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伴随着一年一度央视黄金时段招标华宴的落幕，“标王”再一次成为企业关注的焦点。面对巨额的广告投入，众多企业只能黯然离去。追求利润最大化是企业恒古不变的生存法则，显而易见的是，要想使利润最大化，只能设法把销量提上去，同时把费用降下来。如何增加销量？如何降低费用？这是每一家企业每天都在思考的问题。
从本质上分析，我们必须弄清楚两点：销量从哪里来？费用花到了什么地方？看似简单的两个问题，却并不是每个企业管理者都清晰知道的。然而，我们的国外竞争对手却比我们先行一步。当我们的企业迷恋于“策”而绞尽脑汁、想方设法制作吸引消费者眼球的广告片，或者是挖空心思、不遗余力大搞促销活动时，这些国外竞争对手早已开始运用数据分析方法分析相关问题。例如，一些区域的销量为何增长迅猛？一些新品推出后为什么受到了消费者的欢迎？是否需要重新分配销售资源？正是这些“术”的正确运用，才是这些大象在中国市场上“翩翩起舞”的根本原因。
术之一：销量从哪里来
如果抛开行业自然增长的因素，市场总容量总是一定的，你的销量增加意味着竞争对手销量的减少。怎样才能使我们的销量增加？假定我们的产品为市场所接受，那么，要想使销量增加无非是采用两种方式：一种是品牌的拉动力，另一种是销售的推动力。
品牌管理是一个系统的管理过程，企业必须建立长期的品牌资产（对于消费者来说就是产品的功能诉求和情感诉求）。品牌资产包括品牌知名度、认知度和忠诚度。现在国内企业主要通过广告宣传来扩大品牌的知名度。但认知度和忠诚度是一个长期的和复杂的过程，需要建立一个品牌管理体系，在这一方面，国内大多数企业都无法和国外对手竞争。
但在销售的拉动力方面，国内企业自有一套独到的操作方法。这套操作方法如果配之以数据分析方法和工具，那就丝毫不会逊色于国外竞争对手。
大多数消费品厂商，其产品都是通过渠道销售的。现在的渠道一般分为两种：一种是传统渠道，即生产商──经销商──二次批发（或批零）──消费者；另外一种是现代零售渠道（KA渠道），即生产商──零售商──消费者。要想使销量提高，首先是要保证产品供应，其次是提高产品在终端店内的表现，再次是目前通用的策略──通过促销和价格这两个杠杆来进行调节。而现在的大多数消费品生产商（特别是快速流通消费品生产商）在前两个点上是有问题的。
首先，在产品供应方面，无论是传统渠道还是现代零售渠道都会经常出现断货现象。众所周知，在与零售商的合作过程中，断货对于企业来说是一个非常严重的错误。在现代零售渠道中，零售商在与厂家订立合同时，都会规定，如果某一个单品在规定的时间内缺货多少次，就会被清场。在传统渠道里就更不用说了，产品是否断货厂家很难及时知道，而消费者看不到自己所熟悉的商品就只好改买竞品了。现在一些大企业的做法，是经销商定期上报库存数据，生产商根据这些数据标出各个单品的库存状态：已经缺货、即将缺货、库存紧张、库存合理、库存过高。上报库存这个做法很多企业都在采用，可是面对传真上来的一堆纷杂数据，由于没有工具进行分析，厂家仍然是束手无策，缺货的现象无法从根本上改观。
其次，当产品卖到经销商那里后，并不意味你的产品真正卖出，只有卖到消费者手上才叫卖出。但经销商把这些产品卖了多少给零售商？多少给了二次批发商？多少到了批零那里？企业并不清楚，特别是国内企业，在这一方面大多做得非常差。反观国外竞争对手，它却有一个非常重要的衡量指标：WTD（加权分销率）。大家都知道，箭牌口香糖的深度分销做得非常好，在任何我们认为可以买到口香糖的地方都可以买到，箭牌口香糖在这一方面下了很大的功夫。但是，如果厂家连自己的产品卖到什么地方都不知道的话，又如何提高加权分销率呢？
再次，如何保障我们终端的消费者购买我们的产品，又是什么因素在左右消费者的购买行为呢？对于耐用消费品来说，品牌、价格、性能、导购员的专业知识和销售技巧都是左右消费者购买的关键因素。而快速消费品，主要是通过产品在终端的店内表现来左右消费者购买行为的。一些知名的消费品生产商，都有专业的店内表现评估指标，包括分销、位置、陈列、库存、价格、助销、促销等7个方面。宝洁公司在前几年就建立了标准化店内数据跟踪系统，衡量的指标包括：分销、货架、价格、助销。这套系统覆盖了全国12个城市37个重要客户的366家有代表性的门店，通过定期搜集数据和系统处理，宝洁公司就可以以最快的速度了解到自己的产品和竞品在店内的表现情况。事实证明，产品的店内表现和销量是高度正相关的。更为重要的是，良好的店内表现对促进品牌建设有非常大的意义。
