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长期以来，一些高校后勤集团的财务控制机制不健全，在很大程度上影响到后勤集团改革事业顺利前进和学校保障工作的健康发展。
存在的主要问题
财务管理部门在执行预算管理过程中没有一个合理的位置。要么一切以预算安排为准绳，决不能越雷池一步；要么形同虚设，只要手续完备，计财部门无条件执行。结果很容易造成有预算的花的是不该花的钱，该花的钱因为没有预算不能及时支付，而且往往使财务部门成为工作矛盾的焦点。
目前，大部分高校后勤集团的财务控制责任制仅仅停留在后勤集团总经理及中层领导层面，淡化了后勤集团下属各部门责任。而高校后勤集团建立各级财务控制责任制的核心即是权责结合。
高校后勤实体的经营者，既是会计控制的主体，也是会计控制的对象，其自身素质及对会计控制的态度，对内部会计控制的实施起着关键性的作用。一些后勤集团内部会计控制薄弱的主要原因就在于治理结构不完善，缺乏对经营者的有效监督和约束机制，导致一些经营者视制度与规则为摆设，在管理决策中表现为主观性、随意性、盲目性，甚至营私舞弊，致使国有资产大量流失，服务效益严重滑坡。
会计是后勤集团经营管理系统中的一个子系统。会计人员在经营者的领导下，以财务信息的形式服务并参与到集团的经营管理中。会计人员在组织上、经济上都依赖于经营者。作为一种“内部人角色”，会计人员往往更容易陷入“内部人控制”的泥潭中。作为被领导者去监督领导者，显然不符合监督者与被监督者相分离的原则，在事实上也难以持久。
加强高校后勤集团财务控制对策
加强高校后勤集团财务预算管理预算编制是一项与后勤集团发展密切相关的重大活动，应有多方人员参与论证。
预算确定后，为维护预算的严肃性和有效性，预算的调整必须报请上级有关部门审查批准。对于那些可以估计到而未列入预算的费用开支，不得随意增加，如确需调整的也应审慎对待，并按照预算审批程序，通过立项、论证批准后方可执行。
财务部门应严格控制支出项目，合理配置资源，注重资金的使用效益，对超预算、无预算的支出，应拒绝执行。同时，财务部门应及时做好信息反馈工作，随时向后勤主管领导和各部门提供预算执行情况，确保年度预算的均衡完成。
实行财务控制管理责任制高校后勤集团要积极推行全员、全额、全程财务控制管理，建立健全各级财务控制责任制，把控制责任层层分解到基层。按照“统一领导，分级管理，事必到人”的原则，在集团内各管理层次分别建立总经理责任制等若干个层次的责任制。一级管好一级，一级带动一级，一直抓到每个基层经济单位和相关个人，确保财务控制目标的实现。
分离会计控制权在后勤集团内部，会计工作是集团管理的中心环节，集团的产、供、销、人、财、物等几乎全部的经济业务都要经过会计环节转换为有用的会计信息，会计人员能够全面地掌握企业的各种经济活动和企业的财务状况。由此可见，通过会计这个环节来建立企业的权力约束制度，是由会计工作本身的地位所决定的。
分离会计控制权，提高会计人员在集团财务控制中的地位，能确保会计人员的相对独立性。而会计人员的相对独立性，一方面是进行会计监督的基础条件，另一方面也是保证其所提供的会计信息质量的前提条件。
会计信息应具有可验证性、中立性和呈报的公允性。会计程序及会计信息最基本的要求应该是“公正”的、“无偏见”的和“ 不偏不倚”的，不受不正当的权势或偏见的影响，不应带有损害别人而为任何特定个人或集体服务的目的来编制。会计人员的独立保证了会计人员的公正态度，避免会计信息中带有会计人员的个人意识。由于风险的存在，会计事项的不确定性使得会计信息带有一定的主观性。风险越大，主观性越大，而对这种主观性的控制则掌握在会计人员手中。会计人员的任务就是以中立的态度充分地反映会计信息，让信息使用者可以根据自己的判断做出预测。
建立和完善财务管理电算化建设为提高后勤财务内部控制效率和效果，推进和完善财务管理电算化是当务之急。一是运用计算机对各项会计业务进行检查，省时、省力、差错小；二是建立一套先进的财务内部控制信息系统，用现代化手段对财务数据进行整理分析；三是在应用软件开发中，设计账务处理程序时要将制约、监督等风险控制防范功能融入其中，使操作人员必须按照给定的权限进入系统处理会计业务，以达到防范技术风险和计算机犯罪。只有这样，才能增强高校后勤财务内部控制的系统性和可操作性，从而使各项措施真正落到实处。
加强集团内部审计和内部控制的评价高校后勤集团应成立内审机构，业务上受集团总经理领导，也可聘请社会专业人士参加内审工作。未注册集团公司的，内审机构业务上受学校审计处领导。内审机构是高校后勤集团实行内部控制的重要组成部分，其职能是保障学校和集团资产安全完整，参与集团重大项目决策活动，提高集团资产和资金的使用效率。要充分利用内审力量，建立健全收入、支出、资产处置的项目审计和部门负责人离任审计制度。审计结果要公开透明，且落到实处，不能流于形式。对内审发现的问题必须严肃查处，重大问题必须及时向上一级主管部门汇报。一旦发现有该审未审、该处理不作处理的问题，必须追究有关人员的责任。内部审计是对内部经济活动的再监督，但内部审计自身独立性差，必须与外部审计相结合。
对内部控制进行评价，即定期对内部控制制度的执行情况进行检查，其目的在于健全内部控制，改善经营管理。实施内部控制的评价，可以帮助集团发现并完善控制缺陷，改进内部控制。内部控制评价可为外部审计提供服务，提高审计质量。
