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在高度竞争的日本市场,收购一个没落的家电零售品牌,这个刚刚上位的中国最大家电连锁商的醉翁之意何在?
当苏宁电器扮演起日本Laox公司的“救星”时,即使在日本,他们也并未赢得多少掌声。
2009年6月24日,苏宁电器在南京总部宣布,公司将投8亿日元 (约5730万元人民币)持有Laox公司27.36%的股权,成为其第一大股东。此次收购不仅是中国企业对日本上市公司的首个收购案,也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。拥有80年历史的Laox公司近况不佳,已经连续9年亏损,仅名列日本电器连锁行业第10名(日本家电连锁企业总数不过10余家),苏宁电器称力争花3年时间让Laox公司经营扭亏为盈。消息披露当天,和苏宁电器在A股市场受挫小跌不同,Laox的股票暴涨83%,显示出日本投资者对这一消息的追捧。
但在次日,当苏宁电器总裁孙为民率高管团队奔赴日本与日本各界沟通并继续推进并购事宜时,日本方面却对苏宁的到来呈现出复杂心态。众多日本媒体甚至直言对这一交易“看不懂”。《日本经济新闻》用三个词来概括这一交易—“相异性、低成长性、输家”。该媒体认为,中国与日本的家电连锁市场有很多不同点,这种相异性将成为外来者的障碍,此其一;其二,日本家电市场是成熟的充分竞争市场,又受困于金融危机,其市场空间已不大,容不下更多的参与者;其三,Laox业绩不佳,是明显的“输家”。
“我们并不是要现在进军日本市场,虽然不排除以后的可能性。”一位全程参与并购谈判的苏宁高层回应表示,面对日本家电连锁市场,苏宁更多是以“学习者”的身份去面对,其目的仍是将日本家电连锁经验更好地运用于国内市场。
不可否认的是,在“学习者”的身份背后,苏宁还有另一个看似矛盾的身份—“拯救者”。在这场没有太多事先征兆的海外并购中,苏宁电器将这两种身份合二为一了。“这两种身份的主体并不一样。”孙为民表示,苏宁学习的对象,是整个日本家电连锁市场;而拯救的对象,则是一家具体的日本家电连锁企业。他认为,从消费文化到城市人口结构,比起欧美,日本与中国更相似,可借鉴之处更多。这也间接回应了外界对于苏宁“向流浪汉学习如何讨饭”的刻薄说法。
苏宁还极力希望外界可以用“平常心”看待这一并购。“最好不要漠视,但也别太重视。”苏宁给出的理由是,这次收购对苏宁来讲是一个规模适度的投资,占公司净资产不到1%,占公司目前市值的0.08%。
但这笔交易的意外性和争议性犹存。此前,苏宁与国美的区别之一即在于其近年很少动用并购手段整合资源,对大中电器的收购也因国美最后时刻横刀夺爱而败北。而此次不仅并购接近成功(正等待股东大会批准),且开了中国家电连锁企业海外并购之先河,不能不让人意外。意外性的证据之一是,即使是常去日本考察的苏宁高层也有人并不知道Laox公司,上网搜索后才知道是做家电连锁的。Laox如此式微的品牌影响力,对苏宁来说似乎不是一个理想的“联姻对象”。
主动“出嫁”
鲜为人知的是,2008年,Laox的股东曾找到苏宁,非常含蓄地希望苏宁施以援手。但孙为民当时的答复是“暂时不考虑”。苏宁的理由在于,当时对收购日本企业还没有感觉,也没想好如何应对。
此前,松下电器曾有人对孙描述过Laox位于日本东京秋叶原大街上的门店,令其印象最深的是,门店员工来自多个国家,他们甚至可以为不同国家的观光游客提供多国语言服务。Laox还曾是秋叶原大街(日本东京著名的电器一条街)的电器销售霸主。鼎盛时期,Laox在日本拥有150多家店铺,企业规模列日本家电连锁第二位。Laox试图紧跟日本家电连锁业发展的新潮流,由城市向农村地区扩张,在城郊地区增开门店。这一扩张策略被证明极不成功,新开门店并未带来规模与效益的同步增长,Laox开始走下坡路。到2008年,Laox管理层认为已无力扭转公司状况,于是四处寻找援救者。