术之二：费用花到了什么地方
曾经听国内某著名企业的销售总监说过这样一句话：“老板问我花了多少费用，钱花到了什么地方我不知道，我只知道现在赚钱。”这也难怪，面对全国性的市场，销售队伍有几百上千人，审批流程过长，而很多费用花出去时都是由经销商代垫的，这样，在报销时，一堆票据送了上来，区域经理都签字了，总部能不签吗？可是钱该不该花厂家并不知道。
现在大多数快速消费品企业经常面临如下问题。
某天，一位负责家乐福的KA经理向销售副总经理汇报：“家乐福要开新店了，需要收取2万元的新店开张费。”然而这家企业和家乐福合作后，产品并没有卖出去多少，只是隔三岔五的各种费用需要上交。于是销售副总经理问道：“我们从家乐福到底收了多少钱？产品的销量是多少？”KA经理顿时慌了，一边找销售统计员，一边找财务人员，一边找经销商，3天后，他才拿出了一个还不知道准确不准确的报告。只是到了此时，他们才发现，交给家乐福的费用比销售额还多！但是这么严重的问题为什么这么晚才发现呢？
其实这些问题我们的国外竞争对手也同样遇到过，甚至为了推广一个新产品，它们花的费用比国内企业会多出很多倍。但有一点它们比国内企业做得好，它们有非常严格的计划和预算，并且可以做到每一笔费用的使用都严格遵循预算、申请、审批、使用、报销、分析这一流程。可是整个销售组织那么大，人员那么多，它们是怎么做到这一点的呢？
这就是使用信息技术。首先是制定全年的预算，按照时间、区域、费用类别、产品等多个维度选定预算节点，然后按照计划为每个节点分配预算。所有销售组织的每一个成员在使用每一笔费用时，要先找到相关的费用预算。如果没有预算就肯定不能使用这笔费用，这时就要通过Internet向公司提交预算申请，其上级主管无论在全国的任何一个地方，都可以马上清楚地了解这笔费用的用途，并做出审批和不审批的决定。
这样做有什么好处呢？不应该使用的费用可以马上被制止，应该使用的费用可以迅速得到审批，而不用像以前那样等一两个星期才审批，等到想把这笔费用拿去做促销活动时已经为时已晚。这样，每一笔费用的申请和报销都存放在信息系统中，企业进行统计和分析时就非常方便，可以定期对所有考查对象进行投入产出分析，如果低于平均水平，就立刻查找原因采取补救措施。
就是这么简单的两个问题，实际上，只要我们的企业在渠道管理中灵活运用数据分析，掌控销量的动态变化，掌控每笔费用的投入，在“术”上灵活运用信息数据战，对市场进行精耕细作，那么，我们国内的企业即便是一只蚂蚁，在和大象的较量中，最终也是能够打倒大象的！
从本质上分析，我们必须弄清楚两点：销量从哪里来？费用花到了什么地方？看似简单的两个问题，却并不是每个企业管理者都清晰知道的。然而，我们的国外竞争对手却比我们先行一步。当我们的企业迷恋于“策”而绞尽脑汁、想方设法制作吸引消费者眼球的广告片，或者是挖空心思、不遗余力大搞促销活动时，这些国外竞争对手早已开始运用数据分析方法分析相关问题。例如，一些区域的销量为何增长迅猛？一些新品推出后为什么受到了消费者的欢迎？是否需要重新分配销售资源？正是这些“术”的正确运用，才是这些大象在中国市场上“翩翩起舞”的根本原因。
术之一：销量从哪里来
如果抛开行业自然增长的因素，市场总容量总是一定的，你的销量增加意味着竞争对手销量的减少。怎样才能使我们的销量增加？假定我们的产品为市场所接受，那么，要想使销量增加无非是采用两种方式：一种是品牌的拉动力，另一种是销售的推动力。
品牌管理是一个系统的管理过程，企业必须建立长期的品牌资产（对于消费者来说就是产品的功能诉求和情感诉求）。品牌资产包括品牌知名度、认知度和忠诚度。现在国内企业主要通过广告宣传来扩大品牌的知名度。但认知度和忠诚度是一个长期的和复杂的过程，需要建立一个品牌管理体系，在这一方面，国内大多数企业都无法和国外对手竞争。
但在销售的拉动力方面，国内企业自有一套独到的操作方法。这套操作方法如果配之以数据分析方法和工具，那就丝毫不会逊色于国外竞争对手。
大多数消费品厂商，其产品都是通过渠道销售的。现在的渠道一般分为两种：一种是传统渠道，即生产商──经销商──二次批发（或批零）──消费者；另外一种是现代零售渠道（KA渠道），即生产商──零售商──消费者。要想使销量提高，首先是要保证产品供应，其次是提高产品在终端店内的表现，再次是目前通用的策略──通过促销和价格这两个杠杆来进行调节。而现在的大多数消费品生产商（特别是快速流通消费品生产商）在前两个点上是有问题的。
