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摘 要：良好的绩效管理体系既能实现企事业单位人员的管理目标，又能符合新时代人的全面发展的要求。构建一套良好的绩效管理体系也是每个组织管理成功的关键。如何构建绩效管理体系以及运用好绩效考核体系以达成现代组织管理目标成为以下论述的焦点。
关键词：新时代；绩效考核体系；绩效考核；思考
十九大报告指出，中国特色社会主义进入了新时代。新时代，意味着新挑战、新责任。意味着在人力资源管理工作中，要着眼新时代的新形势，谋求企事业单位绩效考核工作的新发展，深入调研、集思广益，不断摸索出更多创新的管理思路，从而使绩效管理形成一套职责明晰化、工作规范化、管理精细化、考核数字化的管理体系，既能促进企事业单位的人员管理又能符合人的全面发展需求。
新时代人力資源出现了新的特点，人力资源竞争激励，很多企事业单位留不住人，人才短缺，干事创业激情不够，人力资源成本日益增加，这与组织的竞争力有关，同时又无不显示人力资源管理出现了问题，怎样优化绩效考核体系对组织的人力资源管理显得日趋重要。绩效标准的建立为人力资源客观公正的决策提供依据，人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、培训、岗位调整、职务升降、激励等都离不开员工的绩效考核，都是以绩效考核为基础和依据的。科学地构建和运用绩效考核体系有利于深入挖掘现有人力资源潜力，激励人才，并吸引人才，促进组织的又好又快发展。
一、现有绩效考核体系存在的主要不足
在现有的绩效考核体系的建立和实施过程中， 容易出现如下一些问题：
一是技术层面的问题。在考核过程中可能出现晕轮效应、居中趋势、对比误差等等。晕轮效应即考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，从而导致对此人其他绩效要素产生较高的评价。居中趋势即在多个考核评价等级之中，考核者通常会避开较高等级或较低等级，而把大多数员工评定为中间等级，这种过于集中的评价结果会使工作绩效考核所能起到的积极作用减少。对比误差即考核时用一个人的标准去对别另外一个人的绩效，没有用客观的标准去进行对比。
二是主观层面的问题。在考核过程中容易有领导重视不够、考核者素质不高、考核过程中主观因素过多等等。具体表现在思想上忽视绩效考核的根本目的在于提高员工绩效，而非兑现薪酬或达到其他的个人目标和部门目标；考核过程中，没有严格按标准考核，受人情、功利等影响较多。
三是沟通层面的问题。缺乏绩效考核双方的有效沟通，导致互不理解，达不到激励个人与服务组织目标的考核效果。要避免上述问题的出现，不仅要求我们要不断坚持完善绩效考核体系，同时要在绩效考核中不断创新，让考核的过程成为组织与个人互动交流的过程、互为激励的过程、协同发展的过程。
二、新时代绩效考核体系的构建
（一）绩效考核标准的建立
绩效考核标准应具备如下的要素：一是标准要符合组织的总体目标，使整个单位的目标、部门的目标与个人的目标形成一个整体；二是标准要根据工作岗位来决定，对事不对人；三是标准应有激励意义，对员工具有挑战性；四是标准是经过部门和人员共同努力可以实现的，实现不了的标准没有现实意义；五是标准对于组织考核者与被考核者而言都是清晰的，要求在标准制定前进行协商沟通，做到标准清晰、可衡量性，考核时限明确；六是标准有一定的弹性，标准应根据实际情况的变化、新技术的引进以及工作的特殊情况等与时俱进调整。
（二）考核者的构成
1.直接主管领导考核。直接的主管领导比较容易熟悉其下属的工作绩效和工作态度，对考核标准和内容能较好的把握，因而，直接主管领导是工作绩效考核中最主要的考核者。
2.同事之间互评。一起共事的同事多方面了解彼此之间的工作状态，可以从不同的角度进行评价，能够更加准确的评估被考核者的优缺点，考核结果会更趋准确，评估的结果更真实且更有说服力。
3.被考核者自我评价。一项研究显示，当被考核者被要求对自己的工作绩效进行评价时，他们当中会有40%的人将自己放到绩效最好前10%之中，其余的人员集中将自己置于前25%之列，或者将自己列入前50%之列。一般情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候则往往是低于一般绩效水平的。但需要提高被考核者在绩效考核中的参与度，或者因组织需要，激发员工的潜能和团队意识，让员工更多参与到组织管理，让员工清晰个人发展规划，谋划组织和个人未来方向，这种自我评价的方式有较为积极的意义。