关于Laox的状况,苏宁管理层分析,亏损属于非经营性亏损,由于“闪电计划”战略执行不当,导致资金出现困难,不得不关闭亏损门店,门店数量降至现在的10家左右,并向员工支付了相关费用,正是这些支出造成了账面的亏损。但这种亏损在苏宁介入时已临近“止损点”,不会再有新亏损发生,给苏宁留下了一个较为干净的“底”。特别是,在了解Laox的状况时,苏宁发现,这家上市公司披露的信息十分充分完整,整个过程非常“透明”,这让孙为民很欣慰。毕竟,一家企业在苏宁进入之前亏损,是在暴露问题,这些问题的提前暴露总比进入后才发现要好得多。
更为关键的是,孙为民等高管去日本考察过Laox在东京的店面后,开始对这家公司的印象发生转变。他们发现,Laox在东京秋叶原的门店经营面积只有3000平方米,但陈列的商品种类竟远远超过面积上万平方米的苏宁旗舰店。“我们立刻意识到,这不是一家主流的零售店,但是却有着日本家电零售市场共有的特点和优势,比如商品布局的精细化。”一位参与过考察的人员说,对于将日本家电连锁企业视为标杆的苏宁来说,Laox开始呈现出一定的“样本意义”。
今年4月,苏宁已在经营业绩上超过国美,成为中国家电连锁业第一品牌。但另一方面,苏宁电器业绩也受到了金融危机的影响,如何在萧条时期保持逆势增长成为新课题。此时,靠跑马圈地的外延式增长方式显得不合时宜,若要将增长方式由外延式增长改为内生式增长,提高管理的精细化成为必然之选。
笃信日本是世界上精细化管理程度最高的孙为民表示,自己对日本市场的认识更多是看趋势、看未来,而对于日常的店面管理秘诀,恰恰是无法通过高层考察传递给自己员工的。由此,Laox橄榄枝的再次抛出,让苏宁有了“正中下怀”的感觉。参与谈判的苏宁高层透露,双方谈得很顺利,很快达成了一致。
双重角色
孙为民透露,苏宁打算先进行门店布局调整,将Laox现有的10家门店集中到东京地区,这将使其集中于主要商圈,且利于提高单店销售和盈利能力。同时,苏宁还将进一步压缩物流等后台成本。门店集中意味着不需要一个庞大后台来支撑其运转,Laox按照百家门店规模设计的物流平台将被转让出去。
此外,孙为民在赴日期间,还专门召开了一场供应商大会,日本主要家电企业悉数派人出席,这其中,许多家电厂商也是苏宁在国内市场的长期合作伙伴。此举的主要目的是为Laox的供应商树立信心。由于苏宁的介入,原先“惜贷”的日本银行也表示愿意以较低的利率提供信贷支持。
在孙为民看来,苏宁有能力将“学习者”和“拯救者”这两种角色统一起来。例如,在供应商的问题上,一方面,苏宁会利用自己的影响力,为Laox赢得供应商支持。另一方面,苏宁也在利用入股Laox的机会,与日本和中国的家电制造企业更紧密地合作,搭建国内外共享的采购平台,同时完成自身在经营模式上的转化。共享采购平台,苏宁的打算是将Laox的特色产品输入中国,同时将“中国制造”利用Laox输入日本。Laox的特色之一是,除经营传统家电产品外,还拥有三个子品牌,分别经营动漫游戏、玩具模型、乐器等产品,这也让苏宁很感兴趣,他们计划将年轻人青睐的乐器变成未来苏宁卖场中的新产品。
此外,如何打造零售商与家电制造商新的合作模式,也一直是苏宁在研究的,经过这些年的摸索,方向已经很清楚了,就是“自营”。日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式。苏宁经过测算发现,实际上按照品类展示所需人力成本远远小于按品牌展示。以4000平方米的店面为例,按品牌展示需要工作人员约250人,如果全部自营,只需要70多人。
苏宁方面并不否认国内市场的厂家派驻促销员模式针对中国国情有其合理性,目前也不可能一步到位走到全自营模式。但孙为民提出,如果日本市场的今天可能就是中国市场的明天,那么现在就能站到“明天”去看“今天”的问题,考虑角度和视野必然大大开阔。
不过,苏宁方面强调,并购日本企业只能算是苏宁在海外市场的试验场,竞争的主战场仍将是国内市场。苏宁国际化的既定战略没有变,第一步仍旧是在香港开店,收购Laox不是国际化的第一步。(摘自:《环球企业家》2009年第14期编辑:张小玲)
