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當前，金融危机的阴影还没有完全消退，世界经济缓慢复苏，经济走势向好，后危机时代背景下复杂多变却又充满机遇的全球经济新格局将越来越多的企业推上了国际竞技的大舞台。如何从国内走向国际，突破全球化发展的商业模式瓶颈已成为每一位企业经营者都必须思考和解决的问题，进行传统商业模式的变革和创新业已成为全球商界探讨最为热烈的话题之一，2011年第1期，《哈佛商业评论》开设了“重塑商业模式”专题，来自企业管理理论界和实践界的学者和专家，就“商业模式创新”这一后危机时代企业存续和可持续发展的制胜法宝，从多个视角进行了分析和研究。本文有针对性地选择了该专题的三篇文章予以介绍，并结合中国企业的管理实践进行评述，以期对中国企业的商业模式创新实践有所启发。
一、为什么要进行商业模式创新
来自埃森哲研究院的两位高管，保罗，努内斯(Paul Nunes)和蒂姆，布林(Tim Breene)在《业务重塑當趁早(Reinvent Your Business Before，It’s TooLate)》一文的开篇即指出了畅销书《Stall Points(为什么雪球滚不大)》所观察到的一个事实，即无数曾经辉煌一时、风光无限的公司在遭遇发展瓶颈的危机后，大约有三分之二面临破产或被收购的命运，只有不到十分之一的公司能够恢复元气，遑论能从逆境中东山再起重续辉煌。企业兴衰的规律告诉我们，“无论早晚、无论大小，所有的企业总会有遭遇发展瓶颈而陷入困境的一天——公司原先盈利的产品线失去活力，當前的销售额和利润增长失去上升空间，原本成功的商业模式开始走下坡路。”对于危机情境下的企业发展，英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁•葛洛夫认为，平庸的企业在危机中消亡，优秀的企业安度危机，只有伟大的企业在危机发展自己!因此，判断一个公司是否卓越的标准，就是看它能否从危机困境中走出来，并重塑可持续竞争优势。
保罗.努内斯和蒂姆.布林发现，失败的超级明星企业比比皆是，而这些企业失败之根源乃在于其过度关注财务指标的增长而忽视了对商业模式的再造和创新，因而一旦现有的商业模式过时或失去增长潜力时，公司一下子便会坠入后继乏力、无力回天的泥沼。与之相反的是，真正卓越的基业长青企业无不在专注于销售额和利润的提升(即有形的财务s曲线)的同时，更加重视在以下三个隐性的s曲线上付出努力，即隐性的竞争曲线、隐性的能力曲线和隐性的人才曲线。首先，就隐性的竞争曲线而言，企业需要随时跟踪行业竞争力的基础，在企业到达财务收益最大化的巅峰之前，其赖以成功的竞争力基础就已经悄然呈现衰落之势了。以中国的移动通讯业为例，移动手机生产商和移动通讯服务提供商的竞争力基础近十几年来已经发生过数次变迁：从价格大战到网络覆盖率的竞赛，再由服务价值的比拼转换到设计、品牌和应用领域的竞争。置身于如此超强竞争环境下，企业只有持续跟踪行业竞争力基础的演进，才能及时捕捉和识别市场和消费者需求的变化，从而培育出新的利润增长点和未来业务发展的基础；其次，在隐性的能力曲线方面，企业需要不断提升企业的盈利能力，企业实践界在企业盈利能力方面的创新可谓是八仙过海，各显神通：戴尔凭借其独有的直销模式坐上Pc业务的头把交椅，沃尔玛依靠先进高效的供应链管理实现低成本运作，丰田的精益生产模式和强大的工程设计能力打造出雷克萨斯的奢华，凡此种种，不一而足。然而伴随着业务日益拓展，企业的边际盈利能力在巅峰之后会递减，而整体盈利能力也会渐渐枯竭，因此管理者需要具备远见卓识的洞察力，在现有的盈利能力失去活力之前及时发现问题，提前预判未来的盈利能力所在并采取行动方案；最后，在隐性的人才曲线方面，卓越企业的成功总是基于其最多也是最优秀的人才资源，而企业商业模式的再造和创新也正是依赖于企业的人才资源储备。如作为全球最大的油田技术服务公司斯伦贝榭(schlumberger)，多年来一直保持与一些高等院校的良好合作关系，慷慨捐赠大量研究设备和科研基金，使得斯伦贝榭在招募人才时备受高校和优秀毕业生的青睐，令无数同业竞争者艳羡不已。正是因为拥有全行业水准最高的专业技术人才资源，使斯伦贝榭公司赢得了石油行业“黄埔军校”的美誉，获得了对企业模式进行再造和创新的人才资源。
