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摘 要：本项目在“互联网+”发展热潮、营销模式转型和营业网点（第三方代收网点）发展诉求的背景下，以用户体验为导向，以营业网点（第三方代收网点）现行运营模式为对象，结合内外部竞争环境和标杆对比分析，从战略审视和变革创新角度，提出发展目标、发展策略、管理目标和管理定位，可为营业网点（第三方代收网点）运营模式优化调整、管理水平提升提供决策建议和做法参考。
关键词：互联网+ 商业模式 电力营销 营业网点
一、研究背景
1.顺应当前互联网时代发展潮流的需求。互联网技术的发展不仅是生产工具的更新，更是对当前商业模式、服务理念的重要影响。当前供电服务强调互联网融合，致力于将线下业务转为线上业务，开展了国网商城、电E宝、网上营业厅、掌上川电等创新实践，而营业网点作为供电公司线下提供优质供电服务的窗口和实体场所，在当前互联网时代发展背景下，亦应顺势而行，革新主动服务理念，更新服务技术。
2.适应供电公司营销服务转型发展的要求。客户体验管理是“以市场为导向，以客户为中心”营销新模式的关键，随着互联网技术不断发展的发展，客户体验传播更快、影响更广，客户体验管理难度越来越大。同时，四川公司营销十三五发展规划提出“两个中心”、“四个体系”发展目标，强调内部管理和外部服务并重，营业网点作为供电公司开展客户服务、提升用户体验的主要终端，实施用户体验导向的业务和管理改进，适应营销新模式构建则显得十分重要。
3.实现营业网点在新形势下变革重生的需求。推动服务线上化是当前国网公司内部客户服务水平提升的主要趋势，95598、网上营业厅、掌上川电等服务渠道的拓展对营业网点（第三方代收）造成了巨大经营压力，同时，供电公司按照“十分钟购电圈”打造了分布广泛、层次复杂的营业网点（第三方代收）服务网络，但第三方代收网点业务功能较为单一，渠道用电业务和信息承载量不足，结合当前营业网点现状和上述外部环境、趋势，营业网点（第三方代收网点）应积极思变，丰富发展内涵和业务内容，提升管理水平。
二、基于“互联网+”营业网点（第三方代收网点）内涵及现状分析
1.“互联网+”发展及内涵特征分析。“互联网+”是重要国家政策，已全面深入、融合至经济社会发展中，既在技术方面的创新和进步得到体现，又在发展理念方面得到体现，具体表现为发展观念逐步由“组织（企业）”中心转变为“用户”中心，强调用户体验和用户主导。
2.营业网点（第三方代收网点）运营模式分析。按照《国家电网公司供电客户服务提供标准》（国家电网科〔2011〕56号）定义，营业网点（第三方代收网点）是供电公司为客户办理用电业务需要而设置的固定或流动的服务场所，营业网点布设应综合考虑客户类型、客户数量、服务半径及客户消费习惯，当前主要有地区中心营业厅、区县中心营业厅、区县非中心营业厅、单一功能收费厅或者自助营业厅等四级营业网点设置，即A、B、C、D四级营业网点。
3.营业网点（第三方代收网点）内外部及竞争环境分析。基于发展背景，绵阳公司从客户服务诉求变化、行业发展趋势变化和营销模式创新变化开展内外部环境关键因素分析：（1）、客户服务诉求：在互联网时代，客户意见得以充分表达，提高了对供电服务质量的要求，甚至达到“零容忍”；（2）、行业发展趋势：新一轮电力体制改革，发电企业、地方电网企业、民营资本介入，给供电公司售电市场和经营利润带来巨大挑战；（3）、营销模式创新：国网公司大力推动营销模式转型和创新，开拓线上供电服务，对线下营业网点造成经营压力。基于此，绵阳公司以竞争分析为视角，以波特五力分析框架为工具，从自身、供应商、客户、进入者和替代者等五个角度开展内外部竞争形势分析；营业网点（第三方代收网点）唯有创新业务，提升管理才能有效保存经营地位，维持竞争优势。
