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摘 要：供电所作为供电的重要机构，其管理水平将直接影响到供电的质量，因此是供电企业必须重视的一个问题。其中，同业对标是反映供电公司运营状况和企业管理水平的“晴雨表”。本文中，通过对供电所管理中同业对标实践进行概述，以期不断提升“全能型”供电所建设品质。
关键词：供电所；管理；同业对标
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）33-0081-02
引 言
随着科学技术的发展进步，人民生活水平的不断提高，正常用电已经成为百姓不可或缺的一个基本需求。电能作为生活中最常用到的能量，它的供应质量和供应能力已经对百姓的生活产生了巨大的影响。因此，供电所必须加强电网的改造和建设，实现优良化供电。同时，坚持将同业对标作为实现企业发展战略的核心管理工具，以同业对标为抓手，以消除管理短板为方向。
本文以国网某县供电公司供电所为例，该供电所大胆创新管理提升思路，将供电所同业对标模式和方法应用到低压配电台区，不断提升“全能型”供电所建设品质。
1 供电所营销同业对标存在问题
1.1 传统管控方式有待改变
①当前的营销管理面临着深刻的历史性变革。部分营销管理模式还停留在粗放式层面，仅仅起到上传下达、通报、排名作用，如是而已；②营销管理创新意识不强，思维固化。如，采集运维过多依赖于厂家，以包代管，指标提升缓慢，采集运维主体责任意识不强；③在技术进步、管理变革的大背景下，人员缺乏持续自我学习、钻研业务、借鉴先进的职业习惯，理论、技能水平有待提升。
1.2 专业协同效率不畅通
①对内而言，营销与生产专业之间交叉业务衔接不畅；②计划检修造成的跨零点停电较多，直接导致电表无冻结数据，严重影响采集指标；③对外而言，“四表合一”工作推进，在与开发商等相关方沟通、协调过程中存在一定困难。
1.3 技术支撑尚存薄弱环节
①低压采集全覆盖后，老版规约智能表影响智能营销深化推广应用；②地下室信号覆盖设备老化；③采集运维缺乏专业仪器；④农村站所缴费配套服务不足；⑤部分台区线路老化，供电半径过大，急需技术改造。
1.4 考核评价机制急需优化
①追责机制匮乏，考核落地困难。虽有绩效考核，但对农电人员的契合度不高；②考核方式不明确，考核渠道不畅通，考核办法不健全；③过去同业对标的考核很大程度上停留在通报、督办、警告等层面，缺乏约束力；④正向激励措施不足，员工做事积极性不高。
2 主要做法
2.1 低压配电台区分类
以台区的年售电能量、线路设备数量、服务客户数量为参数，将132个低压配电台区分为A，B，C三类进行分类对标。
2.2 配电台区同业对标步骤
（1）精心树“标”。对选中标杆台区的台区经理进行教育培训，明确标杆既具有针对性和先进性，同时也有可比性和被超越性，提高标杆台区经理的危机意识和工作积极性。
（2）全力达“标”。推广标杆台区管理经验，要求其他台区经理对照标杆指标数据，分析本台区管理的不足，同时鼓励思维创新，通过优化和变革，建立起符合本台区的最佳管理流程。
（3）奋力超“标”。使所有台区经理认识到，标杆台区不是最高标准，努力工作可超“标”。建立动态跟踪问效机制，激励台区经理自我加压，不断创新工作方法，持续提高管理水平，最终实现超“标”。
2.3 供电所同业对标管理实现路径
（1）成立运营监测中心
为提升指标划分的精细化程度、降低可能出现的因人为因素带来的负面影响，供电企业在重新划分指标的同时应成立运营监测中心，表1为重新划分的同业对标指标内容。为最大化重新划分的同业对标指标内容价值，运营监测中心实现了共计1251个指标的监视，由此延伸构建的同业对标内部管理信息系统由内部对标、体系管理、数据管理、对标评价四部分组成，该系统的建设便较好渗透力精细化管理思想。
（2）开展同业对标指标运行预警式管理
为进一步提升同业对标指标的实用价值，供电公司应结合精细化管理实现同业对标指标运行预警式管理，这一管理可走出同业对标工作“重结果，轻过程”的误区，如围绕业扩报装工作的同业对标便明确了供电方案答复期限、装表接电期限等细化指标，而随着“营销稽查监控预警平台”、“财务管控预警平台”、“物资管控预警平台”等信息系统的相继投入运用，精细化管理开始真正与供电企业同业对标工作实现深入融合。
3 工作成效
3.1 安全效益明顯提升
