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如果按预定计划，冯军掌管的华旗集团旗下子公司爱国者科技，将有望实现在2012年登陆创业板。这项计划，是基于对一位从一家著名外企离职加盟的高级职业经理人寄予了厚望。他叫曲敬东，加盟爱国者电子之前，曲敬东刚从三星大中华区常务董事、营销副总裁这一职位离开。曲敬东出任的是北京爱国者存储科技有限公司总裁兼CEO——事实上，由于显而易见的原因，外企高层职业经理人跳槽本土民营企业并成功的，还不多见。
当然，如果进展顺利，这家由清华毕业生冯军一手创办的知名IT企业，将有望实现一个全新突破。
“我是一个学生创业者”
回忆近20年前的创业往事，冯军说：创业最直接的诱因，是粮票作废！他用这个理由说服了一心想让他找份踏实工作的老母：“我母亲说你创业的话，万一将来再来一次三年自然灾害，把你饿死了怎么办？吃的都没有了，创业再成功有什么用？我说粮票都作废了，机会到处都是。”这段对话的背景是1992年。冯军认为：小平南巡讲话事实上提供了一个创业的思路和平台。
“1992年之前知识分子是不敢创业的，那时候如果创业而没有粮票的话，真得饿死。但1992年粮票正式作废了，那就应该动真格的了。宏观上小平南巡讲话，微观上粮票作废了，这两件事其实一个是国家的决心，一个是实际的执行力，合起来就是确确实实国家的决心在执行。”冯军说，“那个时候的风险，实话实说，没有现在风险大。那时候的风险主要是心理风险，而其实机会到处都是。”
现在的成功显然印证了冯军当初的远见卓识。尽管在刚开始的那几年，冯军也饱尝了创业的艰辛。“我是从骑三轮开始的。1992年时没有一个大学生骑三轮。”冯军对记者调侃。
冯军的创业起点，是骑三轮车给人送机箱、送键盘。那时候，中关村电子一条街生意兴隆，用户自己买组件攒电脑正成为一种潮流。冯军从一位朋友在中关村租的一个6米见方的柜台中分出一半，销售键盘和机箱等电脑配件，开始了自己的创业生涯。
在这个时期，冯军获得了一个非常有趣的绰号：“冯五块”——这个绰号源于冯军在向人兜售机箱和键盘时常对下游客户说的一句话：“我只赚你5块钱。一月之内，你卖不出去，我保证退款。你看我每天都来，不会跑掉的。”
如果说那个时代，冯军作为学生创业也好，知识分子创业也好，与其他创业者最不同的地方，就在于品牌意识。冯军当时注册了一个叫做“华旗”的公司名称——寓意是“中华的旗帜”，同时给他推销的机箱也注册了一个商标：“小太阳”，这是1993年的事。到1996年，冯军在中关村已小有名气，因为“小太阳”的仿冒品已到处都是。“爱国者”品牌的推出是后来的事，与华旗显然一脉相承。在今年博鳌论坛的会下，冯军曾对其他同路企业家炫耀：“我之所以能叫‘爱国者’，就在于我胆子大！敢这么叫！其实大家都想，就是不敢。而外国人还特别认‘爱国者’这样的名字！”冯军就是在大家对品牌的理解还暧昧时，率先打出了品牌。如今，中关村大浪淘沙，从那时延续到现在的品牌，已屈指可数。
“土八路”的管理思想
冯军认为自己作为知识分子创业的第一批，惟一遗憾的是没有在大公司待过，也没有在外企待过。“对于在大公司管理亲身的体验，我就没有机会。如果在大公司有这种体验的话，可能对于我现在的发展，应该会有一些具体的帮助。”同时冯军认为，对于管理、对于西方的管理，自己一直以来没有机会去体会与实践，对此也感到非常遗憾。“虽然另外学了EMBA，从外面照猫画虎学了一些知识，但基本上都是土八路自己总结出来的管理知识。”冯军说。
善于总结管理心得，并将其转化为知识，大概也是冯军自诩为第一批知识分子创业的一员与一般创业者不同的地方。
冯军说的那些“土八路”的管理知识，许多颇具原创性，比如：他的“1+1=11”、“加了炮的国际象棋”，以及他一直引以为豪的核心思想“六赢”等。这些形式上“混搭”的管理理念，其貌不扬，但在市场实战中却具有很好的操作性。按照冯军的说法，爱国者的发展，全靠这些理念得到执行。
冯军在管理企业的工作中，非常细心地将这些“土八路”的管理知识落实到企业文化层面，对员工进行灌输，甚至还找人将这些理念做成牌子钉在公司的墙壁上。
留不住人——“家长制”局限？