三、基于“互联网+”营业网点（第三方代收网点）标杆分析
绵阳公司以电信业、银行业为参考标杆，从发展趋势和经营模式两个方面开展分析。
1.发展趋势对比分析。（1）、电力行业：自新中国成立以来，电力行业经过“厂网分开”和“主辅分开”后，当前正处于“输配分开”的第三次体制改革，行业发展驱动因素主要为电力体制改革和促进市场竞争，但供电公司营业网点（第三方代收网点）从成立初始至今主要对品牌文化、装修陈设、服务品质进行革新，而发展模式没有太多变化。（2）、电信行业：自1980年以来，电信行业经过政企合一、政资合一、证监合一和监管独立后，当前正处于共建共享、引入民资阶段，行业发展驱动因素主要为电信体制改革和促进市场竞争，电信营业厅从最初基本业务，到如今形成基础通信业务、增值服务、实体销售和业务体验等数字通信的业务集合。（3）、银行业：自1978年以来，银行业经过国有银行向商业银行转型、商业银行多元化发展和商业银行规模向集约化转型后，当前正处于商业银行相互竞争、金融产品多元发展、市场格局逐步清晰的阶段，行业发展驱动因素主要为国民经济发展驱动的宏观政策引导，银行营业网点从最初基本存取款业务，到如今形成银行基本业务、对公业务、金融保险业务、债券股票业务等的业务集合。综上，电力行业营业网点变化最小，电信行业营业厅变化最大，随电力市场改革，营业网点将首先受到冲击，需主动参与市场竞争、提高经营灵活性。
2.经营模式对比分析。绵阳公司基于发展趋势分析，以供电公司营业网点（第三方代收网点）运营模式为结构，从服务网络布设、服务功能、服务方式、服务人员、服务环境和服务项目等方面，开展与电信行业、银行业的对比分析，明确供电公司具有网点布设建设模式较为单一、服务功能更多从供电公司角度出发、服务环境布置未能充分体现差异化服务和增值服务等特点和改进重点。
四、基于“互联网+”营业网点（第三方代收网点）管理优化建议
1.找准经营发展定位。基于背景、内涵、现状、标桿分析，绵阳公司按照发展目标、发展策略、管理目标、管理定位的“四层面”，提出发展定位：—发展目标：打造一流多元电力服务体验中心；—发展策略：服务互动、品牌彰显、文化驱动、价值共享；—管理目标：便捷服务终端、标准业务流程、高效服务团队、优质客户服务—管理定位：营销部（客户服务中心）：目标决策主体、职能管理主体、专业支持主体、资源整合主体；营业网点：现场服务主体、质量维持主体、后勤服务主体；第三方代收网点：定位于便捷服务、信息传递和品牌宣传。
2.优化运营管理模式。绵阳公司以明确发展定位为基础，以提升用户体验为核心，以服务科学理论框架为参考，以业务创新和管理优化为重点，优化、调整营业网点经营模式及内涵，形成基于“互联网+”的营业网点（第三方代收网点）运营管理模式，结合“互联网+”特征分析和标杆对比分析，提出体系架构优化、业务内容新增、服务运营优化、服务支撑强化、服务保障提升等管理模式优化建议。
3.创新业务/服务内容。绵阳公司基于经营模式优化建议，以业务创新为驱动，以“互联网+”技术融合为手段，提出推行E电到家服务、智能化终端告示牌、用电电费余额信息和账单自动推送、智能用电体验、充电设施设备销售、电器实体销售、金融衍生业务等7项创新建议。
4.提升运营管理水平。绵阳公司结合运营模式、业务/服务内容创新建议，以“降本提质增效”为指导，以标杆对比分析结论为借鉴，提出创新营业网点建设运营模式、第三方代收网点品牌宣传、网格化管理优化、建立营业网点（第三方代收网点）服务星级评价、服务流程优化、新业务/服务开发、客户服务提供/质量/基本规范/品质评价/岗位说明等标准或制度规范等7项提升建议。