无论经济冷暖，企业都会遭遇内在的经营危机和外在的环境危机。如果企业能根据三条隐性s形曲线及时重塑商业模式，就能相对轻松地启动下一轮的s形增长曲线。所谓日中则昃，月满则亏，那些缺乏准备、只关注财务s曲线的企业，一旦遭遇困难，往往仓促上马激进的业务重塑方案，成功概率之低也就不足为怪了。當公司的各项财务指标蒸蒸日上、销售额和利润增长趋近巅峰的时候，恰恰也应當是管理人员放下乐观心态、开始反思并采取行动来创新商业模式的最佳时机。保罗，努内斯和蒂姆，布林认为，在传统的策略规划以外，企业可以采用“边缘中心化”的策略，即将市场边缘和组织边缘逐渐移至组织中心位置：一方面，不断扫描市场的边缘地带，发现尚未满足的客户需求或有待解决的问题；另一方面，充分发挥组织中的边缘人员，即那些长期居于第一线的市场销售人员和生产人员在侦测顾客和市场变化上的重要作用，完善组织内外的信息沟通机制，从而及时发现和抓住危机过程中稍纵即逝的机遇，进行企业商业模式的创新。
回首改革开放三十多年来中国企业的管理实践，我们可以看到，一方面我们可以看到华为、海尔等许多企业叱咤全球，取得了巨大的成功；另一方面我们更应该关注的是那些昙花一现的“明星”企业的陨落，如三株、瀛海威、秦池、太阳神、南德……，是什么原因导致了这些曾经名噪一时的企业之失败?是什么原因使坐拥数十亿资产的庞然大物显得如此的脆弱不堪?是什么原因让它们在“花样年华”的日子里于转瞬之间即灰飞烟灭?据中国商务部2008年统计资料显示，中国企业的平均寿命只有7-3年。源于基业长青的历史使命感，越来越多的中国企业开始意识到：只有商业模式变革以优化组织学习才是在當今超强竞争时代获取可持续发展能力和核心竞争力的基石。
二、全球化背景下基于新兴市场特点的商业模式创新
近年来，全球新兴市场的兴起及其从全球金融危机中快速复苏的表现，备受跨国公司的关注。中国企业在实施跨国经营战略的过程中，當然也不能忽视这一新的全球化机遇，需要对新兴市场及其独特的商业模式予以足够的关注。据来自《经济学人》的统计资料显示，目前有超过2万家的跨国企业在新兴市场国家和地区成立了分公司，其乐观的预期是在新兴市场获得高达70％的未来成长份额，其中仅中国和印度两个新兴国家市场就占了40％。但前景虽然一片光明，其道路却依然艰难曲折，据世界银行2010年的报告显示，在全球189个国家的商业运作容易程度排名中，中国和印度分列第89和第133位。在 《新兴市场的新型商业模式(New Business Models inEmerging Markets)》中，全球咨询和风险投资跨国公司创新视点(Innosight)的三位总裁马修，艾林(Matthew Eyring)，马克，约翰逊(Mark Johnson)和哈莉，奈尔(Hari Nair)重点探讨和分析了新兴市场的商业模式创新问题，他们从许多跨国公司意气风发进军新兴市场却有最终折戟沉沙的失败案例中发现，跨国公司失败的根源并不在于他们无法复制国内的成功经验，相反，原因恰恰是由于他们过度依赖和相信，甚至于在新兴市场照搬原有商业模式，这样的做法显然是很难在新兴市场取得成功的。许多跨国公司受限于新兴市场目标顾客人群有限的购买能力，往往倾向于采取两种极端策略一要么面向低消费能力人群，大量生产和提供价格低廉的低端产品和服务，要么面向少数有充足购买力的目标顾客，提供价格昂贵的高端产品和服务。实践证明，这两种策略，在新兴市场都很难为跨国公司带来丰裕的持续的利润。因此，置身于新兴市场之中的跨国公司在进行商业模式设计和变革的时候，宜采用“中间道路”策略，即着眼于高端客户和贫困人口中间的大量中层消费者，从中层消费者已经付钱购买却无法得到真正满足的产品和服务出发，以合理的价格满足这些消费者未被满足、甚至激发和挖掘其自身尚未意识到的需求。对于未被满足的市场需求的识别，一般可以有四种方法。一是要关注和研究消费者购买产品和服务的目的，因为从价值方面来说，顾客所购买的与企业所销售的往往不是一致的；二是要观察和研究企业产品的潜在替代品，而不能把目光局限在现有的竞争产品上；三是要关注和识别消费者的补偿性行为，发现消费者对产品和服务的不满意的地方；四是深入调查消费者购买产品和服务的需求目的，探究和理解消费行为背后的根本原因，从而识别市场上未被发现或满足的消费需求，借此为企业创新商业模式提供新的方向和思路。
