向注重以企业文化建设为主导的企业全面发展的转变。民营企业发展的初期，往往只注重产品的生产和销售等物质层面的东西，无法顾及企业文化建设，发展也是单一片面的。但是，当企业发展到一定阶段以后，企业文化建设就变得至关重要。企业文化犹如一个人的精神，一个人没有良好的精神状态，难以有大的作为，一个企业没有健全的企业文化，不可能做大、做强、做久。优良的企业文化是企业的灵魂，是企业的核心竞争力，是企业可持续发展的根本保障。民营企业只有培育和发展出自己独特和优良的企业文化时，才是一个成熟的、可持续发展的企业。因此，民营企业必须走出重物质轻文化的误区，大力加强企业文化建设。以企业文化为先导，促进企业全面发展，提升企业的整体素质和综合竞争力，这是企业现代性转型的真正实现。
此外，除了以上企业体制方面的转型以外，对于一部分已经具有良好发展基础的企业来说，还需要努力实现产业结构的转型，即由劳动密集型产业向资本密集型和技术密集型产业的转型；组织结构的转型，即由单一制企业向企业集团的转型等。
总之，民营企业转型是大势所趋，在新的市场环境下，所有民营企业都存在一个转型和创新的问题。但是，民营企业是一个大范畴，包含着各类性质和各种发展水平的企业，不同民营企业面临的发展问题是多种多样的，条件也各不相同，企业需要根据自己的现实状况、特点和发展水平，来选择实现转型的类型、战略和方式。如一些发展基础好，规模很大的民营企业，在产权结构和管理方式上都需要考虑向现代企业制度转型的问题，刚刚起步的民营企业的转型可能主要在于经营方式上如何与现代市场经济接轨；民营高科技企业在创新企业制度安排时，需要充分考虑到人力资本产权的问题，一般商品生产经营企业的制度创新则主要集中在基于物质资本的治理结构和管理体制上。如何实现民营企业的现代转型是一个复杂的过程，不可能一蹴而就，也没有普遍适应的模式，需要在深入调查研究和审慎分析的基础上，循序渐进，谋定而动；更需要具体情况具体分析，因“企”制宜，区别对待。
民营企业的转型的主体无疑是民营企业和企业家，同时需要政府为其创造良好的政策环境和转型条件，需要全社会的理解和支持。我们还必须认识到，民营企业转型过程中必然产生一系列的矛盾和冲突，需要付出一定的转型成本，甚至可能在短时期内转型成本大于转型收益。但是，为了适应社会主义市场经济发展的客观要求，为了应对日趋激烈的市场竞争，为了把企业做大做强，实现可持续发展，民营企业除了通过不断创新和改革，提升自己的实力和水平，逐步实现向现代性企业的转型以外，别无选择。
参考文献
［1］李亚. 民营企业创业管理［M］. 北京：中国方正出版社，2004.
［2］付文阁. 中国家族企业面临的主要问题［M］. 北京：经济日报出版社，2004.
［3］朱先春. 中国民营企业成长通鉴［M］. 广州：暨南大学出版社，2003.
［4］张军. 转型治理与中国私人企业的演进［M］. 上海：复旦大学出版社，2006.
［5］张原义，明立志，深传运.中国私营企业发展报告［M］.北京：社会科学文献出版社，2002.
［责任编辑国胜铁］
On Transition of Private Enterprise
——Transition，Innovation and Sustainable Development
LUO Neng-sheng
(College of Economics and Trade, Hunan University, Changsha, Hunan 410079, China)
Abstract: In china, great changes have taken place in the private enterprises. Therefore, we need to reform the structure of property right, administration system and management pattern of private enterprises: we need to change the single and closed family-based structure of property right of private enterprises to the multi-dimensional and open social one; we need to change the management system from rule by man to the one of rule by law; we need to change the way of management from extensive operation to intensive one. In order to improve the system of the private enterprises, we need to analyze every private enterprise by the specific situation gradually; every private enterprise and every entrepreneur should take measures to reform the system. And, government should also improve the exterior circumstance and condition for the private enterprises.
Key words: private enterprise; transformation; innovation; sustainable development