本项目从“互联网+”发展理念出发，围绕用户体验中心，总结营业网点（第三方代收网点）运营模式，并从自身内外部竞争环境分析和标杆对比分析，提出“四层面”经营发展定位、“四模块”经营管理模式、14项实施建议。
关键词：互联网+ 商业模式 电力营销 营业网点
一、研究背景
1.顺应当前互联网时代发展潮流的需求。互联网技术的发展不仅是生产工具的更新，更是对当前商业模式、服务理念的重要影响。当前供电服务强调互联网融合，致力于将线下业务转为线上业务，开展了国网商城、电E宝、网上营业厅、掌上川电等创新实践，而营业网点作为供电公司线下提供优质供电服务的窗口和实体场所，在当前互联网时代发展背景下，亦应顺势而行，革新主动服务理念，更新服务技术。
2.适应供电公司营销服务转型发展的要求。客户体验管理是“以市场为导向，以客户为中心”营销新模式的关键，随着互联网技术不断发展的发展，客户体验传播更快、影响更广，客户体验管理难度越来越大。同时，四川公司营销十三五发展规划提出“两个中心”、“四个体系”发展目标，强调内部管理和外部服务并重，营业网点作为供电公司开展客户服务、提升用户体验的主要终端，实施用户体验导向的业务和管理改进，适应营销新模式构建则显得十分重要。
3.实现营业网点在新形势下变革重生的需求。推动服务线上化是当前国网公司内部客户服务水平提升的主要趋势，95598、网上营业厅、掌上川电等服务渠道的拓展对营业网点（第三方代收）造成了巨大经营压力，同时，供电公司按照“十分钟购电圈”打造了分布广泛、层次复杂的营业网点（第三方代收）服务网络，但第三方代收网点业务功能较为单一，渠道用电业务和信息承载量不足，结合当前营业网点现状和上述外部环境、趋势，营业网点（第三方代收网点）应积极思变，丰富发展内涵和业务内容，提升管理水平。
二、基于“互联网+”营业网点（第三方代收网点）内涵及现状分析
1.“互联网+”发展及内涵特征分析。“互联网+”是重要国家政策，已全面深入、融合至经济社会发展中，既在技术方面的创新和进步得到体现，又在发展理念方面得到体现，具体表现为发展观念逐步由“组织（企业）”中心转变为“用户”中心，强调用户体验和用户主导。
2.营业网点（第三方代收网点）运营模式分析。按照《国家电网公司供电客户服务提供标准》（国家电网科〔2011〕56号）定义，营业网点（第三方代收网点）是供电公司为客户办理用电业务需要而设置的固定或流动的服务场所，营业网点布设应综合考虑客户类型、客户数量、服务半径及客户消费习惯，当前主要有地区中心营业厅、区县中心营业厅、区县非中心营业厅、单一功能收费厅或者自助营业厅等四级营业网点设置，即A、B、C、D四级营业网点。
3.营业网点（第三方代收网点）内外部及竞争环境分析。基于发展背景，绵阳公司从客户服务诉求变化、行业发展趋势变化和营销模式创新变化开展内外部环境关键因素分析：（1）、客户服务诉求：在互联网时代，客户意见得以充分表达，提高了对供电服务质量的要求，甚至达到“零容忍”；（2）、行业发展趋势：新一轮电力体制改革，发电企业、地方电网企业、民营资本介入，给供电公司售电市场和经营利润带来巨大挑战；（3）、营销模式创新：国网公司大力推动营销模式转型和创新，开拓线上供电服务，对线下营业网点造成经营压力。基于此，绵阳公司以竞争分析为视角，以波特五力分析框架为工具，从自身、供应商、客户、进入者和替代者等五个角度开展内外部竞争形势分析；营业网点（第三方代收网点）唯有创新业务，提升管理才能有效保存经营地位，维持竞争优势。
三、基于“互联网+”营业网点（第三方代收网点）标杆分析
绵阳公司以电信业、银行业为参考标杆，从发展趋势和经营模式两个方面开展分析。