尽管冯军的企业并不像同时代江浙一带的民营企业，最终发展为明显的家族企业，但起码有一点是类似的，那就是，不管冯军承不承认，它们都实行的是家长式管理。从这些年来华旗及其爱国者电子高层人事变动，就可以获得一些信息。
业界一直有传闻，在中关村的IT企业中，华旗及爱国者电子，人才流动是最高的。中低层的不必说，高层变动也时有所闻。比如：早在2007年，就一度爆出多名高管离职的消息。其中包括了在华旗供职13年之久的侯迅，侯迅的职位一度至华旗资讯副总裁兼爱国者数码音频科技有限公司总经理。其他多位，也在不同业务领域担任要职。而关于其离职的原因，与冯军“理念不合”被认为是主要原因。
2010年1月份，原三星电子中国总裁曲敬东高调加盟华旗，出任旗下公司爱国者电子的总裁兼CEO，媒体的聚光灯再度对准这家已有相当知名度的民营企业。
然而好景不长，今年5月，一场突如其来的人事变动，为去年年初这场空降大戏注入了许多悬念：加盟不足一年半的曲敬东，改任爱国者电子副董事长，冯军自己兼任爱国者电子总裁兼CEO，而爱国者联合创始人高喆接手公司的实际运营工作——业界分析认为，这在事实上已经架空了曲敬东在公司的地位。
不久后，陆续有消息传出：爱国者电子的副总裁、电子运营管理部总经理、电子产品副总裁、新业务事业部总经理等在内的多名高管相继离职。
历史重演难道是意外？站在一个旁观者的角度分析，这或许与冯军这一代本土创业型企业家“家长式”管理的局限密不可分：他们一方面希望引入外部的优秀人才，为企业添砖加瓦；另一方面，又常常难以做到放权，同时过于强势，有对属下工作干预过多之嫌。而一旦产生理念冲突，通常是职业经理人卷铺盖走人。对这些企业而言，上市可能并非难事，难在怎样由一个家长式企业，转变为一个真正的现代治理结构的公司。爱国者能突破这个局限再上一个台阶吗？我们期待着。
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
冯 军：您只要问我历史问题，我就特头疼，为什么？因为只有人老了才老回忆过去，老想着过去。
您觉得爱国者20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
冯 军：就是六赢，即让“大众、代理、员工、公司、供方、社会”这六方共同获得利益和发展机会，这六个环节缺一不可。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
冯 军：就是国际象棋加炮。
当然，如果进展顺利，这家由清华毕业生冯军一手创办的知名IT企业，将有望实现一个全新突破。
“我是一个学生创业者”
回忆近20年前的创业往事，冯军说：创业最直接的诱因，是粮票作废！他用这个理由说服了一心想让他找份踏实工作的老母：“我母亲说你创业的话，万一将来再来一次三年自然灾害，把你饿死了怎么办？吃的都没有了，创业再成功有什么用？我说粮票都作废了，机会到处都是。”这段对话的背景是1992年。冯军认为：小平南巡讲话事实上提供了一个创业的思路和平台。
“1992年之前知识分子是不敢创业的，那时候如果创业而没有粮票的话，真得饿死。但1992年粮票正式作废了，那就应该动真格的了。宏观上小平南巡讲话，微观上粮票作废了，这两件事其实一个是国家的决心，一个是实际的执行力，合起来就是确确实实国家的决心在执行。”冯军说，“那个时候的风险，实话实说，没有现在风险大。那时候的风险主要是心理风险，而其实机会到处都是。”
现在的成功显然印证了冯军当初的远见卓识。尽管在刚开始的那几年，冯军也饱尝了创业的艰辛。“我是从骑三轮开始的。1992年时没有一个大学生骑三轮。”冯军对记者调侃。
冯军的创业起点，是骑三轮车给人送机箱、送键盘。那时候，中关村电子一条街生意兴隆，用户自己买组件攒电脑正成为一种潮流。冯军从一位朋友在中关村租的一个6米见方的柜台中分出一半，销售键盘和机箱等电脑配件，开始了自己的创业生涯。
在这个时期，冯军获得了一个非常有趣的绰号：“冯五块”——这个绰号源于冯军在向人兜售机箱和键盘时常对下游客户说的一句话：“我只赚你5块钱。一月之内，你卖不出去，我保证退款。你看我每天都来，不会跑掉的。”