商业模式一般包括有四个构成要素，即顾客价值主张(如价格、解决方案、市场接入等)，赢利模式(如成本、收入模型、利润空间、资源效率等)，关键过程(如研发设计、生产制造、人资管理、营销策略、IT支持等)和关键资源(如品牌、技术、知识产权、渠道、人力资源等)。实践证明，无论在新兴市场，还是在成熟市场，商业模式的创新都离不开以上四大要素的有机整合。商业模式创新总是发端于新的顾客价值主张，但实施过程中却可能会产生两条截然不同的路径：如果着眼于差异化竞争导向的商业模式创新，企业会首先确立传递顾客价值所需的关键资源和关键过程，由此所产生的必要投入决定了包括成本、价格等因素在内的赢利模式；如果着眼于价格竞争导向的商业模式创新，企业会首先确定所提供的产品或服务的价格，并据此来决定产品或服务的成本结构，最终形成企业生产该产品或服务所需的关键资源和关键过程。
显然，新兴市场上一方面存在有大量未被满足的需求，另一方面也在不断产生新的需求，跨国公司不应拘泥于其原有的商业模式，而应在新兴市场上深入开展市场调研，积极探索和创新商业模式以符合當地市场实际，满足消费者未被识别或满足的需求，从而在“本土化”的进程中占据竞争优势。中国企业在中国加入WTO之后，开始了大规模的海外投资和扩张战略，但对于目标市场的选择方面，有些企业畏畏缩缩，满足于周边国家和地区市场的一点点进步而驻足不前；有些企业盲目冒进，全球布点，一片雄心壮志难免折戟沉沙的最终命运。當然，在选择了正确的目标市场，如充满机遇和挑战的新兴市场之后，对于针对该市场特点的商业模式创新方面，中国企业需要机遇市场需求的识别，变革和创新原有商业模式，设计出一个成功有效的新的商业模式。
三、设计一个成功的商业模式
一个成功的商业模式能够强化自己的竞争优势，削弱竞争对手的力量，甚至将竞争对手转变为合作者。但是，设计一个成功的商业模式，对于任何一个致力于全球化拓展的企业来说，都是一个巨大的事关成败存亡的挑战。在《如何设计一个成功的商业模式(How to Design a Winning Business Model)》中，哈佛商学院和西班牙IESE商学院的两位教授莱蒙•卡萨德苏斯一马萨内尔(Ramon Casadesus-Masanell)和杰昂，理查德(Joan Ricart)指出，对一个商业模式的设计是否成功有效的评价，可以基于以下三个标准：第一，该商业模式是否与企业的愿景相契合?一个有效的商业模式能够帮助企业完成其目标，这或许听来是理所當然，但现实中与此相违背的事例却是屡见不鲜，如20世纪70年代，施乐公司的帕罗奥多研究中心(Xerox PARC)催生出了一系列伟大的技术革新，如激光打印、以太网、图形界面和半导体集成技术，然而却因为缺乏与公司愿景相契合的商业模式而错失市场拓展的良机，反观其竞争对手，苹果电脑、微软公司也正是抓住了这一难得的契机而异军突起，迅速占据了半壁江山，待施乐公司回过神来，为时已晚。第二，该商业模式是否是自我强化的?企业管理者在设计商业模式的决策要素和结构时应當兼具互补性和内在一致性，从而使得商业模式能从系统内部进行自我强化，形成一个有益的循环系统。第三，该商业模式是否是坚实可靠的?如PankajGhemawat所言，一个成功的商业模式应當能有效抵御四种不同角色的威胁：模仿者(竞争对手能否轻易复制你的商业模式?)、抢劫者(消费者、供应商或其他相关方会否趁机攫取你所创造的价值?)、自满者(组织本身是否变得自以为是而止步不前?)和替代者(市场上新出现的产品是否降低了你所提供的顾客感知价值?)