开展配电台区同业对标工作，进一步明确了个人安全目标，落实了岗位安全职责，员工安全意识、安全能力得到全面提高，本质安全明显提升，供电所没有发生触电伤亡、重大设备损坏事故，员工习惯性违章现象明显下降，“两票”合格率显著提高。
3.2 生产效益逐步显现
供电所的图数治理和营配贯通成效显著。截至目前，完成了PMS2.0系统配电网图数治理和三相不平衡治理，剩余电流动作保护器安装率、投运率、准确动作率均达到100%，132个配电台区全部建成了标准化台区，PMS应用评价指数提升至91.611%，供电可靠率99.9972%，电压合格率达到99.978%。
3.3 营销效益成果喜人
配电台区以管理创新、评比创新、奖惩创新的理念，比指标、比管理手段、比管理流程，强化了营销管理。0.4kV线损率下降至4.65%，高损台区治理率79.389%，日均采集成功率由96.417%提高至99.583%，营配调贯通一致率提高至99.10%。
3.4 服务效益饱受赞誉
优质服务同业对标提升了服务质量，规范了员工服务行为，优质服务“三个十条”得到了有效践行。截至目前，辖区客户全部应用了线上缴费方式，“一证式”“一站式”线上业扩办电占比已达90%。该所连续12年在当地政风行风测评中荣获第一名，被陕西省政府授予“人民群众满意基层站所”标兵单位，被国家电网公司授予“营销服务标杆供电所”等荣誉称号。
3.5 队伍建设效益分析
配电台区同业对标工作的开展，促进了复合型员工队伍建设，人才当量密度提升至0.945，班组的凝聚力、执行力和优质服务水平显著提升。台区经理制、营业厅综合柜员制的实施，台区经理移动业务终端日常业务的应用，建立起了网格化供电服务模式，明确了专业分工和责任，全面完成了“全能型”供电所岗位劳动组织变更，实现了业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”供电所管理模式。
4 结束语
国家电网公司开展同业对标管理工作已有多年时间，并逐渐呈现出覆盖范围越来越广、评价内容越来越细的趋势。然而，当前部分供电所的同业对标管理水平还比较落后，存在问题还亟待解决。在此基础上，本文针对某供电所同业对标管理实践工作中，成立运营监测中心、开展同业对标指标运行预警式管理，并取得了一定成效。
参考文献
[1]裴艳萍.新时期供电企业同业对标管理策略研究[J].科技创新导报，2017（30）.
收稿日期：2018-10-18
作者简介：方文束（1970-），男，助理工程师，大专，从事电力方面工作。
关键词：供电所；管理；同业对标
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）33-0081-02
引 言
随着科学技术的发展进步，人民生活水平的不断提高，正常用电已经成为百姓不可或缺的一个基本需求。电能作为生活中最常用到的能量，它的供应质量和供应能力已经对百姓的生活产生了巨大的影响。因此，供电所必须加强电网的改造和建设，实现优良化供电。同时，坚持将同业对标作为实现企业发展战略的核心管理工具，以同业对标为抓手，以消除管理短板为方向。
本文以国网某县供电公司供电所为例，该供电所大胆创新管理提升思路，将供电所同业对标模式和方法应用到低压配电台区，不断提升“全能型”供电所建设品质。
1 供电所营销同业对标存在问题
1.1 传统管控方式有待改变
①当前的营销管理面临着深刻的历史性变革。部分营销管理模式还停留在粗放式层面，仅仅起到上传下达、通报、排名作用，如是而已；②营销管理创新意识不强，思维固化。如，采集运维过多依赖于厂家，以包代管，指标提升缓慢，采集运维主体责任意识不强；③在技术进步、管理变革的大背景下，人员缺乏持续自我学习、钻研业务、借鉴先进的职业习惯，理论、技能水平有待提升。
1.2 专业协同效率不畅通
①对内而言，营销与生产专业之间交叉业务衔接不畅；②计划检修造成的跨零点停电较多，直接导致电表无冻结数据，严重影响采集指标；③对外而言，“四表合一”工作推进，在与开发商等相关方沟通、协调过程中存在一定困难。
1.3 技术支撑尚存薄弱环节
①低压采集全覆盖后，老版规约智能表影响智能营销深化推广应用；②地下室信号覆盖设备老化；③采集运维缺乏专业仪器；④农村站所缴费配套服务不足；⑤部分台区线路老化，供电半径过大，急需技术改造。
1.4 考核评价机制急需优化
①追责机制匮乏，考核落地困难。虽有绩效考核，但对农电人员的契合度不高；②考核方式不明确，考核渠道不畅通，考核办法不健全；③过去同业对标的考核很大程度上停留在通报、督办、警告等层面，缺乏约束力；④正向激励措施不足，员工做事积极性不高。