首先，在产品供应方面，无论是传统渠道还是现代零售渠道都会经常出现断货现象。众所周知，在与零售商的合作过程中，断货对于企业来说是一个非常严重的错误。在现代零售渠道中，零售商在与厂家订立合同时，都会规定，如果某一个单品在规定的时间内缺货多少次，就会被清场。在传统渠道里就更不用说了，产品是否断货厂家很难及时知道，而消费者看不到自己所熟悉的商品就只好改买竞品了。现在一些大企业的做法，是经销商定期上报库存数据，生产商根据这些数据标出各个单品的库存状态：已经缺货、即将缺货、库存紧张、库存合理、库存过高。上报库存这个做法很多企业都在采用，可是面对传真上来的一堆纷杂数据，由于没有工具进行分析，厂家仍然是束手无策，缺货的现象无法从根本上改观。
其次，当产品卖到经销商那里后，并不意味你的产品真正卖出，只有卖到消费者手上才叫卖出。但经销商把这些产品卖了多少给零售商？多少给了二次批发商？多少到了批零那里？企业并不清楚，特别是国内企业，在这一方面大多做得非常差。反观国外竞争对手，它却有一个非常重要的衡量指标：WTD（加权分销率）。大家都知道，箭牌口香糖的深度分销做得非常好，在任何我们认为可以买到口香糖的地方都可以买到，箭牌口香糖在这一方面下了很大的功夫。但是，如果厂家连自己的产品卖到什么地方都不知道的话，又如何提高加权分销率呢？
再次，如何保障我们终端的消费者购买我们的产品，又是什么因素在左右消费者的购买行为呢？对于耐用消费品来说，品牌、价格、性能、导购员的专业知识和销售技巧都是左右消费者购买的关键因素。而快速消费品，主要是通过产品在终端的店内表现来左右消费者购买行为的。一些知名的消费品生产商，都有专业的店内表现评估指标，包括分销、位置、陈列、库存、价格、助销、促销等7个方面。宝洁公司在前几年就建立了标准化店内数据跟踪系统，衡量的指标包括：分销、货架、价格、助销。这套系统覆盖了全国12个城市37个重要客户的366家有代表性的门店，通过定期搜集数据和系统处理，宝洁公司就可以以最快的速度了解到自己的产品和竞品在店内的表现情况。事实证明，产品的店内表现和销量是高度正相关的。更为重要的是，良好的店内表现对促进品牌建设有非常大的意义。
术之二：费用花到了什么地方
曾经听国内某著名企业的销售总监说过这样一句话：“老板问我花了多少费用，钱花到了什么地方我不知道，我只知道现在赚钱。”这也难怪，面对全国性的市场，销售队伍有几百上千人，审批流程过长，而很多费用花出去时都是由经销商代垫的，这样，在报销时，一堆票据送了上来，区域经理都签字了，总部能不签吗？可是钱该不该花厂家并不知道。
现在大多数快速消费品企业经常面临如下问题。
某天，一位负责家乐福的KA经理向销售副总经理汇报：“家乐福要开新店了，需要收取2万元的新店开张费。”然而这家企业和家乐福合作后，产品并没有卖出去多少，只是隔三岔五的各种费用需要上交。于是销售副总经理问道：“我们从家乐福到底收了多少钱？产品的销量是多少？”KA经理顿时慌了，一边找销售统计员，一边找财务人员，一边找经销商，3天后，他才拿出了一个还不知道准确不准确的报告。只是到了此时，他们才发现，交给家乐福的费用比销售额还多！但是这么严重的问题为什么这么晚才发现呢？
其实这些问题我们的国外竞争对手也同样遇到过，甚至为了推广一个新产品，它们花的费用比国内企业会多出很多倍。但有一点它们比国内企业做得好，它们有非常严格的计划和预算，并且可以做到每一笔费用的使用都严格遵循预算、申请、审批、使用、报销、分析这一流程。可是整个销售组织那么大，人员那么多，它们是怎么做到这一点的呢？
这就是使用信息技术。首先是制定全年的预算，按照时间、区域、费用类别、产品等多个维度选定预算节点，然后按照计划为每个节点分配预算。所有销售组织的每一个成员在使用每一笔费用时，要先找到相关的费用预算。如果没有预算就肯定不能使用这笔费用，这时就要通过Internet向公司提交预算申请，其上级主管无论在全国的任何一个地方，都可以马上清楚地了解这笔费用的用途，并做出审批和不审批的决定。
这样做有什么好处呢？不应该使用的费用可以马上被制止，应该使用的费用可以迅速得到审批，而不用像以前那样等一两个星期才审批，等到想把这笔费用拿去做促销活动时已经为时已晚。这样，每一笔费用的申请和报销都存放在信息系统中，企业进行统计和分析时就非常方便，可以定期对所有考查对象进行投入产出分析，如果低于平均水平，就立刻查找原因采取补救措施。
就是这么简单的两个问题，实际上，只要我们的企业在渠道管理中灵活运用数据分析，掌控销量的动态变化，掌控每笔费用的投入，在“术”上灵活运用信息数据战，对市场进行精耕细作，那么，我们国内的企业即便是一只蚂蚁，在和大象的较量中，最终也是能够打倒大象的！