在学术理论界和企业管理实践界之于商业模式的设计过程中，战略和商业模式的概念常常被混淆。虽然二者之间的关系非常密切，但商业模式主要是指企业的运作逻辑，即企业是如何运营、如何在市场竞争中为利益相关者创造和获取价值的思路，而战略则主要是指通过开发一系列独特的资源、开展一系列独特的活动来营造竞争优势，构建在市场中的重要地位的计划，而这些独特的资源则是基于商业模式的良性循环所带来的，所以企业必须高度重视商业模式的创新，因为这才是企业参与竞争并最终能够赢得竞争的根本所在。只有成功的商业模式才能形成良性循环，即一系列正确的决策带来有益的结果，进而再生成或促进正确的决策的循环过程，这样的循环过程能够帮助企业不断强化其商业模式，形成企业持续发展的动力源泉。以著名的廉价航空公司爱尔兰瑞安(Ryanair)航空为例，该公司致力于提供价格低廉的航空旅行，以一切可能的方式削减运营成本和不必要的服务，因而瑞安航空的机票往往低得难以想象，有时甚至比火车票都便宜。瑞安的这一商业模式创造了“价格低廉——上座率高一一采购飞机的议价能力高——固定成本低——更低 廉的价格”、“价格低廉——上座率高——飞机使用频率高——人均固定成本低——更低廉的价格”和“价格低廉——服务要求和期望低——不提供餐饮——可变成本低——更低廉的价格”等三个良性循环，并借助此循环不断强化企业的商业模式，使之最终转化成企业的可持续竞争优势。
當前，随着新型竞争所带来的行业格局重塑、利润重新分配、竞争地位转换等变化，企业原先赖以创造、传递和获取价值的商业模式正在经历前所未有的冲击和考验。商业模式创新的大行其道，这一方面是出于企业在发展中国家拓展市场的需要，另一方面则因为在发达国家市场上，经济增长放缓的严峻形势迫使企业修复和创新原有的商业模式。虽然过去三十年来战略一直是构建竞争力的基础，但未来企业可持续发展和竞争的优势将源自于商业模式的创新。在全球化背景下，现在已经有越来越多的企业和管理人员把商业模式创新作为重中之重，据IBM商业价值研究机构2009年的一份报告显示，有70％的企业在从事商业模式创新的活动，并有高达98％的企业认为他们其实也在不同程度上对现有的商业模式作出修正。
四、后危机时代中国企业的商业模式创新之路
现代管理学之父彼得?德鲁克(Peter Drucker)曾经说过：“當今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。设计和创新商业模式已经提升到企业生死存续的战略高度，法日两大汽车巨头(雷诺和日产)的“双料"CEO戈恩?卡洛斯曾这样评价商业模式的重要性：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们必须要有一个有效的商业模式。”
在后危机时代的今天，如何打造可持续发展和竞争优势业已成为所有企业共同面临的问题，而商业模式创新作为一种新型创新形态，往往能够改写行业竞争的基础，甚至改变整个产业的形态和内在发展规律。在2011年第1期的《哈佛商业评论》的专题系列文章中，除了以上介绍的三篇外，哥伦比亚大学商学院教授麦格拉思(McGrath)在《商业模式过时怎么办》一中针对“如何寻找和发现新的商业模式”进行了解析，建议企业要寻找和实施能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而放弃那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。而今，面对危机重重的商业社会环境，中国企业中的那些思维模式固化的企业高管们是时候该走出自己曾经精心打造的小圈子了。在《如何重塑商业模式》一文的开篇，作者克丽丝汀森(Christensen)即指出了苹果公司近年来取得的巨大成功并非仅仅依赖于大家普遍认为的新技术的采用，而是把新技术与卓越的商业模式相结合，集硬件、软件和服务于一体，让数字音乐下载变得简单便捷，为客户提供前所未有的便利和价值造就了苹果公司的新的辉煌。商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。商业模式的四个构成要素：顾客价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造并传递价值，而商业模式的创新正是以上四大要素的有机整合的结果。中国的许多企业，特别是民营企业，在国际化过程中致力于商业模式创新的探索，在这个过程中我们需要注意的是，并非仅仅推出新的商业模式，还要确保原有业务不要阻碍新的商业模式的价值创造和茁壮发展。