1.发展趋势对比分析。（1）、电力行业：自新中国成立以来，电力行业经过“厂网分开”和“主辅分开”后，当前正处于“输配分开”的第三次体制改革，行业发展驱动因素主要为电力体制改革和促进市场竞争，但供电公司营业网点（第三方代收网点）从成立初始至今主要对品牌文化、装修陈设、服务品质进行革新，而发展模式没有太多变化。（2）、电信行业：自1980年以来，电信行业经过政企合一、政资合一、证监合一和监管独立后，当前正处于共建共享、引入民资阶段，行业发展驱动因素主要为电信体制改革和促进市场竞争，电信营业厅从最初基本业务，到如今形成基础通信业务、增值服务、实体销售和业务体验等数字通信的业务集合。（3）、银行业：自1978年以来，银行业经过国有银行向商业银行转型、商业银行多元化发展和商业银行规模向集约化转型后，当前正处于商业银行相互竞争、金融产品多元发展、市场格局逐步清晰的阶段，行业发展驱动因素主要为国民经济发展驱动的宏观政策引导，银行营业网点从最初基本存取款业务，到如今形成银行基本业务、对公业务、金融保险业务、债券股票业务等的业务集合。综上，电力行业营业网点变化最小，电信行业营业厅变化最大，随电力市场改革，营业网点将首先受到冲击，需主动参与市场竞争、提高经营灵活性。
2.经营模式对比分析。绵阳公司基于发展趋势分析，以供电公司营业网点（第三方代收网点）运营模式为结构，从服务网络布设、服务功能、服务方式、服务人员、服务环境和服务项目等方面，开展与电信行业、银行业的对比分析，明确供电公司具有网点布设建设模式较为单一、服务功能更多从供电公司角度出发、服务环境布置未能充分体现差异化服务和增值服务等特点和改进重点。
四、基于“互联网+”营业网点（第三方代收网点）管理优化建议
1.找准经营发展定位。基于背景、内涵、现状、标桿分析，绵阳公司按照发展目标、发展策略、管理目标、管理定位的“四层面”，提出发展定位：—发展目标：打造一流多元电力服务体验中心；—发展策略：服务互动、品牌彰显、文化驱动、价值共享；—管理目标：便捷服务终端、标准业务流程、高效服务团队、优质客户服务—管理定位：营销部（客户服务中心）：目标决策主体、职能管理主体、专业支持主体、资源整合主体；营业网点：现场服务主体、质量维持主体、后勤服务主体；第三方代收网点：定位于便捷服务、信息传递和品牌宣传。
2.优化运营管理模式。绵阳公司以明确发展定位为基础，以提升用户体验为核心，以服务科学理论框架为参考，以业务创新和管理优化为重点，优化、调整营业网点经营模式及内涵，形成基于“互联网+”的营业网点（第三方代收网点）运营管理模式，结合“互联网+”特征分析和标杆对比分析，提出体系架构优化、业务内容新增、服务运营优化、服务支撑强化、服务保障提升等管理模式优化建议。
3.创新业务/服务内容。绵阳公司基于经营模式优化建议，以业务创新为驱动，以“互联网+”技术融合为手段，提出推行E电到家服务、智能化终端告示牌、用电电费余额信息和账单自动推送、智能用电体验、充电设施设备销售、电器实体销售、金融衍生业务等7项创新建议。
4.提升运营管理水平。绵阳公司结合运营模式、业务/服务内容创新建议，以“降本提质增效”为指导，以标杆对比分析结论为借鉴，提出创新营业网点建设运营模式、第三方代收网点品牌宣传、网格化管理优化、建立营业网点（第三方代收网点）服务星级评价、服务流程优化、新业务/服务开发、客户服务提供/质量/基本规范/品质评价/岗位说明等标准或制度规范等7项提升建议。
本项目从“互联网+”发展理念出发，围绕用户体验中心，总结营业网点（第三方代收网点）运营模式，并从自身内外部竞争环境分析和标杆对比分析，提出“四层面”经营发展定位、“四模块”经营管理模式、14项实施建议。