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世界首富比尔·盖茨：让微软变成“工作狂”的乐园
用人之道：“让小组成员充分了解什么方面应该改善，更开放，使员工学会思考，激发他们的潜能。”
比尔·盖茨带领的微软公司在20多年里一直在飞速发展，微软公司的软件大军像当年的蒙古骑兵一样横扫世界。数据显示，微软的人才流动率是IT业中最低的，微软是世界著名的“工作狂”的乐园，员工的使命感强烈，求知欲旺盛，忠诚度极高。这都与其独具特色的用人机制是分不开的。
比尔·盖茨的用人哲学就是——用最聪明的年轻人。他的搭档，微软现任总裁鲍尔默说过，发现一个好小伙就要千方百计地抓住他！微软每年都要在世界各地最知名的大学里举办大规模的招聘会，用千奇百怪的考试题目和车轮大战般的面试挑选出最聪明的学生，有时候比尔·盖茨还要亲自面试应聘者。
“让小组成员充分了解什么方面应该改善，更开放，使员工学会思考，激发他们的潜能”，这构成了微软的用人哲学。因此，能力、热情、自觉性及发展潜力是微软用人时考虑的首要因素。而想要管理这些天才，管理人员也必须是某个领域里的专家。因此选拔人才的时候，比尔·盖茨把管理能力放在第二甚至是第三位，这也是他和别的企业家不同的地方。这大概是最值得管理学家们反思的地方。
日本首富堤义明：不重学历，重能力与忠诚
用人之道：“用奴才不用人才！”
堤义明一直谨记中国荀子“性本恶”之告诫，严承父亲“不交朋友”之遗训。接掌西武集团40年，他把这种“奴才”的用人法发挥到了极致，也把西武集团发展成为一个经营铁道、连锁饭店、百货商场、休闲设施，购买了日本1/6的土地，拥有一流职业棒球团队的企业王国。
“不用聪明人”——一个新员工能很快上手工作，反应敏锐，举止得体，在一般公司可能会因此而快速提升。而在西武，这种人却绝不会被安置在重要岗位上。堤义明固执地认为，少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始动脑筋偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干；公司职员一般从事的是重复性的工作，较少创造性；那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。
“感恩与奉献”——一般大公司都热衷于在一流大学网罗最优秀的人才，西武集团却不这样。在堤义明看来，毕业于名牌大学的职员，假如提升他当课长，他会认为是理所当然的，少有感恩之情；要是当不上，则会牢骚满腹，或者看到同学在其它公司当上了课长而迁怒于本企业；而“出身较低”的人往往能脚踏实地投入工作。
做企业是积累——一般大公司老板，怕关键位置上的高层管理人员，建立起自己的势力范围，不便于贯彻统一的意志，经常做岗位轮换，有些或因在地域公司表现优秀而荣升总部高官。可在西武，调动本身可以视为失职。堤义明很清醒，做企业需要有形和无形多方面的积累：一项工作如果不做上20年，就不会成为真正的行家。如果管理人员对分配给予的工作忠心耿耿，知难亦进，就绝不会轻易地调动他的工作。
“家庭关系”——一般公司有建立家庭氛围的冲动，却不屑于花精力梳理员工的家庭关系。堤义明则把高层管理者的家庭关系当作一个重要筹码。每当要提升一个职员出任高级经理的时候，他必定先见见这个人的夫人。如果把一个经理晋升为公司董事，就得连家里的孩子都得叫来见一见。他认为一个不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人是不可能承担企业的重托的。
台湾首富郭台铭：怎一个“敢”字了得
用人之道：“我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。鸿海没有品牌，但人才、速度、成本、质量是鸿海品牌四大竞争利器，而其中人才是排第一位。”
尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才，是奠定鸿海30年来持续成长的基础。总结他的用人策略，可以用一个字概括——“敢”。那就是：“敢用”——把人才变将才；“敢给”——经理级年收入300万；“敢冲”——冲关就能获得大报酬；“敢花”——花钱是为了公司进步。
每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才”。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”。以去年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”
果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间创造出来的收入大约是两千亿新台币，成为鸿海去年成长最快速的部门。
在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心。郭台铭还是个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有300万元，副总经理级以上的年收入更是逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。而鸿海每年的尾牙活动，主要就是宣示“老板敢给”的决心，像2005年一个尾牙晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近四亿元。
香港首富李嘉诚：中西合璧全为我用
用人之道：“用人要看他的忠诚度和可靠程度、依归企业的程度，希望能够跟企业结合一起的意向有多少。如果这三样东西都是对的，我们企业会给他非常大的机会去发展。”
白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。于是李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员。与此同时，他制订了若干用人措施。诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造。而他自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。