世纪之交，特别是中国加入WTO之后，中国企业因应全球化竞争和发展的需要，已经在商业模式创新上迈出了坚实的步伐，然而总体来看，中国企业的商业模式创新依然问题重重：有些商业模式“新瓶装旧酒”，无法提供独特的价值主张；有些商业模式的竞争门槛太低，竞争对手易于复制；有些则缺乏支撑起商业模式的一整套系统。要更好地进行商业模式的再造，企业必须关注三个隐性的s曲线——跟踪行业竞争力基础、重塑盈利能力和储备人才资源，整合四大要素——顾客价值主张、盈利模式、关键过程和关键资源，挖掘并致力于满足消费者未被识别或满足的需求，对自己的商业模式如何影响行业和竞争者等效果进行评估，形成自我强化的良性循环。只有如此，中国企业才能在全球化进程中打造企业的可持续发展能力和核心竞争优势。
一、为什么要进行商业模式创新
来自埃森哲研究院的两位高管，保罗，努内斯(Paul Nunes)和蒂姆，布林(Tim Breene)在《业务重塑當趁早(Reinvent Your Business Before，It’s TooLate)》一文的开篇即指出了畅销书《Stall Points(为什么雪球滚不大)》所观察到的一个事实，即无数曾经辉煌一时、风光无限的公司在遭遇发展瓶颈的危机后，大约有三分之二面临破产或被收购的命运，只有不到十分之一的公司能够恢复元气，遑论能从逆境中东山再起重续辉煌。企业兴衰的规律告诉我们，“无论早晚、无论大小，所有的企业总会有遭遇发展瓶颈而陷入困境的一天——公司原先盈利的产品线失去活力，當前的销售额和利润增长失去上升空间，原本成功的商业模式开始走下坡路。”对于危机情境下的企业发展，英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁•葛洛夫认为，平庸的企业在危机中消亡，优秀的企业安度危机，只有伟大的企业在危机发展自己!因此，判断一个公司是否卓越的标准，就是看它能否从危机困境中走出来，并重塑可持续竞争优势。
保罗.努内斯和蒂姆.布林发现，失败的超级明星企业比比皆是，而这些企业失败之根源乃在于其过度关注财务指标的增长而忽视了对商业模式的再造和创新，因而一旦现有的商业模式过时或失去增长潜力时，公司一下子便会坠入后继乏力、无力回天的泥沼。与之相反的是，真正卓越的基业长青企业无不在专注于销售额和利润的提升(即有形的财务s曲线)的同时，更加重视在以下三个隐性的s曲线上付出努力，即隐性的竞争曲线、隐性的能力曲线和隐性的人才曲线。首先，就隐性的竞争曲线而言，企业需要随时跟踪行业竞争力的基础，在企业到达财务收益最大化的巅峰之前，其赖以成功的竞争力基础就已经悄然呈现衰落之势了。以中国的移动通讯业为例，移动手机生产商和移动通讯服务提供商的竞争力基础近十几年来已经发生过数次变迁：从价格大战到网络覆盖率的竞赛，再由服务价值的比拼转换到设计、品牌和应用领域的竞争。置身于如此超强竞争环境下，企业只有持续跟踪行业竞争力基础的演进，才能及时捕捉和识别市场和消费者需求的变化，从而培育出新的利润增长点和未来业务发展的基础；其次，在隐性的能力曲线方面，企业需要不断提升企业的盈利能力，企业实践界在企业盈利能力方面的创新可谓是八仙过海，各显神通：戴尔凭借其独有的直销模式坐上Pc业务的头把交椅，沃尔玛依靠先进高效的供应链管理实现低成本运作，丰田的精益生产模式和强大的工程设计能力打造出雷克萨斯的奢华，凡此种种，不一而足。然而伴随着业务日益拓展，企业的边际盈利能力在巅峰之后会递减，而整体盈利能力也会渐渐枯竭，因此管理者需要具备远见卓识的洞察力，在现有的盈利能力失去活力之前及时发现问题，提前预判未来的盈利能力所在并采取行动方案；最后，在隐性的人才曲线方面，卓越企业的成功总是基于其最多也是最优秀的人才资源，而企业商业模式的再造和创新也正是依赖于企业的人才资源储备。如作为全球最大的油田技术服务公司斯伦贝榭(schlumberger)，多年来一直保持与一些高等院校的良好合作关系，慷慨捐赠大量研究设备和科研基金，使得斯伦贝榭在招募人才时备受高校和优秀毕业生的青睐，令无数同业竞争者艳羡不已。正是因为拥有全行业水准最高的专业技术人才资源，使斯伦贝榭公司赢得了石油行业“黄埔军校”的美誉，获得了对企业模式进行再造和创新的人才资源。
