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后来追上，和对手平起平坐
2004年2月，中国著名炊具制造企业——浙江爱仕达集团的爱仕达品牌荣获“中国驰名商标”。
纵观爱仕达品牌的成长，发现爱仕达企业走过的是一条充满创新和活力的高速成长之路。公司创建于1987年，当初只是几个人的家庭小作坊，就是折腾到了1995年，公司在市场经济的汪洋大海还根本不成样子。但是到了今天，爱仕达拥有香港、深圳、上海、湖北、台州六家分公司，员工人数达5000人，2003年销售额超过8个亿，拥有8000多个销售终端和全国40多家销售分公司（办事处）、1400人的巨大营销网络和营销队伍。昔日的游击队，已发展成为一支规范而精锐的军团级正规军。
据权威调查机构调查统计，2003年爱仕达集团不粘锅和压力锅市场销售量均居中国之首，出口总量也领先于竞争对手。第一竞争对手其集团总营业额高达10亿，但因对手是多元化公司，真正在炊具上实现的销售收入却没有爱仕达多。显然，一直在做战略跟随者的爱仕达集团已经成为与竞争对手平起平坐的炊具两帝王。
成功第一步：紧跟与创新策略
十几年来，爱仕达品牌明智地采用市场跟随者策略，在炊具企业成长比赛的市场竞争当中，战胜了无数同时期起步的竞争对手。总结爱仕达以往的品牌策略，我们可以将其概括为互相结合的两大核心策略：紧跟、创新。
爱仕达在品牌营销手法上，早期都是向竞争对手学习，其跟随者策略集中体现在以下四大方面。
产品紧跟策略。竞争对手的产品出现在什么地方，爱仕达的产品也出现在什么地方；对手出什么新产品，爱仕达也立即开发出一些类似的新产品；紧跟对手跑动，不让对手将自己抛下。从而较好地实现了在4P之一、品牌的根本要素——产品上与竞争对手的同步。
略低价格和贴身短打策略。爱仕达在多年的市场营销中，一直遵循比对手低几块钱的尖锐价格竞争策略。对手卖200元一个锅，爱仕达同品质产品卖196；对手卖196，爱仕达再降价卖190。多年以来，爱仕达主要就是凭借理智而无情的价格战，不断赢得市场和消费者更多的销售现场选择契机。
陆军式地面市场推广策略。爱仕达一直较少在电视和报刊媒体上做较大规模的广告，而是集中所有资源，将有限的市场推广费用集中在销售渠道和零售终端上使用：给予经销商和零售企业及消费者更大的利润与价格优惠，不断地折扣和买赠，对竞争品牌实行终端拦截。营销专家都知道，“世界上没有降价两美元不能抵消的品牌忠诚度”，爱仕达凭借强大的价格滚动攻势，一再攻城掠地，在中国和世界炊具市场上屡有斩获。
以一流设备和超前产能支持的生产策略。爱仕达企业老板陈合林先生一生“颇多奇想”，在业界流传着不少关于他的传奇小故事。这是一个用五六万元去博弈他人几千万元而成功的人。超常的远见和过人的胆识，成为爱仕达企业领导的特殊品质。目前，爱仕达已建成中国乃至亚洲最大的不粘锅和压力锅生产基地，其生产流水线和工艺水平均居世界前列。光是生产技术专利，就达68项之多。年生产能力达到3000万口锅。
同时，爱仕达也是靠创新而获得成功并成为知名品牌的。
以新、快制胜的新产品研发策略。爱仕达企业在业内拥有最快的新产品研发速度。其款式之新、开发周期之短、上市动作之快，已是中国炊具行业公认的事实。爱仕达为了战胜竞争对手，已经把新品研发当作最重要的武器之一，提高到了战略高度加以运用。一方面是紧跟对手出产品，另一方面是超过竞争对手早出新品。从而在某种程度上实现了同质化产业内部的产品差异化，为爱仕达的异军突起打好了必要的产品基础。