2 主要做法
2.1 低压配电台区分类
以台区的年售电能量、线路设备数量、服务客户数量为参数，将132个低压配电台区分为A，B，C三类进行分类对标。
2.2 配电台区同业对标步骤
（1）精心树“标”。对选中标杆台区的台区经理进行教育培训，明确标杆既具有针对性和先进性，同时也有可比性和被超越性，提高标杆台区经理的危机意识和工作积极性。
（2）全力达“标”。推广标杆台区管理经验，要求其他台区经理对照标杆指标数据，分析本台区管理的不足，同时鼓励思维创新，通过优化和变革，建立起符合本台区的最佳管理流程。
（3）奋力超“标”。使所有台区经理认识到，标杆台区不是最高标准，努力工作可超“标”。建立动态跟踪问效机制，激励台区经理自我加压，不断创新工作方法，持续提高管理水平，最终实现超“标”。
2.3 供电所同业对标管理实现路径
（1）成立运营监测中心
为提升指标划分的精细化程度、降低可能出现的因人为因素带来的负面影响，供电企业在重新划分指标的同时应成立运营监测中心，表1为重新划分的同业对标指标内容。为最大化重新划分的同业对标指标内容价值，运营监测中心实现了共计1251个指标的监视，由此延伸构建的同业对标内部管理信息系统由内部对标、体系管理、数据管理、对标评价四部分组成，该系统的建设便较好渗透力精细化管理思想。
（2）开展同业对标指标运行预警式管理
为进一步提升同业对标指标的实用价值，供电公司应结合精细化管理实现同业对标指标运行预警式管理，这一管理可走出同业对标工作“重结果，轻过程”的误区，如围绕业扩报装工作的同业对标便明确了供电方案答复期限、装表接电期限等细化指标，而随着“营销稽查监控预警平台”、“财务管控预警平台”、“物资管控预警平台”等信息系统的相继投入运用，精细化管理开始真正与供电企业同业对标工作实现深入融合。
3 工作成效
3.1 安全效益明顯提升
开展配电台区同业对标工作，进一步明确了个人安全目标，落实了岗位安全职责，员工安全意识、安全能力得到全面提高，本质安全明显提升，供电所没有发生触电伤亡、重大设备损坏事故，员工习惯性违章现象明显下降，“两票”合格率显著提高。
3.2 生产效益逐步显现
供电所的图数治理和营配贯通成效显著。截至目前，完成了PMS2.0系统配电网图数治理和三相不平衡治理，剩余电流动作保护器安装率、投运率、准确动作率均达到100%，132个配电台区全部建成了标准化台区，PMS应用评价指数提升至91.611%，供电可靠率99.9972%，电压合格率达到99.978%。
3.3 营销效益成果喜人
配电台区以管理创新、评比创新、奖惩创新的理念，比指标、比管理手段、比管理流程，强化了营销管理。0.4kV线损率下降至4.65%，高损台区治理率79.389%，日均采集成功率由96.417%提高至99.583%，营配调贯通一致率提高至99.10%。
3.4 服务效益饱受赞誉
优质服务同业对标提升了服务质量，规范了员工服务行为，优质服务“三个十条”得到了有效践行。截至目前，辖区客户全部应用了线上缴费方式，“一证式”“一站式”线上业扩办电占比已达90%。该所连续12年在当地政风行风测评中荣获第一名，被陕西省政府授予“人民群众满意基层站所”标兵单位，被国家电网公司授予“营销服务标杆供电所”等荣誉称号。
3.5 队伍建设效益分析
配电台区同业对标工作的开展，促进了复合型员工队伍建设，人才当量密度提升至0.945，班组的凝聚力、执行力和优质服务水平显著提升。台区经理制、营业厅综合柜员制的实施，台区经理移动业务终端日常业务的应用，建立起了网格化供电服务模式，明确了专业分工和责任，全面完成了“全能型”供电所岗位劳动组织变更，实现了业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”供电所管理模式。
4 结束语
国家电网公司开展同业对标管理工作已有多年时间，并逐渐呈现出覆盖范围越来越广、评价内容越来越细的趋势。然而，当前部分供电所的同业对标管理水平还比较落后，存在问题还亟待解决。在此基础上，本文针对某供电所同业对标管理实践工作中，成立运营监测中心、开展同业对标指标运行预警式管理，并取得了一定成效。
参考文献
[1]裴艳萍.新时期供电企业同业对标管理策略研究[J].科技创新导报，2017（30）.
收稿日期：2018-10-18
作者简介：方文束（1970-），男，助理工程师，大专，从事电力方面工作。