无论经济冷暖，企业都会遭遇内在的经营危机和外在的环境危机。如果企业能根据三条隐性s形曲线及时重塑商业模式，就能相对轻松地启动下一轮的s形增长曲线。所谓日中则昃，月满则亏，那些缺乏准备、只关注财务s曲线的企业，一旦遭遇困难，往往仓促上马激进的业务重塑方案，成功概率之低也就不足为怪了。當公司的各项财务指标蒸蒸日上、销售额和利润增长趋近巅峰的时候，恰恰也应當是管理人员放下乐观心态、开始反思并采取行动来创新商业模式的最佳时机。保罗，努内斯和蒂姆，布林认为，在传统的策略规划以外，企业可以采用“边缘中心化”的策略，即将市场边缘和组织边缘逐渐移至组织中心位置：一方面，不断扫描市场的边缘地带，发现尚未满足的客户需求或有待解决的问题；另一方面，充分发挥组织中的边缘人员，即那些长期居于第一线的市场销售人员和生产人员在侦测顾客和市场变化上的重要作用，完善组织内外的信息沟通机制，从而及时发现和抓住危机过程中稍纵即逝的机遇，进行企业商业模式的创新。
回首改革开放三十多年来中国企业的管理实践，我们可以看到，一方面我们可以看到华为、海尔等许多企业叱咤全球，取得了巨大的成功；另一方面我们更应该关注的是那些昙花一现的“明星”企业的陨落，如三株、瀛海威、秦池、太阳神、南德……，是什么原因导致了这些曾经名噪一时的企业之失败?是什么原因使坐拥数十亿资产的庞然大物显得如此的脆弱不堪?是什么原因让它们在“花样年华”的日子里于转瞬之间即灰飞烟灭?据中国商务部2008年统计资料显示，中国企业的平均寿命只有7-3年。源于基业长青的历史使命感，越来越多的中国企业开始意识到：只有商业模式变革以优化组织学习才是在當今超强竞争时代获取可持续发展能力和核心竞争力的基石。
二、全球化背景下基于新兴市场特点的商业模式创新
近年来，全球新兴市场的兴起及其从全球金融危机中快速复苏的表现，备受跨国公司的关注。中国企业在实施跨国经营战略的过程中，當然也不能忽视这一新的全球化机遇，需要对新兴市场及其独特的商业模式予以足够的关注。据来自《经济学人》的统计资料显示，目前有超过2万家的跨国企业在新兴市场国家和地区成立了分公司，其乐观的预期是在新兴市场获得高达70％的未来成长份额，其中仅中国和印度两个新兴国家市场就占了40％。但前景虽然一片光明，其道路却依然艰难曲折，据世界银行2010年的报告显示，在全球189个国家的商业运作容易程度排名中，中国和印度分列第89和第133位。在 《新兴市场的新型商业模式(New Business Models inEmerging Markets)》中，全球咨询和风险投资跨国公司创新视点(Innosight)的三位总裁马修，艾林(Matthew Eyring)，马克，约翰逊(Mark Johnson)和哈莉，奈尔(Hari Nair)重点探讨和分析了新兴市场的商业模式创新问题，他们从许多跨国公司意气风发进军新兴市场却有最终折戟沉沙的失败案例中发现，跨国公司失败的根源并不在于他们无法复制国内的成功经验，相反，原因恰恰是由于他们过度依赖和相信，甚至于在新兴市场照搬原有商业模式，这样的做法显然是很难在新兴市场取得成功的。许多跨国公司受限于新兴市场目标顾客人群有限的购买能力，往往倾向于采取两种极端策略一要么面向低消费能力人群，大量生产和提供价格低廉的低端产品和服务，要么面向少数有充足购买力的目标顾客，提供价格昂贵的高端产品和服务。实践证明，这两种策略，在新兴市场都很难为跨国公司带来丰裕的持续的利润。因此，置身于新兴市场之中的跨国公司在进行商业模式设计和变革的时候，宜采用“中间道路”策略，即着眼于高端客户和贫困人口中间的大量中层消费者，从中层消费者已经付钱购买却无法得到真正满足的产品和服务出发，以合理的价格满足这些消费者未被满足、甚至激发和挖掘其自身尚未意识到的需求。