以活动带销售、决胜终端的市场营销策略。爱仕达在中国炊具行业能够脱颖而出，除了有庞大的新产品充当竞争利器，在营销模式上，适时采用了低成本、高效益的终端地面战策略，目的在于集中资源，让利给渠道客户和消费者，同时也避开其他竞争对手在电视等传播渠道上的强大攻势。近年来，爱仕达在终端以各种名目繁多的花样，不断地采取促销活动，有效地遏制了对手的进攻，在市场上赢得了辛勤奋战的可喜成果：全中国有效销售终端高达8000多个，形象专柜逐日增加，在许多区域市场，如广东、山东，以及上海，爱仕达把其他知名品牌企业远远甩在背后。
以大卖场为主要阵地的创新渠道模式。对于爱仕达来说，其努力开创的直营或自营渠道模式，随着时间的推移，越来越显示出其应对市场竞争的优势。相对于其他品牌以经销商系统为主的渠道模式，爱仕达直营体系已经占据了无可动摇的渠道优势：经销商是独立法人和经济利益体，不可能象销售分公司（办事处）一样不折不扣、快速高效地执行公司的销售政策和各种市场推广活动。在市场竞争日益激烈的情况下，爱仕达的渠道模式更具竞争力，执行力和可控性。市场调查情况表明，爱仕达率先开拓和占领家乐福等超级连锁大卖场的举措，让其他品牌备感吃力。
成功第二步：从跟随转变为领导者策略
“星星之火，可以燎原”。一棵种子，种在了沃土，有一天会吓你一跳或叫你敬佩：几年不见，它已长成苍天大树！爱仕达企业就是这样一棵“未来的大树”。但是问题和困难并不是不存在的，爱仕达企业要继续高速成长，并且在一两年内超越对手，坐稳中国老大，彻底完全地战胜对手，不仅要在营销和管理上付出极大努力，而且还必须从企业发展战略和营销指导思想上实现四个大的突破。
确认产业专业化定位。不同的产业定位可以削弱或强化品牌定位。通过粗略分析，爱仕达发现：第一对手的领导层地位由于某种原因，在战略上存在一些盲点，其突出表现形式就是：该企业过早地采用了非相关性多元化战略与定位。
对于中国和世界巨大的炊具市场来说，爱仕达和对手们都未免太小，而对手却过早地采取多元化战略与定位，说明自己在炊具行业内的发展前景没有足够的信心；说明其资源和团队精力必然分散在几个相干的行业；说明多元化战略会明显冲淡顾客对其炊具品牌力的认识和忠诚。
对于炊具行业来说，众多品牌企业都还没有形成十分明确、有效的清晰品牌定位，大家已经形成的，只是各自多少有点雷同的市场定位和产品定位。而对于欲图霸业的爱仕达来说，确定自己的专业化定位是一个宝贵的市场机会，也是区分其他品牌、彰显其品牌个性的 竞争突破口。
变跟随者为领导者。市场是诡异的，是不断变化的。早年，爱仕达公司领导层的思维是：两眼紧盯眼着对手，跟进，跟进，再跟进！可是，市场形势变化了，竞争对手也变化了，变得更强大、更明智了。已经成长起来并具备了局部或在特定条件下与竞争对手展开正面战的实力的爱仕达，更应该适时变化。
在长跑体育比赛中，实力相当的几个对手中胜出者往往是由于以下原因：他在某个时点果断地超越其他竞争对手，然后死死坚持以保持自己的领先地位。处于领先地位的人在心理上处于优势地位，而落后者在心理上必须承受巨大的心理、精神压力，落后者往往缺乏取胜的必要信心。
对于爱仕达企业来说，如何适时恰当地改变跟随者的市场定位和思维惯性，应该成为一个上至董事长下至普通员工所有工作的当务之急——改变跟随者策略，摆脱“看人出招再接招”的被动局面，主动出击。这也是一个企业做大以后要建立自己的品牌、形成自己的品牌特色的必由之路。
2004年，爱仕达从跟随中走了出来，2005年，爱仕达会走得更好。