4.下级对上级的评价。下级员工对主管领导的领导能力、协调能力、授权能力、指导能力等有比较直接主观的了解，一般情况下，如果让下属员工以匿名的方式参与到组织对主管人员的考核中去，会对领导有不同层面的考核视角，有助于对领导层全面综合能力进行考评，促进提升领导综合能力，也利于组织形成合力。
5.第三方的评价。在新时代，国内服务业迅速发展，占国民经济主要地位，无论是企业还是政府组织，对提升服务效率和服务水平成为考核的重要内容，在考评服务工作绩效时，由第三方即由服务对象和客户成为考核者，参与到考核评价，会帮助组织和员工提升工作效率和服务质量，第三方的评价日益成为一种极具影响力和激励意义的手段。
（三）考核内容的构成
1.工作业绩考核。业绩考评就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价，也就是考核员工在一定时间内对组织贡献的大小、价值的大小。进行工作业绩考核可分为四步走，第一步是要明确考核任务目标标准。在每次考核周期的开始，上下级就任务目标进行面谈商定，达成一致，形成本期的业绩考核标准。第二步，制作任务计划书。按照既定的目标标准，制定出具体的任务完成计划。第三步，考核实施及结果反馈。员工按照计划对工作任务的完成情况和结果进行自我评价，同时也对自己的自我开发计划的进展情况做出自我评价。考核者针对考核内容进行考核评价，并由主管领导将综合考核结果通过面谈形式告知下属本人，与下属的自我评价相对照，以便对部下进行指导和教育。第四步，确定业绩考评结论。主管领导根据与部下面谈的结果，填写业绩绩效评价表，通过间接上级与人事部门的调整平衡，最后形成业绩考评结论。 2.能力考核。员工的能力包括三个方面，基础能力、业务能力和素质能力。其中，前两种能力属于能力考核范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。基础能力包括员工的知识和技能技巧两个方面，主要通过书面测验、组织内部训练科目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解。业务能力则较为抽象，考核时可能参入较多主观性。为了尽量客观地评价业务能力，可以通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理，本人职务能力水平相适应的情况下，工作业绩能够大体上反映本人的业务能力水平。
3.个人品质考核。个人品质态度包括个人道德素养、工作态度、热情、责任感、自我开发等较为抽象的因素。因此，评定这些因素除了主观性评价之外，较难量化考评。但是，这些与组织的长远发展紧密联系，员工的工作态度一般通过直接上级根据平时的观察予以评价。
三、新时代绩效考核体系的几点思考
（一）考核应由单向模式向双向互动模式转变
经过对当前组织的各项考核体系的梳理与意见反馈，发现组织现行的考核制度存在考核体系多样，制度复杂，办法重复等弊病，为了进一步提升工作效能，减少重复劳动，有效提高考核的效率和成果，必须对现行考核体系进行有机的整合，寻找各个考核制度的汇集点，突出重点，明确难点，特别是对组织总体目标的考核与全员绩效考核科学缜密相结合，将对单位整体工作的考核充分落实到具体人员的日常工作中去，同时利用人员整体素质和工作业绩的亮点提升组织的新成就。
仔细研究组织总体目標考核的各项指标，进一步明确岗位责任制，将指标科学量化分解，本着“因事设人、因岗设人”的原则，将个人利益与集体评优创新相结合，激发全体员工主动参与绩效管理，努力改进个人和部门绩效的积极性和自觉性，使由以往的“等事做”转变为“抢事做”，形成横向纵向相辅相成的考核模式。努力构建公平公正公开的考核氛围，真正让考核深入人心，使绩效考核由原来的单向考核变为互动式考核。形成个人与组织的良性互动，促进组织与个人的全面协调发展。
（二）考核应由固定模式向多元模式转变
坚持日常考核与专项考核相结合，改变了以往绩效考核以季度为一个考核周期，而采用按月考核的方式，力求改变年底突击完成各项指标，重视日常管理，提升整体水平，为进一步完成组织总体的各项指标奠定牢固的基础。同时对于工作中的重点和难点有计划的进行定期专项考核，实现目标任务的量化，工作内容的细化，推进整体工作的协调运作；坚持考核工作与鼓励创新相结合，为了有效提高员工工作的积极性和主动性，鼓励员工打造自身工作中的闪光点，提出新的工作思路和好的工作方法，特别在加扣分办法中，对于成绩突出，有特殊贡献的个人给予加分，同时，对于在各级考核中因个人突出表现为集体获得加分的，给予加倍加分，是组织员工在完成基础工作的同时有所突破，有所创新，改变原来“多做多错，少做少错”的思想，充分挖掘个人潜能；坚持多层次交叉测评与综合评定相结合，采取专项考核与日常考核分数系数加权来获得综合成绩的方式，避免考核的片面性、单一性，更是对员工的内在素质，外在形象提出了更高的要求，要求其在政治素质、业务水平、严于律己等多方面全面完善才能在考核中获得较好的成绩。