对于未被满足的市场需求的识别，一般可以有四种方法。一是要关注和研究消费者购买产品和服务的目的，因为从价值方面来说，顾客所购买的与企业所销售的往往不是一致的；二是要观察和研究企业产品的潜在替代品，而不能把目光局限在现有的竞争产品上；三是要关注和识别消费者的补偿性行为，发现消费者对产品和服务的不满意的地方；四是深入调查消费者购买产品和服务的需求目的，探究和理解消费行为背后的根本原因，从而识别市场上未被发现或满足的消费需求，借此为企业创新商业模式提供新的方向和思路。
商业模式一般包括有四个构成要素，即顾客价值主张(如价格、解决方案、市场接入等)，赢利模式(如成本、收入模型、利润空间、资源效率等)，关键过程(如研发设计、生产制造、人资管理、营销策略、IT支持等)和关键资源(如品牌、技术、知识产权、渠道、人力资源等)。实践证明，无论在新兴市场，还是在成熟市场，商业模式的创新都离不开以上四大要素的有机整合。商业模式创新总是发端于新的顾客价值主张，但实施过程中却可能会产生两条截然不同的路径：如果着眼于差异化竞争导向的商业模式创新，企业会首先确立传递顾客价值所需的关键资源和关键过程，由此所产生的必要投入决定了包括成本、价格等因素在内的赢利模式；如果着眼于价格竞争导向的商业模式创新，企业会首先确定所提供的产品或服务的价格，并据此来决定产品或服务的成本结构，最终形成企业生产该产品或服务所需的关键资源和关键过程。
显然，新兴市场上一方面存在有大量未被满足的需求，另一方面也在不断产生新的需求，跨国公司不应拘泥于其原有的商业模式，而应在新兴市场上深入开展市场调研，积极探索和创新商业模式以符合當地市场实际，满足消费者未被识别或满足的需求，从而在“本土化”的进程中占据竞争优势。中国企业在中国加入WTO之后，开始了大规模的海外投资和扩张战略，但对于目标市场的选择方面，有些企业畏畏缩缩，满足于周边国家和地区市场的一点点进步而驻足不前；有些企业盲目冒进，全球布点，一片雄心壮志难免折戟沉沙的最终命运。當然，在选择了正确的目标市场，如充满机遇和挑战的新兴市场之后，对于针对该市场特点的商业模式创新方面，中国企业需要机遇市场需求的识别，变革和创新原有商业模式，设计出一个成功有效的新的商业模式。
三、设计一个成功的商业模式
一个成功的商业模式能够强化自己的竞争优势，削弱竞争对手的力量，甚至将竞争对手转变为合作者。但是，设计一个成功的商业模式，对于任何一个致力于全球化拓展的企业来说，都是一个巨大的事关成败存亡的挑战。在《如何设计一个成功的商业模式(How to Design a Winning Business Model)》中，哈佛商学院和西班牙IESE商学院的两位教授莱蒙•卡萨德苏斯一马萨内尔(Ramon Casadesus-Masanell)和杰昂，理查德(Joan Ricart)指出，对一个商业模式的设计是否成功有效的评价，可以基于以下三个标准：第一，该商业模式是否与企业的愿景相契合?一个有效的商业模式能够帮助企业完成其目标，这或许听来是理所當然，但现实中与此相违背的事例却是屡见不鲜，如20世纪70年代，施乐公司的帕罗奥多研究中心(Xerox PARC)催生出了一系列伟大的技术革新，如激光打印、以太网、图形界面和半导体集成技术，然而却因为缺乏与公司愿景相契合的商业模式而错失市场拓展的良机，反观其竞争对手，苹果电脑、微软公司也正是抓住了这一难得的契机而异军突起，迅速占据了半壁江山，待施乐公司回过神来，为时已晚。第二，该商业模式是否是自我强化的?企业管理者在设计商业模式的决策要素和结构时应當兼具互补性和内在一致性，从而使得商业模式能从系统内部进行自我强化，形成一个有益的循环系统。第三，该商业模式是否是坚实可靠的?如PankajGhemawat所言，一个成功的商业模式应當能有效抵御四种不同角色的威胁：模仿者(竞争对手能否轻易复制你的商业模式?)、抢劫者(消费者、供应商或其他相关方会否趁机攫取你所创造的价值?)、自满者(组织本身是否变得自以为是而止步不前?)和替代者(市场上新出现的产品是否降低了你所提供的顾客感知价值?)