当苏宁电器扮演起日本Laox公司的“救星”时,即使在日本,他们也并未赢得多少掌声。
2009年6月24日,苏宁电器在南京总部宣布,公司将投8亿日元 (约5730万元人民币)持有Laox公司27.36%的股权,成为其第一大股东。此次收购不仅是中国企业对日本上市公司的首个收购案,也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。拥有80年历史的Laox公司近况不佳,已经连续9年亏损,仅名列日本电器连锁行业第10名(日本家电连锁企业总数不过10余家),苏宁电器称力争花3年时间让Laox公司经营扭亏为盈。消息披露当天,和苏宁电器在A股市场受挫小跌不同,Laox的股票暴涨83%,显示出日本投资者对这一消息的追捧。
但在次日,当苏宁电器总裁孙为民率高管团队奔赴日本与日本各界沟通并继续推进并购事宜时,日本方面却对苏宁的到来呈现出复杂心态。众多日本媒体甚至直言对这一交易“看不懂”。《日本经济新闻》用三个词来概括这一交易—“相异性、低成长性、输家”。该媒体认为,中国与日本的家电连锁市场有很多不同点,这种相异性将成为外来者的障碍,此其一;其二,日本家电市场是成熟的充分竞争市场,又受困于金融危机,其市场空间已不大,容不下更多的参与者;其三,Laox业绩不佳,是明显的“输家”。
“我们并不是要现在进军日本市场,虽然不排除以后的可能性。”一位全程参与并购谈判的苏宁高层回应表示,面对日本家电连锁市场,苏宁更多是以“学习者”的身份去面对,其目的仍是将日本家电连锁经验更好地运用于国内市场。
不可否认的是,在“学习者”的身份背后,苏宁还有另一个看似矛盾的身份—“拯救者”。在这场没有太多事先征兆的海外并购中,苏宁电器将这两种身份合二为一了。“这两种身份的主体并不一样。”孙为民表示,苏宁学习的对象,是整个日本家电连锁市场;而拯救的对象,则是一家具体的日本家电连锁企业。他认为,从消费文化到城市人口结构,比起欧美,日本与中国更相似,可借鉴之处更多。这也间接回应了外界对于苏宁“向流浪汉学习如何讨饭”的刻薄说法。
苏宁还极力希望外界可以用“平常心”看待这一并购。“最好不要漠视,但也别太重视。”苏宁给出的理由是,这次收购对苏宁来讲是一个规模适度的投资,占公司净资产不到1%,占公司目前市值的0.08%。
但这笔交易的意外性和争议性犹存。此前,苏宁与国美的区别之一即在于其近年很少动用并购手段整合资源,对大中电器的收购也因国美最后时刻横刀夺爱而败北。而此次不仅并购接近成功(正等待股东大会批准),且开了中国家电连锁企业海外并购之先河,不能不让人意外。意外性的证据之一是,即使是常去日本考察的苏宁高层也有人并不知道Laox公司,上网搜索后才知道是做家电连锁的。Laox如此式微的品牌影响力,对苏宁来说似乎不是一个理想的“联姻对象”。
主动“出嫁”
鲜为人知的是,2008年,Laox的股东曾找到苏宁,非常含蓄地希望苏宁施以援手。但孙为民当时的答复是“暂时不考虑”。苏宁的理由在于,当时对收购日本企业还没有感觉,也没想好如何应对。
此前,松下电器曾有人对孙描述过Laox位于日本东京秋叶原大街上的门店,令其印象最深的是,门店员工来自多个国家,他们甚至可以为不同国家的观光游客提供多国语言服务。Laox还曾是秋叶原大街(日本东京著名的电器一条街)的电器销售霸主。鼎盛时期,Laox在日本拥有150多家店铺,企业规模列日本家电连锁第二位。Laox试图紧跟日本家电连锁业发展的新潮流,由城市向农村地区扩张,在城郊地区增开门店。这一扩张策略被证明极不成功,新开门店并未带来规模与效益的同步增长,Laox开始走下坡路。到2008年,Laox管理层认为已无力扭转公司状况,于是四处寻找援救者。