（三）考核应由硬性模式向软性模式转变
绩效考核过程中，组织为了达到组织的目标，容易造成生搬硬套的强制性结果，员工对绩效考核计划、实施过程、考核结果的运用等等容易站在片面的角度不理解和支持，形成管理的障碍，因此，缺乏沟通的绩效考核，会使管理者花费大量的时间来“救火”。古人讲究“一阴一阳为之道”，考核体系是“阳”，沟通是“阴”，只有考核体系就是“独阳不长”，必须加强沟通，做到阴阳平衡，才能协调发展。因此，沟通就是绩效考核体系中不可或缺的重要补充。沟通就应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。所以在制定绩效计划是需要与员工沟通考核指标、标准、权重、考核方式等达成一致，使员工明确自己的目标和方向，也明确未来的职业方向；在绩效实施过程中需要征求员工的意见，上下级及时沟通协商，及时纠偏；绩效考核时，要尽量通过沟通减少矛盾，同时弘扬正气；在绩效结果运用和反馈过程中，要共同回顾总结，及时查漏补缺，肯定优点，明确不足，充分关心人，爱护人，促进公平正义，让沟通互动形成凝聚合力，在促进人的全面发展的同时达成组织发展的目标，使个人、组织、社会协调发展，为构建富强民主文明和谐美丽的社会做出贡献。
参考文献：
[1]陈万明，卓越.有效推行360度绩效考核的探讨[J].管理现代化，2003，（03）.
[2]王刚，李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005，（09）.
[3]郭新强.组织绩效定量考核标准的权变分析[J].南京工程学院学报，2002，（02）.
[4]夏恩君，霍海涛，孙兰.浅析绩效考核在组织人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报（社会科学版），2006，（05）.
[5]班凤丽.人力资源绩效管理体系的构建与效果评估[J].时代金融旬刊，2013，（12）.
作者简介：
付杰锋，长沙市公路管理局城郊公路养护服务中心 。
关键词：新时代；绩效考核体系；绩效考核；思考
十九大报告指出，中国特色社会主义进入了新时代。新时代，意味着新挑战、新责任。意味着在人力资源管理工作中，要着眼新时代的新形势，谋求企事业单位绩效考核工作的新发展，深入调研、集思广益，不断摸索出更多创新的管理思路，从而使绩效管理形成一套职责明晰化、工作规范化、管理精细化、考核数字化的管理体系，既能促进企事业单位的人员管理又能符合人的全面发展需求。
新时代人力資源出现了新的特点，人力资源竞争激励，很多企事业单位留不住人，人才短缺，干事创业激情不够，人力资源成本日益增加，这与组织的竞争力有关，同时又无不显示人力资源管理出现了问题，怎样优化绩效考核体系对组织的人力资源管理显得日趋重要。绩效标准的建立为人力资源客观公正的决策提供依据，人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、培训、岗位调整、职务升降、激励等都离不开员工的绩效考核，都是以绩效考核为基础和依据的。科学地构建和运用绩效考核体系有利于深入挖掘现有人力资源潜力，激励人才，并吸引人才，促进组织的又好又快发展。
一、现有绩效考核体系存在的主要不足
在现有的绩效考核体系的建立和实施过程中， 容易出现如下一些问题：
一是技术层面的问题。在考核过程中可能出现晕轮效应、居中趋势、对比误差等等。晕轮效应即考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，从而导致对此人其他绩效要素产生较高的评价。居中趋势即在多个考核评价等级之中，考核者通常会避开较高等级或较低等级，而把大多数员工评定为中间等级，这种过于集中的评价结果会使工作绩效考核所能起到的积极作用减少。对比误差即考核时用一个人的标准去对别另外一个人的绩效，没有用客观的标准去进行对比。
二是主观层面的问题。在考核过程中容易有领导重视不够、考核者素质不高、考核过程中主观因素过多等等。具体表现在思想上忽视绩效考核的根本目的在于提高员工绩效，而非兑现薪酬或达到其他的个人目标和部门目标；考核过程中，没有严格按标准考核，受人情、功利等影响较多。