（作者单位：广东工业大学后勤产业集团）
存在的主要问题
财务管理部门在执行预算管理过程中没有一个合理的位置。要么一切以预算安排为准绳，决不能越雷池一步；要么形同虚设，只要手续完备，计财部门无条件执行。结果很容易造成有预算的花的是不该花的钱，该花的钱因为没有预算不能及时支付，而且往往使财务部门成为工作矛盾的焦点。
目前，大部分高校后勤集团的财务控制责任制仅仅停留在后勤集团总经理及中层领导层面，淡化了后勤集团下属各部门责任。而高校后勤集团建立各级财务控制责任制的核心即是权责结合。
高校后勤实体的经营者，既是会计控制的主体，也是会计控制的对象，其自身素质及对会计控制的态度，对内部会计控制的实施起着关键性的作用。一些后勤集团内部会计控制薄弱的主要原因就在于治理结构不完善，缺乏对经营者的有效监督和约束机制，导致一些经营者视制度与规则为摆设，在管理决策中表现为主观性、随意性、盲目性，甚至营私舞弊，致使国有资产大量流失，服务效益严重滑坡。
会计是后勤集团经营管理系统中的一个子系统。会计人员在经营者的领导下，以财务信息的形式服务并参与到集团的经营管理中。会计人员在组织上、经济上都依赖于经营者。作为一种“内部人角色”，会计人员往往更容易陷入“内部人控制”的泥潭中。作为被领导者去监督领导者，显然不符合监督者与被监督者相分离的原则，在事实上也难以持久。
加强高校后勤集团财务控制对策
加强高校后勤集团财务预算管理预算编制是一项与后勤集团发展密切相关的重大活动，应有多方人员参与论证。
预算确定后，为维护预算的严肃性和有效性，预算的调整必须报请上级有关部门审查批准。对于那些可以估计到而未列入预算的费用开支，不得随意增加，如确需调整的也应审慎对待，并按照预算审批程序，通过立项、论证批准后方可执行。
财务部门应严格控制支出项目，合理配置资源，注重资金的使用效益，对超预算、无预算的支出，应拒绝执行。同时，财务部门应及时做好信息反馈工作，随时向后勤主管领导和各部门提供预算执行情况，确保年度预算的均衡完成。
实行财务控制管理责任制高校后勤集团要积极推行全员、全额、全程财务控制管理，建立健全各级财务控制责任制，把控制责任层层分解到基层。按照“统一领导，分级管理，事必到人”的原则，在集团内各管理层次分别建立总经理责任制等若干个层次的责任制。一级管好一级，一级带动一级，一直抓到每个基层经济单位和相关个人，确保财务控制目标的实现。
分离会计控制权在后勤集团内部，会计工作是集团管理的中心环节，集团的产、供、销、人、财、物等几乎全部的经济业务都要经过会计环节转换为有用的会计信息，会计人员能够全面地掌握企业的各种经济活动和企业的财务状况。由此可见，通过会计这个环节来建立企业的权力约束制度，是由会计工作本身的地位所决定的。
分离会计控制权，提高会计人员在集团财务控制中的地位，能确保会计人员的相对独立性。而会计人员的相对独立性，一方面是进行会计监督的基础条件，另一方面也是保证其所提供的会计信息质量的前提条件。
会计信息应具有可验证性、中立性和呈报的公允性。会计程序及会计信息最基本的要求应该是“公正”的、“无偏见”的和“ 不偏不倚”的，不受不正当的权势或偏见的影响，不应带有损害别人而为任何特定个人或集体服务的目的来编制。会计人员的独立保证了会计人员的公正态度，避免会计信息中带有会计人员的个人意识。由于风险的存在，会计事项的不确定性使得会计信息带有一定的主观性。风险越大，主观性越大，而对这种主观性的控制则掌握在会计人员手中。会计人员的任务就是以中立的态度充分地反映会计信息，让信息使用者可以根据自己的判断做出预测。
建立和完善财务管理电算化建设为提高后勤财务内部控制效率和效果，推进和完善财务管理电算化是当务之急。一是运用计算机对各项会计业务进行检查，省时、省力、差错小；二是建立一套先进的财务内部控制信息系统，用现代化手段对财务数据进行整理分析；三是在应用软件开发中，设计账务处理程序时要将制约、监督等风险控制防范功能融入其中，使操作人员必须按照给定的权限进入系统处理会计业务，以达到防范技术风险和计算机犯罪。只有这样，才能增强高校后勤财务内部控制的系统性和可操作性，从而使各项措施真正落到实处。
加强集团内部审计和内部控制的评价高校后勤集团应成立内审机构，业务上受集团总经理领导，也可聘请社会专业人士参加内审工作。未注册集团公司的，内审机构业务上受学校审计处领导。内审机构是高校后勤集团实行内部控制的重要组成部分，其职能是保障学校和集团资产安全完整，参与集团重大项目决策活动，提高集团资产和资金的使用效率。要充分利用内审力量，建立健全收入、支出、资产处置的项目审计和部门负责人离任审计制度。审计结果要公开透明，且落到实处，不能流于形式。对内审发现的问题必须严肃查处，重大问题必须及时向上一级主管部门汇报。一旦发现有该审未审、该处理不作处理的问题，必须追究有关人员的责任。内部审计是对内部经济活动的再监督，但内部审计自身独立性差，必须与外部审计相结合。
对内部控制进行评价，即定期对内部控制制度的执行情况进行检查，其目的在于健全内部控制，改善经营管理。实施内部控制的评价，可以帮助集团发现并完善控制缺陷，改进内部控制。内部控制评价可为外部审计提供服务，提高审计质量。
（作者单位：广东工业大学后勤产业集团）