在学术理论界和企业管理实践界之于商业模式的设计过程中，战略和商业模式的概念常常被混淆。虽然二者之间的关系非常密切，但商业模式主要是指企业的运作逻辑，即企业是如何运营、如何在市场竞争中为利益相关者创造和获取价值的思路，而战略则主要是指通过开发一系列独特的资源、开展一系列独特的活动来营造竞争优势，构建在市场中的重要地位的计划，而这些独特的资源则是基于商业模式的良性循环所带来的，所以企业必须高度重视商业模式的创新，因为这才是企业参与竞争并最终能够赢得竞争的根本所在。只有成功的商业模式才能形成良性循环，即一系列正确的决策带来有益的结果，进而再生成或促进正确的决策的循环过程，这样的循环过程能够帮助企业不断强化其商业模式，形成企业持续发展的动力源泉。以著名的廉价航空公司爱尔兰瑞安(Ryanair)航空为例，该公司致力于提供价格低廉的航空旅行，以一切可能的方式削减运营成本和不必要的服务，因而瑞安航空的机票往往低得难以想象，有时甚至比火车票都便宜。瑞安的这一商业模式创造了“价格低廉——上座率高一一采购飞机的议价能力高——固定成本低——更低 廉的价格”、“价格低廉——上座率高——飞机使用频率高——人均固定成本低——更低廉的价格”和“价格低廉——服务要求和期望低——不提供餐饮——可变成本低——更低廉的价格”等三个良性循环，并借助此循环不断强化企业的商业模式，使之最终转化成企业的可持续竞争优势。
當前，随着新型竞争所带来的行业格局重塑、利润重新分配、竞争地位转换等变化，企业原先赖以创造、传递和获取价值的商业模式正在经历前所未有的冲击和考验。商业模式创新的大行其道，这一方面是出于企业在发展中国家拓展市场的需要，另一方面则因为在发达国家市场上，经济增长放缓的严峻形势迫使企业修复和创新原有的商业模式。虽然过去三十年来战略一直是构建竞争力的基础，但未来企业可持续发展和竞争的优势将源自于商业模式的创新。在全球化背景下，现在已经有越来越多的企业和管理人员把商业模式创新作为重中之重，据IBM商业价值研究机构2009年的一份报告显示，有70％的企业在从事商业模式创新的活动，并有高达98％的企业认为他们其实也在不同程度上对现有的商业模式作出修正。
四、后危机时代中国企业的商业模式创新之路
现代管理学之父彼得?德鲁克(Peter Drucker)曾经说过：“當今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。设计和创新商业模式已经提升到企业生死存续的战略高度，法日两大汽车巨头(雷诺和日产)的“双料"CEO戈恩?卡洛斯曾这样评价商业模式的重要性：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们必须要有一个有效的商业模式。”
在后危机时代的今天，如何打造可持续发展和竞争优势业已成为所有企业共同面临的问题，而商业模式创新作为一种新型创新形态，往往能够改写行业竞争的基础，甚至改变整个产业的形态和内在发展规律。在2011年第1期的《哈佛商业评论》的专题系列文章中，除了以上介绍的三篇外，哥伦比亚大学商学院教授麦格拉思(McGrath)在《商业模式过时怎么办》一中针对“如何寻找和发现新的商业模式”进行了解析，建议企业要寻找和实施能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而放弃那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。而今，面对危机重重的商业社会环境，中国企业中的那些思维模式固化的企业高管们是时候该走出自己曾经精心打造的小圈子了。在《如何重塑商业模式》一文的开篇，作者克丽丝汀森(Christensen)即指出了苹果公司近年来取得的巨大成功并非仅仅依赖于大家普遍认为的新技术的采用，而是把新技术与卓越的商业模式相结合，集硬件、软件和服务于一体，让数字音乐下载变得简单便捷，为客户提供前所未有的便利和价值造就了苹果公司的新的辉煌。商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。商业模式的四个构成要素：顾客价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造并传递价值，而商业模式的创新正是以上四大要素的有机整合的结果。中国的许多企业，特别是民营企业，在国际化过程中致力于商业模式创新的探索，在这个过程中我们需要注意的是，并非仅仅推出新的商业模式，还要确保原有业务不要阻碍新的商业模式的价值创造和茁壮发展。
世纪之交，特别是中国加入WTO之后，中国企业因应全球化竞争和发展的需要，已经在商业模式创新上迈出了坚实的步伐，然而总体来看，中国企业的商业模式创新依然问题重重：有些商业模式“新瓶装旧酒”，无法提供独特的价值主张；有些商业模式的竞争门槛太低，竞争对手易于复制；有些则缺乏支撑起商业模式的一整套系统。要更好地进行商业模式的再造，企业必须关注三个隐性的s曲线——跟踪行业竞争力基础、重塑盈利能力和储备人才资源，整合四大要素——顾客价值主张、盈利模式、关键过程和关键资源，挖掘并致力于满足消费者未被识别或满足的需求，对自己的商业模式如何影响行业和竞争者等效果进行评估，形成自我强化的良性循环。只有如此，中国企业才能在全球化进程中打造企业的可持续发展能力和核心竞争优势。