三是沟通层面的问题。缺乏绩效考核双方的有效沟通，导致互不理解，达不到激励个人与服务组织目标的考核效果。要避免上述问题的出现，不仅要求我们要不断坚持完善绩效考核体系，同时要在绩效考核中不断创新，让考核的过程成为组织与个人互动交流的过程、互为激励的过程、协同发展的过程。
二、新时代绩效考核体系的构建
（一）绩效考核标准的建立
绩效考核标准应具备如下的要素：一是标准要符合组织的总体目标，使整个单位的目标、部门的目标与个人的目标形成一个整体；二是标准要根据工作岗位来决定，对事不对人；三是标准应有激励意义，对员工具有挑战性；四是标准是经过部门和人员共同努力可以实现的，实现不了的标准没有现实意义；五是标准对于组织考核者与被考核者而言都是清晰的，要求在标准制定前进行协商沟通，做到标准清晰、可衡量性，考核时限明确；六是标准有一定的弹性，标准应根据实际情况的变化、新技术的引进以及工作的特殊情况等与时俱进调整。
（二）考核者的构成
1.直接主管领导考核。直接的主管领导比较容易熟悉其下属的工作绩效和工作态度，对考核标准和内容能较好的把握，因而，直接主管领导是工作绩效考核中最主要的考核者。
2.同事之间互评。一起共事的同事多方面了解彼此之间的工作状态，可以从不同的角度进行评价，能够更加准确的评估被考核者的优缺点，考核结果会更趋准确，评估的结果更真实且更有说服力。
3.被考核者自我评价。一项研究显示，当被考核者被要求对自己的工作绩效进行评价时，他们当中会有40%的人将自己放到绩效最好前10%之中，其余的人员集中将自己置于前25%之列，或者将自己列入前50%之列。一般情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候则往往是低于一般绩效水平的。但需要提高被考核者在绩效考核中的参与度，或者因组织需要，激发员工的潜能和团队意识，让员工更多参与到组织管理，让员工清晰个人发展规划，谋划组织和个人未来方向，这种自我评价的方式有较为积极的意义。
4.下级对上级的评价。下级员工对主管领导的领导能力、协调能力、授权能力、指导能力等有比较直接主观的了解，一般情况下，如果让下属员工以匿名的方式参与到组织对主管人员的考核中去，会对领导有不同层面的考核视角，有助于对领导层全面综合能力进行考评，促进提升领导综合能力，也利于组织形成合力。
5.第三方的评价。在新时代，国内服务业迅速发展，占国民经济主要地位，无论是企业还是政府组织，对提升服务效率和服务水平成为考核的重要内容，在考评服务工作绩效时，由第三方即由服务对象和客户成为考核者，参与到考核评价，会帮助组织和员工提升工作效率和服务质量，第三方的评价日益成为一种极具影响力和激励意义的手段。
（三）考核内容的构成
1.工作业绩考核。业绩考评就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价，也就是考核员工在一定时间内对组织贡献的大小、价值的大小。进行工作业绩考核可分为四步走，第一步是要明确考核任务目标标准。在每次考核周期的开始，上下级就任务目标进行面谈商定，达成一致，形成本期的业绩考核标准。第二步，制作任务计划书。按照既定的目标标准，制定出具体的任务完成计划。第三步，考核实施及结果反馈。员工按照计划对工作任务的完成情况和结果进行自我评价，同时也对自己的自我开发计划的进展情况做出自我评价。考核者针对考核内容进行考核评价，并由主管领导将综合考核结果通过面谈形式告知下属本人，与下属的自我评价相对照，以便对部下进行指导和教育。第四步，确定业绩考评结论。主管领导根据与部下面谈的结果，填写业绩绩效评价表，通过间接上级与人事部门的调整平衡，最后形成业绩考评结论。 2.能力考核。员工的能力包括三个方面，基础能力、业务能力和素质能力。其中，前两种能力属于能力考核范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。基础能力包括员工的知识和技能技巧两个方面，主要通过书面测验、组织内部训练科目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解。业务能力则较为抽象，考核时可能参入较多主观性。为了尽量客观地评价业务能力，可以通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理，本人职务能力水平相适应的情况下，工作业绩能够大体上反映本人的业务能力水平。