如果说那个时代，冯军作为学生创业也好，知识分子创业也好，与其他创业者最不同的地方，就在于品牌意识。冯军当时注册了一个叫做“华旗”的公司名称——寓意是“中华的旗帜”，同时给他推销的机箱也注册了一个商标：“小太阳”，这是1993年的事。到1996年，冯军在中关村已小有名气，因为“小太阳”的仿冒品已到处都是。“爱国者”品牌的推出是后来的事，与华旗显然一脉相承。在今年博鳌论坛的会下，冯军曾对其他同路企业家炫耀：“我之所以能叫‘爱国者’，就在于我胆子大！敢这么叫！其实大家都想，就是不敢。而外国人还特别认‘爱国者’这样的名字！”冯军就是在大家对品牌的理解还暧昧时，率先打出了品牌。如今，中关村大浪淘沙，从那时延续到现在的品牌，已屈指可数。
“土八路”的管理思想
冯军认为自己作为知识分子创业的第一批，惟一遗憾的是没有在大公司待过，也没有在外企待过。“对于在大公司管理亲身的体验，我就没有机会。如果在大公司有这种体验的话，可能对于我现在的发展，应该会有一些具体的帮助。”同时冯军认为，对于管理、对于西方的管理，自己一直以来没有机会去体会与实践，对此也感到非常遗憾。“虽然另外学了EMBA，从外面照猫画虎学了一些知识，但基本上都是土八路自己总结出来的管理知识。”冯军说。
善于总结管理心得，并将其转化为知识，大概也是冯军自诩为第一批知识分子创业的一员与一般创业者不同的地方。
冯军说的那些“土八路”的管理知识，许多颇具原创性，比如：他的“1+1=11”、“加了炮的国际象棋”，以及他一直引以为豪的核心思想“六赢”等。这些形式上“混搭”的管理理念，其貌不扬，但在市场实战中却具有很好的操作性。按照冯军的说法，爱国者的发展，全靠这些理念得到执行。
冯军在管理企业的工作中，非常细心地将这些“土八路”的管理知识落实到企业文化层面，对员工进行灌输，甚至还找人将这些理念做成牌子钉在公司的墙壁上。
留不住人——“家长制”局限？
尽管冯军的企业并不像同时代江浙一带的民营企业，最终发展为明显的家族企业，但起码有一点是类似的，那就是，不管冯军承不承认，它们都实行的是家长式管理。从这些年来华旗及其爱国者电子高层人事变动，就可以获得一些信息。
业界一直有传闻，在中关村的IT企业中，华旗及爱国者电子，人才流动是最高的。中低层的不必说，高层变动也时有所闻。比如：早在2007年，就一度爆出多名高管离职的消息。其中包括了在华旗供职13年之久的侯迅，侯迅的职位一度至华旗资讯副总裁兼爱国者数码音频科技有限公司总经理。其他多位，也在不同业务领域担任要职。而关于其离职的原因，与冯军“理念不合”被认为是主要原因。
2010年1月份，原三星电子中国总裁曲敬东高调加盟华旗，出任旗下公司爱国者电子的总裁兼CEO，媒体的聚光灯再度对准这家已有相当知名度的民营企业。
然而好景不长，今年5月，一场突如其来的人事变动，为去年年初这场空降大戏注入了许多悬念：加盟不足一年半的曲敬东，改任爱国者电子副董事长，冯军自己兼任爱国者电子总裁兼CEO，而爱国者联合创始人高喆接手公司的实际运营工作——业界分析认为，这在事实上已经架空了曲敬东在公司的地位。
不久后，陆续有消息传出：爱国者电子的副总裁、电子运营管理部总经理、电子产品副总裁、新业务事业部总经理等在内的多名高管相继离职。
历史重演难道是意外？站在一个旁观者的角度分析，这或许与冯军这一代本土创业型企业家“家长式”管理的局限密不可分：他们一方面希望引入外部的优秀人才，为企业添砖加瓦；另一方面，又常常难以做到放权，同时过于强势，有对属下工作干预过多之嫌。而一旦产生理念冲突，通常是职业经理人卷铺盖走人。对这些企业而言，上市可能并非难事，难在怎样由一个家长式企业，转变为一个真正的现代治理结构的公司。爱国者能突破这个局限再上一个台阶吗？我们期待着。
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
冯 军：您只要问我历史问题，我就特头疼，为什么？因为只有人老了才老回忆过去，老想着过去。
您觉得爱国者20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
冯 军：就是六赢，即让“大众、代理、员工、公司、供方、社会”这六方共同获得利益和发展机会，这六个环节缺一不可。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
冯 军：就是国际象棋加炮。