作者简介：郑文斌，博士,多家咨询公司高级咨询顾问。
2004年2月，中国著名炊具制造企业——浙江爱仕达集团的爱仕达品牌荣获“中国驰名商标”。
纵观爱仕达品牌的成长，发现爱仕达企业走过的是一条充满创新和活力的高速成长之路。公司创建于1987年，当初只是几个人的家庭小作坊，就是折腾到了1995年，公司在市场经济的汪洋大海还根本不成样子。但是到了今天，爱仕达拥有香港、深圳、上海、湖北、台州六家分公司，员工人数达5000人，2003年销售额超过8个亿，拥有8000多个销售终端和全国40多家销售分公司（办事处）、1400人的巨大营销网络和营销队伍。昔日的游击队，已发展成为一支规范而精锐的军团级正规军。
据权威调查机构调查统计，2003年爱仕达集团不粘锅和压力锅市场销售量均居中国之首，出口总量也领先于竞争对手。第一竞争对手其集团总营业额高达10亿，但因对手是多元化公司，真正在炊具上实现的销售收入却没有爱仕达多。显然，一直在做战略跟随者的爱仕达集团已经成为与竞争对手平起平坐的炊具两帝王。
成功第一步：紧跟与创新策略
十几年来，爱仕达品牌明智地采用市场跟随者策略，在炊具企业成长比赛的市场竞争当中，战胜了无数同时期起步的竞争对手。总结爱仕达以往的品牌策略，我们可以将其概括为互相结合的两大核心策略：紧跟、创新。
爱仕达在品牌营销手法上，早期都是向竞争对手学习，其跟随者策略集中体现在以下四大方面。
产品紧跟策略。竞争对手的产品出现在什么地方，爱仕达的产品也出现在什么地方；对手出什么新产品，爱仕达也立即开发出一些类似的新产品；紧跟对手跑动，不让对手将自己抛下。从而较好地实现了在4P之一、品牌的根本要素——产品上与竞争对手的同步。
略低价格和贴身短打策略。爱仕达在多年的市场营销中，一直遵循比对手低几块钱的尖锐价格竞争策略。对手卖200元一个锅，爱仕达同品质产品卖196；对手卖196，爱仕达再降价卖190。多年以来，爱仕达主要就是凭借理智而无情的价格战，不断赢得市场和消费者更多的销售现场选择契机。
陆军式地面市场推广策略。爱仕达一直较少在电视和报刊媒体上做较大规模的广告，而是集中所有资源，将有限的市场推广费用集中在销售渠道和零售终端上使用：给予经销商和零售企业及消费者更大的利润与价格优惠，不断地折扣和买赠，对竞争品牌实行终端拦截。营销专家都知道，“世界上没有降价两美元不能抵消的品牌忠诚度”，爱仕达凭借强大的价格滚动攻势，一再攻城掠地，在中国和世界炊具市场上屡有斩获。
以一流设备和超前产能支持的生产策略。爱仕达企业老板陈合林先生一生“颇多奇想”，在业界流传着不少关于他的传奇小故事。这是一个用五六万元去博弈他人几千万元而成功的人。超常的远见和过人的胆识，成为爱仕达企业领导的特殊品质。目前，爱仕达已建成中国乃至亚洲最大的不粘锅和压力锅生产基地，其生产流水线和工艺水平均居世界前列。光是生产技术专利，就达68项之多。年生产能力达到3000万口锅。
同时，爱仕达也是靠创新而获得成功并成为知名品牌的。
以新、快制胜的新产品研发策略。爱仕达企业在业内拥有最快的新产品研发速度。其款式之新、开发周期之短、上市动作之快，已是中国炊具行业公认的事实。爱仕达为了战胜竞争对手，已经把新品研发当作最重要的武器之一，提高到了战略高度加以运用。一方面是紧跟对手出产品，另一方面是超过竞争对手早出新品。从而在某种程度上实现了同质化产业内部的产品差异化，为爱仕达的异军突起打好了必要的产品基础。