可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
用人之道：“让小组成员充分了解什么方面应该改善，更开放，使员工学会思考，激发他们的潜能。”
比尔·盖茨带领的微软公司在20多年里一直在飞速发展，微软公司的软件大军像当年的蒙古骑兵一样横扫世界。数据显示，微软的人才流动率是IT业中最低的，微软是世界著名的“工作狂”的乐园，员工的使命感强烈，求知欲旺盛，忠诚度极高。这都与其独具特色的用人机制是分不开的。
比尔·盖茨的用人哲学就是——用最聪明的年轻人。他的搭档，微软现任总裁鲍尔默说过，发现一个好小伙就要千方百计地抓住他！微软每年都要在世界各地最知名的大学里举办大规模的招聘会，用千奇百怪的考试题目和车轮大战般的面试挑选出最聪明的学生，有时候比尔·盖茨还要亲自面试应聘者。
“让小组成员充分了解什么方面应该改善，更开放，使员工学会思考，激发他们的潜能”，这构成了微软的用人哲学。因此，能力、热情、自觉性及发展潜力是微软用人时考虑的首要因素。而想要管理这些天才，管理人员也必须是某个领域里的专家。因此选拔人才的时候，比尔·盖茨把管理能力放在第二甚至是第三位，这也是他和别的企业家不同的地方。这大概是最值得管理学家们反思的地方。
日本首富堤义明：不重学历，重能力与忠诚
用人之道：“用奴才不用人才！”
堤义明一直谨记中国荀子“性本恶”之告诫，严承父亲“不交朋友”之遗训。接掌西武集团40年，他把这种“奴才”的用人法发挥到了极致，也把西武集团发展成为一个经营铁道、连锁饭店、百货商场、休闲设施，购买了日本1/6的土地，拥有一流职业棒球团队的企业王国。
“不用聪明人”——一个新员工能很快上手工作，反应敏锐，举止得体，在一般公司可能会因此而快速提升。而在西武，这种人却绝不会被安置在重要岗位上。堤义明固执地认为，少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始动脑筋偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干；公司职员一般从事的是重复性的工作，较少创造性；那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。
“感恩与奉献”——一般大公司都热衷于在一流大学网罗最优秀的人才，西武集团却不这样。在堤义明看来，毕业于名牌大学的职员，假如提升他当课长，他会认为是理所当然的，少有感恩之情；要是当不上，则会牢骚满腹，或者看到同学在其它公司当上了课长而迁怒于本企业；而“出身较低”的人往往能脚踏实地投入工作。
做企业是积累——一般大公司老板，怕关键位置上的高层管理人员，建立起自己的势力范围，不便于贯彻统一的意志，经常做岗位轮换，有些或因在地域公司表现优秀而荣升总部高官。可在西武，调动本身可以视为失职。堤义明很清醒，做企业需要有形和无形多方面的积累：一项工作如果不做上20年，就不会成为真正的行家。如果管理人员对分配给予的工作忠心耿耿，知难亦进，就绝不会轻易地调动他的工作。
“家庭关系”——一般公司有建立家庭氛围的冲动，却不屑于花精力梳理员工的家庭关系。堤义明则把高层管理者的家庭关系当作一个重要筹码。每当要提升一个职员出任高级经理的时候，他必定先见见这个人的夫人。如果把一个经理晋升为公司董事，就得连家里的孩子都得叫来见一见。他认为一个不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人是不可能承担企业的重托的。
台湾首富郭台铭：怎一个“敢”字了得
用人之道：“我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。鸿海没有品牌，但人才、速度、成本、质量是鸿海品牌四大竞争利器，而其中人才是排第一位。”
尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才，是奠定鸿海30年来持续成长的基础。总结他的用人策略，可以用一个字概括——“敢”。那就是：“敢用”——把人才变将才；“敢给”——经理级年收入300万；“敢冲”——冲关就能获得大报酬；“敢花”——花钱是为了公司进步。
每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才”。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”。以去年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”
果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间创造出来的收入大约是两千亿新台币，成为鸿海去年成长最快速的部门。
在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心。郭台铭还是个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有300万元，副总经理级以上的年收入更是逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。而鸿海每年的尾牙活动，主要就是宣示“老板敢给”的决心，像2005年一个尾牙晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近四亿元。
香港首富李嘉诚：中西合璧全为我用
用人之道：“用人要看他的忠诚度和可靠程度、依归企业的程度，希望能够跟企业结合一起的意向有多少。如果这三样东西都是对的，我们企业会给他非常大的机会去发展。”
白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。于是李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员。与此同时，他制订了若干用人措施。诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造。而他自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。
可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。