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诞生于工业时代的组织形态——公司，在信息时代面临变革和升级。一种适应未来生产力的组织关系正在诞生，它将不用流程实现控制，而充分挖掘组织内每个成员的潜力，自驱动、自管理。
所有商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。当信息文明全面取代工业文明，公司作为工业时代的组织形态，也将面临变革和升级。这是所有企业面向未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。
未来组织会演变成什么样子，现在虽然还很难看清楚，但越来越多不喜欢循规蹈矩的企业所进行的探索表明：未来组织最重要的功能是赋能，而非管理或激励。
赋能而非管理
根据《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书，赋能型组织不同于以科层为特征、以管理为核心职能的公司，它不激励、不管理，只为组织参与者提供更高效创造的环境和工具。
赋能的原则有三大特征——
第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。
第二，赋能比激励更依赖文化。价值观、使命感吻合是吸引未来人才的关键，为了享受适合自己的文化，精英们愿意付出、拥护、共创。
第三，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。
谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇贴在墙上的任务挑战说明，一个周末就把AdWords算法搭建完成的。而且这5个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。
赋能，是未来组织创新最重要的任务。
阿里巴巴CEO张勇认为，赋能型组织有三个关键点：从树状组织向网状组织转变，形成“小前端、大中台”的架构，放手让更多年轻人掌舵。
组织网状化
传统公司的管理架构如同一座金字塔，张勇认为在这样的架构下，一个人最多只能有7个人直接向他汇报。但互联网时代的组织，人与人之间的链接需要更高效、瞬时和扁平。因此，赋能型组织是从树状结构转变成网状，管理理念是从控制转变为赋能。
最近，阿里巴巴正在尝试通过“班委制”来达成这一转型。
在网状结构下，公司内不同团队会基于共同认知，在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动地工作。2014年初，阿里把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍。
不仅在企业内部，未来企业间的关系也会互相结成网状。边界消失了，你中有我、我中有你将成为未来企业间关系的主流，这些网交织起来就是生态。阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。他们之间没有行政关系、没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体。阿里经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里。
张勇认为，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状链接形成的生态，会成为构建新经济的重要形态。
小前端+大中台
最近，阿里巴巴进行了一次组织升级，设立中台事业群，同时在淘宝、天猫，尝试让一群年轻人组成的“班委”具体负责需要快速反应的前端业务。
这些在业务前线磨练过的年轻人，几十人甚至十几人组成小团队，授予充分的人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做出快速反应。这样的小团队目标清晰、反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。
这一切的前提是有一个强大的中台系统。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系、营销体系、支付体系。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像识别、语音，定位等，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。
中台事业群也会成为阿里巴巴最重要资产“数据”的管理者和开发者。用户数据、商品数据、商家数据等数据，只有在规模化利用和严格的流程下，才有望诞生各种应用和商业决策工具，驱动商业场景升级。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，数据化决策才可能实现，前线业务才能得到足够的产品、数据和技术支援。
角色扮演与徽章薪酬
“小前端”具体是如何运作的？这在美国鞋类电商Zappos表现更为明显。
Zappos的员工不再有具体职位，传统职位的职能被分解为一个个“角色”，每个角色都有约定好的职责范围。员工可以自行选择自己的角色（可以多选），并根据角色要求决定工作内容。以市场营销圈为例，圈内的角色包含社交媒体、广告、网络营销、品牌发展等。
“角色”的自驱动和自管理有三种机制。
第一个机制是“领导链”，负责制订本团队的目标、给员工指派角色、监督员工表现。通过这样的方式，Zappos对员工保持一定程度的控制。不过，这种控制是针对角色而非员工本人的。
第二个机制是“代表链”。每个单元自行选出的成员代表，负责将单元里产生的问题与困惑向有更高权限的单元汇报，以确保团队的健康运行。
第三个机制是开会。如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的“管理会议”上提出，管理会议会明确不同角色的职责范围，制定Zappos的发展方向和目标。与此同时还有“策略会议”，让员工交流彼此的工作进度，讨论出现的困难并制定下一步行动计划。所有员工都能在会议上畅所欲言。
在传统公司，升职是对员工资历和工作表现的认可。Zappos的薪酬是由角色决定的，徽章代表了这些角色背后的工作或技能。
每个员工将根据自己拥有的各种角色和技能获得不同的徽章。例如，你是瑜伽高手并愿意教同事瑜伽，可以获得“瑜伽大师”徽章。员工可以自主决定在Zappos扮演怎样的角色，角色越多，获得的徽章也越多，薪酬也就越高。