以活动带销售、决胜终端的市场营销策略。爱仕达在中国炊具行业能够脱颖而出，除了有庞大的新产品充当竞争利器，在营销模式上，适时采用了低成本、高效益的终端地面战策略，目的在于集中资源，让利给渠道客户和消费者，同时也避开其他竞争对手在电视等传播渠道上的强大攻势。近年来，爱仕达在终端以各种名目繁多的花样，不断地采取促销活动，有效地遏制了对手的进攻，在市场上赢得了辛勤奋战的可喜成果：全中国有效销售终端高达8000多个，形象专柜逐日增加，在许多区域市场，如广东、山东，以及上海，爱仕达把其他知名品牌企业远远甩在背后。
以大卖场为主要阵地的创新渠道模式。对于爱仕达来说，其努力开创的直营或自营渠道模式，随着时间的推移，越来越显示出其应对市场竞争的优势。相对于其他品牌以经销商系统为主的渠道模式，爱仕达直营体系已经占据了无可动摇的渠道优势：经销商是独立法人和经济利益体，不可能象销售分公司（办事处）一样不折不扣、快速高效地执行公司的销售政策和各种市场推广活动。在市场竞争日益激烈的情况下，爱仕达的渠道模式更具竞争力，执行力和可控性。市场调查情况表明，爱仕达率先开拓和占领家乐福等超级连锁大卖场的举措，让其他品牌备感吃力。
成功第二步：从跟随转变为领导者策略
“星星之火，可以燎原”。一棵种子，种在了沃土，有一天会吓你一跳或叫你敬佩：几年不见，它已长成苍天大树！爱仕达企业就是这样一棵“未来的大树”。但是问题和困难并不是不存在的，爱仕达企业要继续高速成长，并且在一两年内超越对手，坐稳中国老大，彻底完全地战胜对手，不仅要在营销和管理上付出极大努力，而且还必须从企业发展战略和营销指导思想上实现四个大的突破。
确认产业专业化定位。不同的产业定位可以削弱或强化品牌定位。通过粗略分析，爱仕达发现：第一对手的领导层地位由于某种原因，在战略上存在一些盲点，其突出表现形式就是：该企业过早地采用了非相关性多元化战略与定位。
对于中国和世界巨大的炊具市场来说，爱仕达和对手们都未免太小，而对手却过早地采取多元化战略与定位，说明自己在炊具行业内的发展前景没有足够的信心；说明其资源和团队精力必然分散在几个相干的行业；说明多元化战略会明显冲淡顾客对其炊具品牌力的认识和忠诚。
对于炊具行业来说，众多品牌企业都还没有形成十分明确、有效的清晰品牌定位，大家已经形成的，只是各自多少有点雷同的市场定位和产品定位。而对于欲图霸业的爱仕达来说，确定自己的专业化定位是一个宝贵的市场机会，也是区分其他品牌、彰显其品牌个性的 竞争突破口。
变跟随者为领导者。市场是诡异的，是不断变化的。早年，爱仕达公司领导层的思维是：两眼紧盯眼着对手，跟进，跟进，再跟进！可是，市场形势变化了，竞争对手也变化了，变得更强大、更明智了。已经成长起来并具备了局部或在特定条件下与竞争对手展开正面战的实力的爱仕达，更应该适时变化。
在长跑体育比赛中，实力相当的几个对手中胜出者往往是由于以下原因：他在某个时点果断地超越其他竞争对手，然后死死坚持以保持自己的领先地位。处于领先地位的人在心理上处于优势地位，而落后者在心理上必须承受巨大的心理、精神压力，落后者往往缺乏取胜的必要信心。
对于爱仕达企业来说，如何适时恰当地改变跟随者的市场定位和思维惯性，应该成为一个上至董事长下至普通员工所有工作的当务之急——改变跟随者策略，摆脱“看人出招再接招”的被动局面，主动出击。这也是一个企业做大以后要建立自己的品牌、形成自己的品牌特色的必由之路。
2004年，爱仕达从跟随中走了出来，2005年，爱仕达会走得更好。
作者简介：郑文斌，博士,多家咨询公司高级咨询顾问。