3.个人品质考核。个人品质态度包括个人道德素养、工作态度、热情、责任感、自我开发等较为抽象的因素。因此，评定这些因素除了主观性评价之外，较难量化考评。但是，这些与组织的长远发展紧密联系，员工的工作态度一般通过直接上级根据平时的观察予以评价。
三、新时代绩效考核体系的几点思考
（一）考核应由单向模式向双向互动模式转变
经过对当前组织的各项考核体系的梳理与意见反馈，发现组织现行的考核制度存在考核体系多样，制度复杂，办法重复等弊病，为了进一步提升工作效能，减少重复劳动，有效提高考核的效率和成果，必须对现行考核体系进行有机的整合，寻找各个考核制度的汇集点，突出重点，明确难点，特别是对组织总体目标的考核与全员绩效考核科学缜密相结合，将对单位整体工作的考核充分落实到具体人员的日常工作中去，同时利用人员整体素质和工作业绩的亮点提升组织的新成就。
仔细研究组织总体目標考核的各项指标，进一步明确岗位责任制，将指标科学量化分解，本着“因事设人、因岗设人”的原则，将个人利益与集体评优创新相结合，激发全体员工主动参与绩效管理，努力改进个人和部门绩效的积极性和自觉性，使由以往的“等事做”转变为“抢事做”，形成横向纵向相辅相成的考核模式。努力构建公平公正公开的考核氛围，真正让考核深入人心，使绩效考核由原来的单向考核变为互动式考核。形成个人与组织的良性互动，促进组织与个人的全面协调发展。
（二）考核应由固定模式向多元模式转变
坚持日常考核与专项考核相结合，改变了以往绩效考核以季度为一个考核周期，而采用按月考核的方式，力求改变年底突击完成各项指标，重视日常管理，提升整体水平，为进一步完成组织总体的各项指标奠定牢固的基础。同时对于工作中的重点和难点有计划的进行定期专项考核，实现目标任务的量化，工作内容的细化，推进整体工作的协调运作；坚持考核工作与鼓励创新相结合，为了有效提高员工工作的积极性和主动性，鼓励员工打造自身工作中的闪光点，提出新的工作思路和好的工作方法，特别在加扣分办法中，对于成绩突出，有特殊贡献的个人给予加分，同时，对于在各级考核中因个人突出表现为集体获得加分的，给予加倍加分，是组织员工在完成基础工作的同时有所突破，有所创新，改变原来“多做多错，少做少错”的思想，充分挖掘个人潜能；坚持多层次交叉测评与综合评定相结合，采取专项考核与日常考核分数系数加权来获得综合成绩的方式，避免考核的片面性、单一性，更是对员工的内在素质，外在形象提出了更高的要求，要求其在政治素质、业务水平、严于律己等多方面全面完善才能在考核中获得较好的成绩。
（三）考核应由硬性模式向软性模式转变
绩效考核过程中，组织为了达到组织的目标，容易造成生搬硬套的强制性结果，员工对绩效考核计划、实施过程、考核结果的运用等等容易站在片面的角度不理解和支持，形成管理的障碍，因此，缺乏沟通的绩效考核，会使管理者花费大量的时间来“救火”。古人讲究“一阴一阳为之道”，考核体系是“阳”，沟通是“阴”，只有考核体系就是“独阳不长”，必须加强沟通，做到阴阳平衡，才能协调发展。因此，沟通就是绩效考核体系中不可或缺的重要补充。沟通就应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。所以在制定绩效计划是需要与员工沟通考核指标、标准、权重、考核方式等达成一致，使员工明确自己的目标和方向，也明确未来的职业方向；在绩效实施过程中需要征求员工的意见，上下级及时沟通协商，及时纠偏；绩效考核时，要尽量通过沟通减少矛盾，同时弘扬正气；在绩效结果运用和反馈过程中，要共同回顾总结，及时查漏补缺，肯定优点，明确不足，充分关心人，爱护人，促进公平正义，让沟通互动形成凝聚合力，在促进人的全面发展的同时达成组织发展的目标，使个人、组织、社会协调发展，为构建富强民主文明和谐美丽的社会做出贡献。
参考文献：
[1]陈万明，卓越.有效推行360度绩效考核的探讨[J].管理现代化，2003，（03）.
[2]王刚，李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005，（09）.
[3]郭新强.组织绩效定量考核标准的权变分析[J].南京工程学院学报，2002，（02）.
[4]夏恩君，霍海涛，孙兰.浅析绩效考核在组织人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报（社会科学版），2006，（05）.
[5]班凤丽.人力资源绩效管理体系的构建与效果评估[J].时代金融旬刊，2013，（12）.
作者简介：
付杰锋，长沙市公路管理局城郊公路养护服务中心 。