因此，员工如何“升级打怪”走向人生巅峰？Zappos的答案是：多学习不同的技能吧！
（本文部分资料来自阿里巴巴CEO张勇的演讲）
所有商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。当信息文明全面取代工业文明，公司作为工业时代的组织形态，也将面临变革和升级。这是所有企业面向未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。
未来组织会演变成什么样子，现在虽然还很难看清楚，但越来越多不喜欢循规蹈矩的企业所进行的探索表明：未来组织最重要的功能是赋能，而非管理或激励。
赋能而非管理
根据《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书，赋能型组织不同于以科层为特征、以管理为核心职能的公司，它不激励、不管理，只为组织参与者提供更高效创造的环境和工具。
赋能的原则有三大特征——
第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。
第二，赋能比激励更依赖文化。价值观、使命感吻合是吸引未来人才的关键，为了享受适合自己的文化，精英们愿意付出、拥护、共创。
第三，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。
谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇贴在墙上的任务挑战说明，一个周末就把AdWords算法搭建完成的。而且这5个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。
赋能，是未来组织创新最重要的任务。
阿里巴巴CEO张勇认为，赋能型组织有三个关键点：从树状组织向网状组织转变，形成“小前端、大中台”的架构，放手让更多年轻人掌舵。
组织网状化
传统公司的管理架构如同一座金字塔，张勇认为在这样的架构下，一个人最多只能有7个人直接向他汇报。但互联网时代的组织，人与人之间的链接需要更高效、瞬时和扁平。因此，赋能型组织是从树状结构转变成网状，管理理念是从控制转变为赋能。
最近，阿里巴巴正在尝试通过“班委制”来达成这一转型。
在网状结构下，公司内不同团队会基于共同认知，在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动地工作。2014年初，阿里把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍。
不仅在企业内部，未来企业间的关系也会互相结成网状。边界消失了，你中有我、我中有你将成为未来企业间关系的主流，这些网交织起来就是生态。阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。他们之间没有行政关系、没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体。阿里经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里。
张勇认为，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状链接形成的生态，会成为构建新经济的重要形态。
小前端+大中台
最近，阿里巴巴进行了一次组织升级，设立中台事业群，同时在淘宝、天猫，尝试让一群年轻人组成的“班委”具体负责需要快速反应的前端业务。
这些在业务前线磨练过的年轻人，几十人甚至十几人组成小团队，授予充分的人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做出快速反应。这样的小团队目标清晰、反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。
这一切的前提是有一个强大的中台系统。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系、营销体系、支付体系。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像识别、语音，定位等，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。
中台事业群也会成为阿里巴巴最重要资产“数据”的管理者和开发者。用户数据、商品数据、商家数据等数据，只有在规模化利用和严格的流程下，才有望诞生各种应用和商业决策工具，驱动商业场景升级。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，数据化决策才可能实现，前线业务才能得到足够的产品、数据和技术支援。
角色扮演与徽章薪酬
“小前端”具体是如何运作的？这在美国鞋类电商Zappos表现更为明显。
Zappos的员工不再有具体职位，传统职位的职能被分解为一个个“角色”，每个角色都有约定好的职责范围。员工可以自行选择自己的角色（可以多选），并根据角色要求决定工作内容。以市场营销圈为例，圈内的角色包含社交媒体、广告、网络营销、品牌发展等。
“角色”的自驱动和自管理有三种机制。
第一个机制是“领导链”，负责制订本团队的目标、给员工指派角色、监督员工表现。通过这样的方式，Zappos对员工保持一定程度的控制。不过，这种控制是针对角色而非员工本人的。
第二个机制是“代表链”。每个单元自行选出的成员代表，负责将单元里产生的问题与困惑向有更高权限的单元汇报，以确保团队的健康运行。
第三个机制是开会。如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的“管理会议”上提出，管理会议会明确不同角色的职责范围，制定Zappos的发展方向和目标。与此同时还有“策略会议”，让员工交流彼此的工作进度，讨论出现的困难并制定下一步行动计划。所有员工都能在会议上畅所欲言。
在传统公司，升职是对员工资历和工作表现的认可。Zappos的薪酬是由角色决定的，徽章代表了这些角色背后的工作或技能。
每个员工将根据自己拥有的各种角色和技能获得不同的徽章。例如，你是瑜伽高手并愿意教同事瑜伽，可以获得“瑜伽大师”徽章。员工可以自主决定在Zappos扮演怎样的角色，角色越多，获得的徽章也越多，薪酬也就越高。
因此，员工如何“升级打怪”走向人生巅峰？Zappos的答案是：多学习不同的技能吧！
（本文部分资料来自阿里巴巴CEO张勇的演讲）