关于Laox的状况,苏宁管理层分析,亏损属于非经营性亏损,由于“闪电计划”战略执行不当,导致资金出现困难,不得不关闭亏损门店,门店数量降至现在的10家左右,并向员工支付了相关费用,正是这些支出造成了账面的亏损。但这种亏损在苏宁介入时已临近“止损点”,不会再有新亏损发生,给苏宁留下了一个较为干净的“底”。特别是,在了解Laox的状况时,苏宁发现,这家上市公司披露的信息十分充分完整,整个过程非常“透明”,这让孙为民很欣慰。毕竟,一家企业在苏宁进入之前亏损,是在暴露问题,这些问题的提前暴露总比进入后才发现要好得多。
更为关键的是,孙为民等高管去日本考察过Laox在东京的店面后,开始对这家公司的印象发生转变。他们发现,Laox在东京秋叶原的门店经营面积只有3000平方米,但陈列的商品种类竟远远超过面积上万平方米的苏宁旗舰店。“我们立刻意识到,这不是一家主流的零售店,但是却有着日本家电零售市场共有的特点和优势,比如商品布局的精细化。”一位参与过考察的人员说,对于将日本家电连锁企业视为标杆的苏宁来说,Laox开始呈现出一定的“样本意义”。
今年4月,苏宁已在经营业绩上超过国美,成为中国家电连锁业第一品牌。但另一方面,苏宁电器业绩也受到了金融危机的影响,如何在萧条时期保持逆势增长成为新课题。此时,靠跑马圈地的外延式增长方式显得不合时宜,若要将增长方式由外延式增长改为内生式增长,提高管理的精细化成为必然之选。
笃信日本是世界上精细化管理程度最高的孙为民表示,自己对日本市场的认识更多是看趋势、看未来,而对于日常的店面管理秘诀,恰恰是无法通过高层考察传递给自己员工的。由此,Laox橄榄枝的再次抛出,让苏宁有了“正中下怀”的感觉。参与谈判的苏宁高层透露,双方谈得很顺利,很快达成了一致。
双重角色
孙为民透露,苏宁打算先进行门店布局调整,将Laox现有的10家门店集中到东京地区,这将使其集中于主要商圈,且利于提高单店销售和盈利能力。同时,苏宁还将进一步压缩物流等后台成本。门店集中意味着不需要一个庞大后台来支撑其运转,Laox按照百家门店规模设计的物流平台将被转让出去。
此外,孙为民在赴日期间,还专门召开了一场供应商大会,日本主要家电企业悉数派人出席,这其中,许多家电厂商也是苏宁在国内市场的长期合作伙伴。此举的主要目的是为Laox的供应商树立信心。由于苏宁的介入,原先“惜贷”的日本银行也表示愿意以较低的利率提供信贷支持。
在孙为民看来,苏宁有能力将“学习者”和“拯救者”这两种角色统一起来。例如,在供应商的问题上,一方面,苏宁会利用自己的影响力,为Laox赢得供应商支持。另一方面,苏宁也在利用入股Laox的机会,与日本和中国的家电制造企业更紧密地合作,搭建国内外共享的采购平台,同时完成自身在经营模式上的转化。共享采购平台,苏宁的打算是将Laox的特色产品输入中国,同时将“中国制造”利用Laox输入日本。Laox的特色之一是,除经营传统家电产品外,还拥有三个子品牌,分别经营动漫游戏、玩具模型、乐器等产品,这也让苏宁很感兴趣,他们计划将年轻人青睐的乐器变成未来苏宁卖场中的新产品。
此外,如何打造零售商与家电制造商新的合作模式,也一直是苏宁在研究的,经过这些年的摸索,方向已经很清楚了,就是“自营”。日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式。苏宁经过测算发现,实际上按照品类展示所需人力成本远远小于按品牌展示。以4000平方米的店面为例,按品牌展示需要工作人员约250人,如果全部自营,只需要70多人。
苏宁方面并不否认国内市场的厂家派驻促销员模式针对中国国情有其合理性,目前也不可能一步到位走到全自营模式。但孙为民提出,如果日本市场的今天可能就是中国市场的明天,那么现在就能站到“明天”去看“今天”的问题,考虑角度和视野必然大大开阔。
不过,苏宁方面强调,并购日本企业只能算是苏宁在海外市场的试验场,竞争的主战场仍将是国内市场。苏宁国际化的既定战略没有变,第一步仍旧是在香港开店,收购Laox不是国际化的第一步。(摘自:《环球企业家》2009年第14期编辑:张小玲)